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1、分仓物流商管理流程及方案,报告人：薛奎报告日期：2017年4月,02,03,04,分仓物流商的管理流程,分仓物流商的续签及更换,经验总结,01,分仓物流商的选择及确定,分仓物流商的选择及确定,目标,降低成本；减少资本；改进服务;转移压力,生活没有目标，就像航海没有指南针。,利用思念品牌吸引投标， 选择合适物流合作商， 践行共同进步的理念。,企业形象、专业度,思念经销商不考虑作为分仓的仓配合作商,分仓物流商的确定,1、确定方式：,所有分仓物流商均需通过招标方式确定,2、确定原则：,本着公平、公正的原则，排除私人感情,3、招标组织与参与：,由省区组织，大区总监、大区财务或省区财务、招标办、营管部参
2、与进行,4、实地考察：,对投标方提报的资质，由省区经理和省区营管进行实地考察，确认物流商的各项投标条件是否属实，确定招标对象；,分仓物流商的确定,5、竞标：,经实地考察，符合条件的物流商参加竞标，由大区总监、大区财务或省区财务、招标办、营管部共同参与的招标会选出各项指标最符合要求的物流商；,仓储评分表,分仓物流商的确定,仓储、配送评分表为参考，分仓可根据实际需求进行项目和分值的调整,配送评分表,5、竞标：,中标方一经确定，不允许二次外包,6、合同签订：,确定中标方后，走OA中标流程签报，审批结束后签订仓储配送物流合同，,试用期为3个月，物流商在试用期内出现严重的过失造成重大损失或满足不了服务需
3、求，思念公司有权终止合同并重新选择合作方。,分仓物流商管理流程,分仓类型,A:仓配一体服务=仓库租赁+仓内运营+配送服务；B:仓储运营服务=仓库租赁+仓内运营；C:仓库租赁服务；D:仓内运营+配送服务；E:仓内托管服务。,分仓类型,仓配一体,仓储运营,仓库租赁,仓内托管,订单后的一体化解决方案,仓和配的无缝链接,节省资源方便管理,一站式服务,仓库租赁服务,淡旺季增容重新谈判,提供仓库和仓内管理,无法降低运作成本,小客户和零散产品托管,单纯的仓库管理服务,优化运营成本,仓内服务+配送,淡旺季增容重新谈判,自己租赁仓库,无法做到高效率低成本,提供仓和配的服务,无法和配送进行无缝对接,仓和配容易发生
4、矛盾,1：类型：综合性仓配一体=仓库+仓内运营+配送2：服务项目：无缝式对接订单预处理、计划执行、库内作业、发运配送、拒收返回以及上下游的单据账务。3：服务范围：武汉市三家DC仓（沃尔玛、中百、中百便民），近80家直营门店、经销商20家。4：管理指标 ：常年库位1200平，存货2-3万件，库存周转率30天。日均配送量 1000-3000 件，高峰配送 5000-10000 件，整体配送达成率95%以上。新鲜度 99% 以上。,武汉分仓及物流总体情况,规划：仓储规划、配送规划,监督及考核：日即时库存表、日物流追踪表、盘点表、费用对账表、考核表,沟通反馈：现场督导会、问题沟通协调会、月度总结会、高
5、层碰头会,作业管理：进出库管理、配送管理、单据管理,满足需求,一心、二规、三管、四会、五表,KA销售规划渠道调配计划推广档期,分仓配送计划,物流商提供仓配资源保障,分仓进出货计划,一心：以满足需求为核心,省区营管依据每月依据KA促销规划、渠道调配计划、推广档期提前合理制定分仓进出货计划和配送计划，并对接物流商。物流商准备好与分仓进出货计划和配送计划相匹配的库位、人员、车辆等资源保障，通过运作以满足分仓的需求，从而使分仓更好的服务于销售。,1200-1500平 储位规划,15台冷藏车 每车配送两次,增加临时库工6人、工作时间安排,库容,人员,车辆,二规：依据销售计划规划仓储资源、配送资源,线路、
6、时间,配送,储位规划,储位规划遵循原则：产品按大类以流量大小进行规划，大进大出产品如简装水饺、简装汤圆靠近门口，手打及精装汤圆次之，面点、休闲类产品存放在仓库最后。,配送线路规划,配送线路规划,1.合理设计配送路线，最终达到节省时间、运距和降低配送运输成本的目的；2.寻找最短运输路线，目前普遍采取滴水式配送线路规划和最短路径设计的方法。,仓储物流管理流程,三 管,三管：进货管理,三管：出货管理,严格按先进先出原则！,最后总结反馈,第三配送实时跟踪,其次按线路配送（先直营后渠道、先紧急后正常）,首先按线路装车、核对签收（订单数量、送货单据）,配送司机与促销员、业务员保持联络（微信群沟通）解决配送
7、中的问题。,物流商要提供证件齐全的箱式制冷营运车辆，不能与生鲜与异味货物同车运输；车况良好、车辆制冷设备工作正常，所有车辆必须配备全程温度监测设备及GPS,三管：配送管理,配送管理三步曲：事前部署事中跟踪事后总结,针对容易出现问题的配送区域和配送线路提出优化意见,今日配送未解决问题沟通应对措施,1：物流商专项客服与营管、财务开单对接。2：要求：出库单据邮箱发送、入库单当日上传、 出库当天上传报表、验单三天回收。3：每张单据有当事人签字确认，营管和物流商交接时签收。4：财务核对后记录问题单据、分清问题责任、未回收单据每日提醒催收。,三管：单 据 管 理,不定时召开公司销售人员、物流专项经理、仓储
8、配送主管沟通协调会解决目前存在的问题提出改善意见。,针对三管现场中发现的问题立即与专项经理沟通改善。,四会：现场督导会、问题沟通协调会、月度总结会、高层碰头会,现场督导会,问题沟通协调会,月度总结会,高层碰头会,每月初与服务商对上月仓储物流配送情况总结汇报，对下月规划仓储物流工作布置安排。,省区经理/销售经理与服务商高层的无缝对接推动服务商执行力提升。,四会：现场督导会、问题沟通协调会、月度总结会、高层碰头会,案例一：家乐福门店要求上午11：00前到货，已12:00了送货车辆还在别的门店，怎么办？,案例二：DC仓爆仓，物流商车辆被压两个晚上不卸货，如何沟通？,解决办法：要求项目经理迅速解决问题
9、，并在问题沟通协调会议中讨论，形成解决办法。,解决办法：首先想尽办法在DC仓抢仓备货，再沟通项目经理和物流商领导层阐释问题的因果，寻求谅解和配合。在问题沟通会中商讨解决办法，同时通知省区与物流商高层衔接。,库存表：分析库存状况，大日期库存预警及处理追踪,盘点表： 确保资产安全，账实一致,物流追踪表：落实配送完成情况、追踪问题单据,费用对账表：核实费用，明确责任，杜绝无效配送,五表：日即时库存表、日物流追踪表、盘点表、费用对账表、考核表,仓储物流考核表:对服务商服务评价，促进改善。,五表：日即时库存表,说明：通过日报表的追踪可以对库存量和产品新鲜度进行管控，以便满足KA各直营卖场及经销商的需求。
10、,五表：日物流追踪表,说明：追踪表重点关注到货及回单日期，对未完成的作业要及时跟进和处罚，同时重视退货明细，同一系统反复出现相同品项产品退货要及时与KA/直营经理沟通解决。,五表：月 盘 点 表,说明：盘点是重要的库存管理手段，通过营管、财务和物流商三方协同对库存量及新鲜度的清查，可以有效的整理库存，及时清理不良库存。,五表：月物流费用对账表,说明：月物流费对账可以明确反应当月的物流费用，同时可管控物流服务水平。,五表：分仓物流商考核评价表,仓储物流管理流程,说明：通过此评价表能够对服务指标进行考评，督促物流商进行改善。,规划：仓储规划、配送规划,监督及考核：日即时库存表、日物流追踪表、盘点表
11、、费用对账表、考核表,沟通反馈：现场督导会、问题沟通协调会、月度总结会、高层碰头会,作业管理：进出库管理、配送管理、单据管理,满足需求,通过对物流商二规、三管、四会、五表的管理，最终达到满足需求的核心,物流商的续签及更换,分仓物流商的续签及更换,A:分仓物流商的续签1、财年内各项考核指标都能达到公司的标准，服务能够满足分仓需求；2、出现问题能够有效的沟通、快速改善。3、维持价格不变，合同平签。,分仓物流商的更换,分仓物流商的更换1.招标后试用期内各项考核得分达不到改善的标准；2.试用期内出现与招标承诺不相符的情况并影响到我方正常的销售运作；3.合作期内出现违反合同约定条款的情况；4.物流商的服务无法满足我方要求，消极对待。,重新选择物流服务商,经验总结,营 管,公司财务,物流商,有序的管理和衔接！,资源调配在二规、过程管理在三管、问题解决在四会、结果运用在五表，管理核心在满足服务。,好的物流商能提供优质的服务、效率更高。,个人执行力决定企业执行力：对问题、对每项工作追踪落实到底。,围绕既定的管理发展目标，通过各种沟通有效组织团队及利益方协作共同完成，达成双赢。,THANKS!,
