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1、全面培训体系的建立和管理,什么叫培训(Training),有计划地去教授和改善别人的工作能力, 使之能提高工作的业绩的过程。,“人的行为的有计划的变化”,培训是企业的福利？还是企业一项真正的卓有成效的投资？ 培训的整体有效性是取决于某个培训课程的精彩程度？ 还是取决于企业自身整体的、科学的培训能力及培训管理体系？,培训的形式,培训需求调研,培训内容和方式,培训计划及实施,培训实施的管理与监控,培训体系设计的指导思想,有关培训体系,2，为什么要建立培训体系？,4，培训体系类別,5，培训体系架构,1，当前培训现状分析,请陈述自己在培训工作中遇到的最大问题，以及本次培训最希望解决的问题,3，培训主管
2、的能力要求,视觉游戏-“比泽尔德幻觉”,视觉游戏-“黑林图形”,企业培训常见的8个误区,1，流行什么就培训什么,2，培训是一种成本,3，企业效益好时，不需培训,4，企业效益差时，无钱培训,5，高层管理人员不需要培训,6，培训是灵丹妙药,7，培训工作流于形式,8，培训后员工流失不合算,企业培训常见的10个问题,思考：为什么培训没有效果？,为何听了许多课，效果仍然不佳呢？根据心理学家研究指出： 传统的学习法只能吸收10-30% 并且随着时间会逐渐遗忘 好的培训课程为确保高度学习效果 采用最科学的“多重感官学习法” 使您在有限时间内获得最大的成效,小组讨论： 帮助您把授课内容经由众人智慧、经验、激荡
3、放出光芒,角色扮演： 身临其境，去体验各种角色的心理状态，扩大自己内心的舒适区,深度会谈： 发掘潜意识的障碍，释放成功能量,静心冥想： 超越纷扰的思维，直接获取生命深处的能量及提升生命自觉的能力,作业练习： 循序渐进，建立系统性知识与各主题的认知,情景活动： 深入领悟生命真理，塑造高峰经验，扩大成功的惯性能力,行动指南： 提供课后明确的行动方针，快速与现实生活结合，让课程知识转化为成功经验,培训不能够为企业解决什么问题?结构性、制度性、机制性方面原因产生的问题,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养职业生涯发展关键技能,组织面 提高
4、生产力，降低成本 提升质量，增进顾客满意度 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,从组织与个人看培训目的,培训能够为企业解决什么问题?员工素质与技能方面原因产生的问题沟通协调方面原因产生的问题,人力资源管理体系：包括五项基本工作（5P模型）：识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）,有效的培训运作和评估体系,新员工培训系统化,管理者培训制度化,业务人员培训持续化,建立完善开放式的人力资源培训体系,培训支援系统（经济、环境）,人力资源部、各部门,基础,核心人才培训专业化,四大课题,
5、为什么要建立培训体系？,企业大学建构的蓝图,人力资源发展的具体实践落实人才开发流程 确保人才开发质量,永续经营 人才为本,为什么要建立培训体系？,什么是培训体系？,培训体系是公司开发人才能力的系统架构培训体系是公司的人力资源制度流程之一,建立培训体系的前提条件?,有正确的人才培育理念公司政策及高层主管的支持部门主管支持或成立教育训练委员会专设教育训练单位执行及推动,培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语 公司培训理念培训与发展工作原则与要求 公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管
6、理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理,培训体系文件,依职等区分A,B,C,D,E职等1,2,3,12职级依阶层区分高层、中层、基层主管列示职称资深、新进员工,新进人员训练体系职能别训练体系管理发展训练体系质量管理训练体系内部讲师培训体系操作人员训练体系国际化人才培训体系进修教育训练体系信息科技训练体系专案课题别训练,可依各公司规模、需求不同来决定,培训体系类別,立体式的培训体系架构,同心圆式的培训体系架构,培训体系架构,培训体系范例,OJT (工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING),海外据点训练体系,OFF-JT (集中训练),国际化人才培育体系,进
7、修教育训练体系,新进人员训练体系,内部师资培训体系,管理才能训练体系基层主管中层主管高层主管,职能别训练体系业务人员资材人员营销人员制造人员研展人员直接人员行政人员班组长财务人员 秘书助理,TQM训练体系,派外训练：国内、国外,IT应用训练体系,部门自办训练,公司教育训练体系,类 別,职,管 理 研 修,专 门 研 修,国内进修,国外研修,经理人员,一级主管,二级主管,三级主管,技,师,四,级,主,管,工,程,师,管,理,师,专,业,工,程,管,理,师,高级,研究,新进人员,经营研讨会,年度政策管理训练,初任讲习,初任讲习,TWI训练,新进人员讲习,CDA辅导员训练,簡报技巧,专案管理,谈判技
8、巧,在职训练,专题讲座、公司外研修,国,內,大,学,研,究,所,研,修,国立科技大学,管理课程研修,专,业,技,术,研,修,日,本,短,期大学,位,问题分析与决策,公 司 外 训 练,IE手法训练,企 业 大 学,初任讲习,MTPAC三级培训,二级培训,专业经理人培训,沟通技巧,讲师训练,企 业 大 学,中华汽车工业股份有限公司人才培养体系,厂内教育训练,厂外教育训练,工作岗位训练,海外研修,中华汽车协力会,培训中心公开班,其它公民营机构,自我发展教育,核心管理职能,专案训练,核心职能专业职能,新进人员训练,年度研修,专案研修,一般研修,各级主管,现场指导,培育部属,服务部办理汽车专业课程,公
9、司培训体系图（范例）,-麦当劳创始人雷克罗克,不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资,钱跟智能（talent）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（talent）却是不可能的，所以必须花心思去发展。,培训就是让员工得到最快的发展,很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。,在正确的时间提供正确的训练,需求评量者Needs Assessor,资源整合者Resources Integrator,制度执行者System Executer,知识服务者Service Provider,绩效评估者Performance Evaluator,培训主管在企业中
10、的五种角色,培训主管必须具备的能力,培训主管必须具备的知识 (Knowledge ),培训ADDIE流程成人学习心理学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业产品、 客户、 市场相关知识培训趋势及外界服务信息,培训主管必须具备的技能 (Skill ),培训体系的规划能力培训需求的评量诊断技巧撰写培训企划书的能力沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧课程设计与教材开发教学设备与科技的运用创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧,培训主管必须具备的态度 (Attitude ),深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感以积极态度面对挑战具备EQ及AQ(忍受挫折力)以服务热情助人成长虚心学习，快速学习
11、,有效提升培训的价值,以绩效提升为导向培养解决问题的能力希望所学能应用到工作,专业能力Professional Skill,P-101P-102P-103P-104P-105P-106P-107P-108P-109P-110P-111P-112P-113H-101H-102H-103H-104H-105H-106H-107H-108,企业教育训练概论HRD人员之角色及功能成人学习与心态训练需求评量技巧课程企划能力表达技巧回答问题技巧训练评估技巧教学技巧训练成本控制应用计算机于训练信息运用力时间管理企业文化认识EQ人际关系与沟通技巧倾听技巧自信力之培养团队共识心智模式生涯规划技巧,训练趋势与新知
12、技巧人力资源发展策略教育训练体系规划终生学习企业改造与人才培育课程推广技巧解决问题技巧创意思考与教学企业讲师技巧训练与发展技巧教学资源运用管理远程教学企业大学国际化人才培育辅导技巧人际冲突管理生涯发展与自我成长人际敏感度技巧谈判协商技巧压力调适跨文化沟通,人际能力 Human Skill,P-201P-202P-203P-204P-205P-206P-207P-208P-209P-210P-211P-212P-213P-214H-201H-202H-203H-204H-205H-206H-207H-208,1H1H2H3H2H3H2H3H3H2H2H2H3H2H3H3H2H2H3H2H3H,2
13、H2H3H2H2H2H6H2H6H2H2H2H2H2H3H3H2H6H3H3H6H3H,HR人员培训蓝图,做好培训工作的十六条学习原理,成人是通过干而学的。采用真实的例子。成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。在非正式的环境氛围中学习。多样性是增添生活情趣的佐料。消除恐惧心理。培训经理要做一个推动学习的促进者。向学员宣布学习目标。,熟能生巧。引导和启发。给予信息反馈。采用训练的转换原理。所有的活动要紧扣学习目标。留下一个好的初次印象。要有热情。重复学习。,培训案例之思维模式,培训体系设计的指导思想,一、培训体系设计的原则,二、一个中心和两个基本点,培训的形式,培训需求调研,培训内容和方式,
14、培训计划及实施,培训实施的管理与监控,培训体系设计的指导思想,有关培训体系,培训体系设计的指导思想,1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现， 有利于竞争能力、获利能力的提高。2、体系设计的具体原则： 有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。3、体系设计的针对性原则： 培训内容的针对性 培训形式的针对性 培训对象的针对性,一、培训体系设计的原则,二、一个中心和两个基本点,1、“以员工为中心”2、“分析培训需求、确定培训目标”3、“培训效果评估”,案例：美国企业员工培训发展趋势,培训员工“不惜血本”,目标管理,每次晋升都有不同的培训要求,一、培训需求的调研二、培训需求的路径分析,培
15、训的形式,培训需求调研,培训内容和方式,培训计划及实施,培训实施的管理与监控,培训体系设计的指导思想,有关培训体系,培训的目的一般是基于四种需求:即企业发展需求、业务开展要求、 岗位任职要求、个人发展要求。,培训需求=期望表现现有表现,战略分析,年度发展规划,HR系统分析,建立培训体系,重大事件分析,确定事件影响,职位分析,明确工作职责,现存问题分析,找出问题原因,业绩分析,绩效结果反馈,职业发展前瞻性需求,突出重点培养,培训需求调研,确认培训需求,建立培训目标,培训需求调研流程图,培训需求调研常见的五种途径,专长能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,从绩效不佳分析能
16、力需求,从绩效检讨看培训需求流程,检讨营运绩效,绩效现況,期望绩效,绩效差距(分析),制度与流程,战略思想 K S A,员工才能 K S A,文化及领导,科技运用,能力现況,期望能力,人力资源管理过程,环 境,满意的工作绩效,为工作异动作准备,工作内容变化,为晋升作准备,预期的工作技能要求,不充分的员工技能,充分的员工技能,培训解决方案,非培训解决方案,随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，,职业发展前瞻性培训需求分析,对新进员工没有专人工作现场指导,孙英杰来公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工作怀抱着
17、热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰逐渐抱怨工作做不来， 请教同事问题常不理不睬，他的上司陈 经理又因工作忙碌常开会，没有关心及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司环境不是他想要的,情境案例：来公司的新人感到后悔,为什么孙英杰会抱怨对公司不满意？,上司不够关心且缺乏沟通,对新进员工缺乏系统式的培训,真正需要的解决之道是什么？,对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留才、展才，应有系统思考及作法。,主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作中自己历练就会提升能力，其实，会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大,刘课长来公司已12年多了，当初从学校毕
18、业就抱着满腔热忱到本公司，由于年轻肯学也十分用心，因此在工作五年多被公司提升为制造课长，然而，由于每天工作忙碌，也无从进修或参加培训，公司上级主管的要求是只要努力做好手头工作就好，刘课长每天早出晚归，一晃也就12年了，最近在一次偶然机会参加大学同学聚会，他才发现自己过去多年来能力及知识停留在某种阶段，没有成长，同时，面对未来也没什么目标或愿景，只能过一天算一天，脑中不禁茫然，是否自己就这样过一辈子？,案例:刘课长的茫然,*,思考下列问题：,Q1.为什么刘科长会觉得茫然?,刘课长只局限于某些既有知识与能力，自己并没有成长进步只重眼前工作，解决眼前问题固然重要，但职业生涯的前景也需要考虑,Q2.每
19、天在工作上努力做事也没错，但似乎欠缺了什么？,自己会觉得个人竞争力没有增加对自己的未来感到模糊,Q3.从公司立场可以做那些努力？,公司对员工的能力成长必须关注公司必须关注员工的绩效与价值公司对员工的未来发展需要关注,1、访谈法a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；b、确定访谈对象及人数；c、准备好访谈提纲；d、整理并分析访谈结果。,培训需求调研的方法介绍,2、问卷法a、培训实施者列举所有想要了解的事项；b、将列出的事项转化为问题；c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；d、对卷进行编辑，并最终成文；e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；f、将修改好的问卷
20、分发给事先确定好的调查对象；g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。,年度培训需求调查表,主管人员工作技能课程需求问卷,主管人员工作技能课程需求问卷,中层主管训练课程需求问卷,中层主管训练课程需求问卷,如何掌握中层主管培训需求,工作要求达成工作目标要求指导培育部属需求领导效能发展要求绩效回馈与改善要求,组织要求事业单位主管要求上級主管相关部门要求组织改变与发展要求,管理者本身自我需求自我要求与能力发展职业生涯发展需求有效解決问題需求,中层主管培训需求,经营者要求经营策略与重点要求训练政策-短期速效企业文化、规章制度,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将
21、在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,中层主管管理培训架构,中层主管培训架构,企业培训的ADDIE流程,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015培训需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场
22、目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,海尔集团人员素质解决方案,KEDC(Kodak Education Development Centre),KLDC(Kodak Learning Development Centre),柯达原来有个规定，每名员工每年要接受40小时以上的培训。,柯达中国，每年的人才流动率约为10%,所提供的培训应使每名员工至少在5年内保持其职业竞争力,“培训(training)”到“学习(learning)”,网上大学,学习资源,社会培训,学位学习,课程
23、 ,课程都是专门为“核心人才”设立的 “让有能力的人先培训”,一、职前教育二、在职培训三、脱产培训四、自我开发,培训的形式,培训需求调研,培训内容和方式,培训计划及实施,培训实施的管理与监控,培训体系设计的指导思想,有关培训体系,培训的形式,培训的形式,在职培训OJT,职前教育,脱产培训,自我开发,在职辅导训练,公司外部培训,公司内部培训,外派短期培训,外派长期进修,外派国外留学,外派实习考察,内部组织学习,外聘培训机构,在职辅导,工作轮换,一、职前教育a、职前教育的必要性b、职前教育的内容及程序C、职前教育的形式,二、在职培训a、在职培训的优点和缺点优点：节约成本；受训者迅速得到工作绩效的反
24、馈，学习效果明显。缺点：主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好的设计。,在职培训的程序,三、脱产培训1、外派学习 外派短期培训 外派长期进修 外派留学2、公司内部学习公司内部组织学习 其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。外聘培训机构培训 其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。四、自我开发五、附表附表3-1：特殊工艺操作人员上岗资格确认记录附表3-2：特殊岗位上岗培训和资格确认情况表,历练 (Empowerment),五种人才培训途径,教育 (Education),改变一个人的行为与技巧(短期速效),改变一个人的未来思想及行为,个人自发性的思想及行为
25、之转变,改变一个人的思想与心态,训练 (Training),发展 (Development),学习 (Learning),因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧,Education,Training,Development,Learning,Empowerment,“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”,“人人是人才”、“赛马不相马”,“海豚式升迁”,下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任。,最基础的做法管理是严肃的爱！培训能体现第一 目标“明”第二 规则“细”第三 责任“清”第四 培训“透”第五 文化“劲” 第六 控制“严”第七 领导“先”第八 创新“强”第九 精神“
26、恒”,价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干,回报社会（与供应链共同提高）,回报社会对消费者的忠诚及共同提高,1.培训需求围绕企业发展目标,5.培训监督体系（培训与激励相结合）,4.培训绩效评价与人力资源相结合，提高培训效果,2.不断创新及拓展培训内容及形式,3.创新培训的支持（基础及软硬环境）,海尔集团培训同步流程,一、培训的一般内容二、分层级培训内容三、分职能培训内容四、培训的方式,培训的形式,培训需求调研,培训内容和方式,培训计划及实施,培训实施的管理与监控,培训体系设计的指导思想,有关培训体系,培训的
27、一般内容,（KNOWLEDGE）,培训的内容,知 识,技 能,行为模式,态 度,员工工作成绩,（BEBAVIORAL PATTERNS）,（SKILLS）,（ATITUDES）,=（知识+技能+行为模式）态度,行为模式（BEBAVIORAL PATTERNS）即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式,97,COPYRIGHT DAVIS,分层级培训的特点强调培训对象的管理等级；强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力强调标准化、规范化的教育培训,分层级培训内容,分级管理发展体系架构,一般形式下的基层培训蓝图,业务技能,A11,主管角色任务,A12,成本意识,A13,基本管
28、理技能,A14,目标管理与绩效考核,A15,人力资源管理,A16,管理与基准,A17,工作效率,A18,智慧财产保护,A19,简报技巧,A21,电脑化管理,A22,成本分析与控制,A23,思考逻辑,A24,时间管理技巧,A25,技巧,A26,法务常识,A27,.,.,法,A28,的管理才能训练,人际技能,B11,关心与助人技巧,B12,有效沟通技巧,B13,人际合作技巧,B14,基本激励技巧,B21,组织内之沟通协调,B22,员工问题分析处理,B23,有效面谈技巧,B24,团队共识之建立,自我成长,C11,自我分析,C21,生涯规划,C22,自我管理,A.提升管理效能管理者基本技能透过目标管理
29、提升绩效有效沟通技巧如何激励员工,B.开发员工才能如何开发员工才能前程规划概念员工问题之诊断与辅导,C.有效因应环境变动企业文化新面貌与展望财会知识法务知识,基层主管课程系列,汤米的故事,汤米是波音公司的一个负责保洁的勤务组长，连续四年获得管理标竿的称号。专家组记录了某日汤米向他的三个部下布置工作任务时的情景：汤米对这三个清洁工说：“你们三人好！明天巴克斯项目要开工，有三个操作室需要彻底打扫。 玛丽，你负责一号操作室，打扫得越快越好，打扫完，回来见我。好，你可以走了”。 玛丽走后即对第二人说：“艾伦，你负责三号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，一小时内完成。好了，你也可以走了”。 然后接着又
30、对第三个人说：“劳拉，你负责七号操作室，要特别注意玻璃和地板，你来看，玻璃要没有水珠痕迹，地板要擦成这样的程度。好，现在是二点，三点三十分我去验收！”,中层主管培训蓝图,人力资源 政策,变革管理,薪资福利管理,员工发展,绩效考核,教导技巧,沟通技巧,目标设定,甄选与面谈技巧,建立高绩效 团队,人群管理 研讨会,策略性领导统御,时间管理,会议领导,专案管理,流程管理,企业理念,服务与质量管理,企业理念,自我了解,管理技巧,领导统御,资源管理,服务管理,中层干部课程系列,高层主管培训蓝图,高层核心课程,克劳顿村-约翰-韦尔奇领导发展学院,培训的方式,a、高层管理人员的培训方式,高级研习班、研讨会、
31、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等 也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。,多层参与管理,举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座,鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格,参观某个行业,组织员工开展创新竞赛,让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议,b、中层管理人员的培训方法：工作轮换、,c、基层管理人员和基层员工培训的形式,没有应用就没有价值 ! 没有行动就没有结果!,成人学习与学校教育的差别,不同的培训方法,培训方式 效果（三个月后回忆率） 形式,解释举例实践通过教来学,70%72%85%100%,10%32
32、%65%100%,讲课讲义录像讨论实例展示扮演模拟游戏、练习案例作业本互动软件向第三者解释、演示和辅导,短于20分钟运用例子分析短于15分钟不同录像好的演讲， 而用鲜活的例子有目的的问题允许团队去回答问题有目标的直接的反馈 -具体 -相关 -有深度 -有依据 -实用,最好的培训,我将向各位解释如何飞翔！,从这张图可见,这只鸟将向各位解释如何飞翔！,培训讲师体现的四大价值,第一是给知识：传授经验、传授知识,第二是给系统：系统常识,第三个是给思想：讲师的思想,第四是给机会：激发学员交流,1, 培训不分“新兵老兵”,而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职
33、员,2, 了解别人的工作,3, 了解别人眼中的“我”,公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司,一是注重人格的培养,二是注重员工的精神教育和人才培养。,三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。,四是训练员工的细心。,“出产品之前先出人才”,一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。,- 松下幸之助,“50%的训练，50%的操练”,“不仅用你，而且培养你”,公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习业务知识,向日葵计划（ ）,第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事,然后进入自我管理阶段，做好应该做的事,进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而
34、且要思考如何为团队做出更大的贡献,最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。,公司“心力交瘁”课程与模拟角色,阿姆斯特朗案例,第一份见面礼就是培训,无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。,一、建立培训组织二、编制单项课程培训计划三、编制年度培训计划四、年度培训计划的实施,培训的形式,培训需求调研,培训内容和方式,培训计划及实施,培训实施的管理与监控,培训体系设计的指导思想,有关培训体系,与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。为适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代
35、化。制定培训计划及实施的步骤：,培训计划及实施,培训监督实施负责人,质量保证实施监督,董事会/经理办公会,总经理/分管副总,HR部主管,HR部/培训主管,各部门/单位主管,各部门全体员工,质量保证监督,培训工作的决策机构,培训工作总负责人,培训组织工作负责人,培训组织工作实施负责人,部门培训工作负责人,被培训者,培训效果评估负责人,一、建立培训组织,1、培训组织结构设置图,克劳顿村的“村长”、GE全球副总裁科卡伦认为，GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。,a、培训决策机构公司经理办公会（或董事会）是培训工作的最高决策机构；公司最高领导层要从公司长远发展的角度，制定公司员工培训的长远规划，
36、并写进公司的年度计划中。b、培训工作专门负责人:总经理或分管副总经理是培训工作的专门负责人。c、培训工作组织者公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织工作，实行培训工作人力资源部主管负责制。d、培训工作实施者培训主管接受人力资源部主管的领导，作好培训的各项具体工作，其工作效果对人力资源部主管负责。e、被培训者:公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的支持。f、培训工作监督实施者公司质量保证部作为对培训工作进行监督的部门，完成对培训实施部门（主要是人力资源部）培训结果的考量。,2、培训组织机构说明,培训计划/5W2H,WHAT(培训课程),WHO(授课教师),WHOM(培训对
37、象),WHEN(什么时间),WHERE(什么地点),HOW MUCH(费用预算),HOW TO DO(怎样实施),二、编制单项课程培训计划,三、编制年度培训计划,年度培训计划的制订制定员工培训计划的依据1 .企业发展的战略目标2 .人力资源现状3 .现有的培训能力、财力、物力和时间制定员工培训计划的原则1 .需要原则 2 .可行原则3 .协作原则 4 .效益原则5 .不断改进原则制定员工培训计划的制定程序 对历史的认识-对现状的分析-对未来的规划,培训计划制订,四、年度培训计划的实施,的实施过程分为如下几步：作好培训准备；合理安排好培训进程；发通知；组织培训边实施边反馈 根据实施结果，修正培训
38、计划 培训考核：分两种方式：a、培训结束时，进行考核对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；学员写培训小结；建立个人培训档案。b、培训结束后，回任工作的评价, 回任考核的主要内容：态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。技能方面：业务能力有无提高知识方面：知识面有无增加,培训的具体实施步骤,多级培训制度 不仅为员工更为企业发展,第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能培训日程：
39、与工作同步的一年培训；分别为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会,第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次,第三级别：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的：开发参与者的企业家潜能培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：一年半与工作同步的培训；
40、为期5天的研讨会两次,多级培训制度,培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的：塑造领导能力培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次,培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的：提高领导能力培训内容：根据参与者的情况特别安排培训日程：根据需要灵活掌握,第二级别：总体管理教程,第一级别：西门子执
41、行教程,持续的员工培训策略，专业、标准、实用的培训体系是我们赢得市场的一个法宝! 百年企业 西门子公司,培训的形式,培训需求调研,培训内容和方式,培训计划及实施,培训实施的管理与监控,培训体系设计的指导思想,有关培训体系,一、培训预算管理,三、培训管理的工具,二、培训经费的分配,四、培训效果评估,一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难,企业培训管理现状,培训管理 一、培训预算管理,一、培训预算管理培训活
42、动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培训投入必须产生应有的效益。1、培训经费预算额的确定比例确定法设定基准值，按一定比率决定经费预算额。 培训经费预算额=上年销售收入（净利润）a%人均预算法:培训经费预算额=人均培训经费公司编制员工人数推算法 根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标需求预算法根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。,培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定，预算一般应用于以下几个方面：场地费 食宿费 培训器材、教材费培训相关人员工资及外
43、聘教师讲课费 交通差旅费等二、培训风险管理1、培训的风险有以下几方面：选拔外派学习员工流失的风险 专业技术保密难度增大的风险 培养竞争对手的风险2、培训风险的防范措施有以下几方面：依法建立劳动、培训关系（见附表）建立有效的激励机制鼓励自学，加大职位培训力度完善培训制度，提高培训质量运用法律手段保护公司专利技术,培训管理 二、培训经费的分配,三、培训项目管理 1、组建培训项目管理小组人力资源部主管（组长） 培训专员 培训教师 相关部门主管 员工代表2、制定项目小组工作计划3、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适合部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出开课前
44、意见征询表。做好课程情况跟踪的第一记录课程签到表。4、支持员工职业生涯发展是激励员工的一个重要方面。5, 培训档案的建立与管理,3、培训管理的工具,培训效果评估,一、评估项目及评估内容项目评估内容包括：培训需要的评估；培训效果的评估；培训效率的评估；培训人员的工作评估等内容其中，对培训人员的工作评估包括对培训学员、培训教师和培训工作组织者的评估等内容对培训学员的评估包括两个方面：a、培训教师在课程进程中对学员的评估；b、学员在学习后，学员的直接主管对学员工作岗位的指导性跟踪评估；1、动态评估法 2、比较评估法 3、问卷评估法与培训目标紧密相连； 与受训者的培训内容有关；包括培训的一些主要因素，
45、如培训教师、培训场地、培训教材、培训组织等主要环节；评价结果较易量化； 能鼓励受训者真实反映结果。,一、培训结束的感受 Reaction二、了解或懂得了多少 Leaning三、个人良好工作习惯的养成 Behavior四、良好组织工作习惯的养成Behavior五、企业核心能力养成 Result六、经济效益提高 Result,衡量培训效果的几个标准,培训效果评估的五个层次,5=非常符合；4=比较符合；3=一般；2=比较不符合；1=非常不符合,行为评价量表（下属评估）,培训的量化测定：,培训评估系统,TE=(E2E1) TS T CTE=培训效益E1=培训前每一个受训者一年产生的效益E2=培训后每一
46、个受训者一年产生的效益TS=培训人数T=可持续的年限C=培训成本,评估结果的作用,我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的(培训)收益大约是所需投资的30倍-这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。,每个员工参加培训后要填写一份课程评估表,摩托罗拉公司前培训部主任比尔.维根毫恩,案例：名企培训特色,在职培训 工作轮换,教练辅导,模拟项目小组学习,脱产管理培训 案例研究,管理游戏,外部研修班,与高等教育机构的合作,建立企业管理学院,：培训以细致著称，提倡个体独立 三井：带着实际问题学习，派员到相关单位工作 富士通：提倡自我培训，支持培训要求 D
47、ELL: 太太式培训 迪斯尼：培训从扫地开始通用电气：最好的人才最好的培训最好的待遇每位经理人三年花费100万港币用于培训,可口可乐销售代表金字塔培训,大通曼哈顿银行,如何培训员工？,是为领导提供员工教育的有关信息,重金投入,专门培训机构和专职人员,负责银行领导与员工之间的信息交流,根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划,组织落实各种培训工作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次,大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。,企业培训体系建立的四个阶段,第一阶段：了解学习阶段,企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点,培训特点
48、- 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主- 负责人以兼职为主,存在问题- 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算- 效果无法评估,第二阶段：引入课程阶段,企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理- 规模快速扩张,培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主- 有专职培训负责人,存在问题- 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行- 专业水平较低,第三阶段：资源建设阶段,企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点,培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅- 管理机构完整- 计划性强,存在问题- 重点不明确 - 没有有效推动组
49、织变革- 其他干部缺乏有效配合,第四阶段：精细发展阶段,企业管理 - 规范后期和精细期- 管理体系完善 - 提高核心竞争力,培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显- 专业化分工,存在问题- 增加创造性 - 人员综合能力需提高,世界最先进的HETS（HighEffciencyTrainingSystem）培训体系,重新思考：培训策略,1.培训品质 2.切合需求 3.运用资源 4.核心能力 5.减少干扰 6.经验传承,找对讲师课程设计善用顾问公司加强核心专长训练运用外界场地部门加强OJT,7.重点投资 8.扩大培训 9.强化团队 10.要求效果 11.教学自动化 12.绩效导向,增加项目训练培训内部讲师加强团队训练导入行动学习导入e-learning 注重问题解决之培训,影响实际作法,策略思维,一个人通常很难从与他在文化、背景很相像的人那里学到很多东西。我们通常会从与我们有很大差异的人那里学到很多东西。正是这些差异让我们了解我们是谁，我们的长处和我们的不足。,2005年被称为世界第一CEO卡洛斯戈恩,
