QCC品管圈知识解说ppt课件.ppt

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1、目录,二、课题选定及理由,三、活动计划,五、目标设定,四、把握现状,六、原因分析,八、对策实施,七、要因确认,九、效果确认,十、防止再发生,十一、反省,十二、报告制作,一、QCC团队成立和职责,品管圈：（QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。目的：通过开展QCC品管圈活动，充分调动生产系统广大员工的积极性，充分利用员工的聪明才智与经验，不断提高企业质量管理水平和经济效益的；同时提高员工的知识与个人能力，增加公司的后备力量。为了广泛、深入

2、、扎实地开展QCC品管圈活动，更好地发挥QCC品管圈的作用。,QCC品管圈定义和目的,一、QCC团队成立和职责,组长：负责QCC小组人员的协调、目标制定和计划实施进度；组员：技术部负责原因分析和制定改善对策；组员：生产部负责监督改善措施执行的有效性；组员：质量部负责参与分析和措施实施有效性验证；组员：设备部负责改善措施中的设备调试和改进；,一.定义:确定QCC活动改进方向及陈述选定理由二.目的: 1.选定课题 2.说明选定理由三.内容: 1.课题来源指令性课题指导性课题自行选择课题 (1) 针对上级方针,目标在本部门落实的关键点选题 (2) 从现场或小组本身存在的问题方面选题 (3) 从上、下

3、工序不满意的问题中选题 (4) 从上一期活动的反省问题或残留问题中选取。,二、课题选定及理由,2、课题的评选（1）可从三方面来评估： 针对问题本身考虑 问题的严重性 达成解决的急迫性。 问题是否具扩散性。 针对上司要求考虑 符合部门的方针。 对单位的重要性。 上级关心的问题。 针对圈的实力评估圈的能力共通性在期限内可否完成。,（2）评估前应询问上级相关意见，并收集 相关事实资料。（3）课题的评选方法： 票选法：由圈员依评选项目投票表决 以得票数多少来选定。 评分法：由圈员依五点或三点评分法, 分别按评选项目各自打分， 以总分高低来选定,必要时可 对某一评选项目来加权计分。,二、课题选定及理由,

4、3、课题表述方法 课题按三段模式命名: 第一段:目的,如:降低、提高、缩短 第二段:对象,如产品、工序、过程 第三段:特性,如质量、成本、效率、消耗 不把对策当作课题 文件的整理整顿缩短文件检索时间。 设备的重新改造减少设备故障率。 选定合适的衡量指标。 通常由日常报表使用之指标为佳,前后基准应一致,如使用“量”或“比率”等.,二、课题选定及理由,4.课题选定理由 a.直接写出选择课题的目的和必要性,不要长篇大论陈述背景 b.简明,扼要,最好用数据加以说明 c.可适当使用图表来表示四.相关工具 排列图,直方图,过程能力指数,控制图 简易图表(折线图,柱状图,饼分图,雷达图,甘特图)五.注意事项

5、 1.避免口号式课题 2.避免“手段”或“手段+目的”式课题 3.课题应与圈员构成相对应 4.避免空话和套话式理由,二、课题选定及理由,二、课题选定及理由,一.定义: QCC活动总体的时间规划二.目的: 确定各个活动步骤的时间三.内容: 1.推算各步骤所需时间 （1）数据收集所需时间。 （2）对问题的现象、原因的了解程度。 （3）预期对策可能牵涉到的其他单位及其可能的配合度。 （4）圈在活动期间正常业务的变化。2.拟订活动计划书，并取得上级批准。3.进行活动进度控管。四.相关工具 甘特图（Gantt Chart）五.注意事项 实际与计划不一致时及时变更计划,并知会相关部门和人员,三、活动计划,

6、六. 例子:,4.10,4.10,5.15,5.18,5.30,6.20,6.30,8.5,8.30,9.5,9.10,9.10,三、活动计划,一.定义: 了解需解决的问题的现实情况二.目的:1.把握问题现状; 2.找出问题症结所在,为后面步骤打基础.三.内容: 1.根据课题选定调查对象,调查范围. 2.调查方式: 从统计报表中调查分析 到生产现场进行实地调查 两者结合进行 3.收集数据 数据要有客观性, 收集的数据要有可比性 收集数据的时间性 收集数据的实用性,四、把握现状,4.对数据进行整理,分类 5.找到具体症结和待改进地方四.相关工具 调查表,层别法,排列图,直方图,控制图,散布图,简

7、易图表,流程图五.注意事项 1.课题选定理由与现状把握的区别 2.数据有些要进行多次分层,找出具体症结六. 例子 课题选定理由:,工厂指标,班组问题,选定课题,工厂要求酒精使用量1KG/人*月,2016年本系酒精使用量1.8KG/人*月,减少酒精使用量,四、把握现状,目标1KG,现状把握:,四、把握现状,一.定义: 在充分把握现状的基础上,确定活动改进的程度二.目的:确定解决问题的程度,为效果确认提供比较依据.三.内容: 1.设定目标值: （1）目标与课题相对应 （2）目标以12个为宜 （3）目标要明确,量化,能体现SMART原则 S: specific, 明确，具体 M: measurabl

8、e, 可测量的 A: attainable, 可达到的 R: receivable, 可接受的 (relevant, 相关的) T: time 时间性,五、目标设定,2.制定目标的依据现有规定,基准过去实施实绩水平同业实绩3.设定目标完成期限:可设定阶段性目标四.相关工具:柱状图,折线图等简易图表五.注意事项: 1.目标设定的指标应前后一致 2.设定依据避免空话和套话六.例子 课题: 降低海报印刷报废率 现状: 报废率达产量的9.8%,而“印刷图案不均匀”占报废率的87.6% 目标: 把报废率由9.8%降低至3% 依据: .部门目标为3.5%,而3%低于3.5% .去年生产曾有过3%的纪录,说

9、明3%可以达到 .印刷图案不均占87.6%,即使仅解决80%,报废率也可下降 9.8%87.6%80%=6.87%,即降低到2.93%,因此3%可行,类似工作实绩上司的要求,五、目标设定,一.定义: 针对症结进行具体分析，探求导致症结的可能原因二.目的：分析影响症结的所有可能原因. 三.内容: 1.确定需分析的问题 问题应是现状把握中分析出的症结所在 2.展示问题的全貌 从各个角度分析,如:5M1E;如果是管理问题,从影响它的各个管理系统展开. 使用脑力激荡法,集思广义,尽可能减少遗漏, 将可能的原因全部记录下来. 3.彻底分析原因 末端原因:非常具体的;不是抽象的; 可以确认的;可直接采取对

10、策的.,六、原因分析,四.相关工具: 因果图,系统图,关联图等.五.注意事项: 1.可使用展开分析法和头脑风暴法进行分析 2.正确、恰当使用工具：以适用为原则,六、原因分析,六.例子: 鱼骨图：,六、原因分析,一.定义:对原因分析中分析出的末端因素进行鉴别,把确实影响问题的关键 原因找出来,以便为对策制定提供依据二.目的: 1.找出关键原因 2.确认关键原因是否找全三.内容: 1.确定末端因素 2.初步判定 对末端因素逐条确认 排除不可抗拒因素 初步确定能够判定的关键因素 若圈员对课题较熟悉,初步判定可不用去现场 3. 现场验证 一般形式为要因确认表 :,七、要因确认,要 因-初步判定的关键因

11、素和不确定末端因素确认方式-现场确认,现场测量,试验,调查表,技术分析等.确认依据-被确认要因对问题是否存在影响的判定要求或标准确认内容-根据“确认依据”进行确认所获得的客观信息,尽量用数据说明; 此“确认内容”又是每项对策前的现状确认担当-一般由熟悉该因素的人员担任确认结果-从对问题影响的重要度和频度确定,分“关键因素,次要因素,不存在因素”改善度预估-对关键原因进行改善效果预测备 注-相关的说明事项或添附资料 4.要因确认流程：四.相关工具:调查表,散布图,正交试验设计,简易图表 排列图,过程能力指数,FMEA,流程图,矩阵图,末端原因,初步判定,确认方式,确认依据,取得数据,与依据比较,

12、不是要因,关键原因,次要原因,符合依据,完全不符合,部分符合,七、要因确认,五.注意事项: 1.避免不正确的确认方法: “少数服从多数”, “打分法”, “分析论证”, “是否容易解决” 2.对于人的原因,可设计调查表,到现场调查分析后,取得数据确认六.例子:,七、要因确认,一.定义:对已经确认需解决的原因,逐条提出改进的措施计划二.目的:确定具体的对策安排,为对策实施作准备三.内容: 1.确定需解决的原因 2.针对每一原因提出各种可能对策 3.评价和选择对策 一般从以下方面评价:有效性:是否有效地解决问题 (有效,部分效果,把握不大)操作性:本小组是否方便操作,实施 (能完成,部分完成,不能

13、完成)经济性:是否需投入大量资金或人力 (费用低,能承受,难承受)可靠性:是否会持续有效 (很彻底,较彻底,临时性)时间性:实施时间的长短(1月,1-3月,3-5月)副作用:对其他方面的负面影响(无影响,一定影响,很大影响),八、对策确定,4.制定对策计划:四.相关工具:简易图表,矩阵图,PDPC,矢线图,优选法,正交试验设计五.注意事项: 1.根据实际情况决定是否提出多种对策和进行对策评估 2.对策表中要因应与前面一致 3.对策和措施分开 4.有定量目标值 5.措施具体可行,避免空话,应让人一看对策表就知道如何去做 6.可邀请其他人员参加,必要时先试行再确定 7.实施前先获得上级批准,八、对

14、策确定,铸锭工艺流程示意图,八、对策确定（5W2H）,（1） What是什么？目的是什么？做什么工作？（2）Why为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？（3）Who谁？由谁来做？（4）When何时？什么时间做？什么时机最适宜？（5） Where何处？在哪里做？（6）How 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？（7） How Much多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,铸锭工艺流程示意图,八、对策确定（5W2H）,张小姐，请你将这份调查报告复印两份，于今天下午16:00前送至总经理室，请留意复印质量，总经理要带给客户参考。,（1） What（做什么？）-复印调

15、查报告；（2）Why（为什么？）-要给客户参考；（3）Who（由谁来做？）-张小姐；（4）When（时间？）-今天下午16:00前；（5） Where（地点？）-总经理室；（6）How （怎么做？）-复印好品质的报告；（7） How Much9（数量如何）-两份；,六.例子:,八、对策确定,一.定义:按计划对每条对策和措施进行具体的落实二.目的:将具体措施实施以解决问题,达成目标三.内容: 1.按计划的要求逐条实施 2.每条对策实施后确认单项效果 收集数据与每条对策的现状、目标对比,明确对策有效性 确认每条对策的副作用 3.未达成目标时,评价措施有效性,必要时修正措施四.相关工具: 调查表,直

16、方图,控制图,过程能力指数,散布图,正交试验设计,流程图五.注意事项: 1.实施过程应如实记录 2.可选择几个实例说明,八、对策实施,六.例子:,八、对策实施,一.定义:确认对策实施的总体效果二.目的:与现状,目标比较,检查QCC活动的有效性三.内容: 1.明确需确认的事项: 有形效果:本次QCC活动直接产生的能用金额,时间计算的效果 衍生效果:由本次活动产生的其他效果,如:因不良率降低导致客诉减少等. 无形效果:QCC活动产生的不能用金额,时间计算的效果,如人员能力提高等.,九、效果确认,2.进行调查,取得数据明确调查期限调查方式,方法,对数据相关要求应与现状把握时一致 3.将实施后情况与现

17、状和目标对比,以确定对策的有效性首先确认症结的解决情况,再与现状和目标对比.效果须呈转好的趋势，才算有效 4.效果不明显,或未达到目标时,重新进行PDCA循环 原因分析 实施四.相关工具: 调查表,层别法,排列图,简易图表,CPK,控制图,直方图等.五.注意事项: 1.效果表述:直接效果,间接效果或经济效益,社会效益. 2.计算有形成果或经济效益时应事实求是,不夸大 期限:活动期(包括巩固期) 效益:产生的收益 投入费用 计算有形成果应有简单的运算过程 3.必要时确认副作用或其他不完善的地方.,九、效果确认,有形成果（一）： 统计期间：03年8月04年2月 统计对象：XX工厂2月份SA32线期

18、末盘点结果 统计结果：在库差异点数降低为61点,目标：在库差异点数降低到64点以下,六.例子:,九、效果确认,一.定义:将确实有效的对策进行标准化,使问题彻底解决.二.目的:将好的对策一直实施,防止问题再次发生.三.内容: 1.明确需标准化内容 对策表中经确认有明显效果的措施. 2.制订或修订标准 标准需经过审核和批准 3.水平展开并对相关人员进行说明, 4.按新标准实施 确保正确实施 对实施情况进行确认 5.确认巩固期效果 巩固期长短根据实际需要确定四.相关工具:流程图,矢线图,CPK,控制图,直方图,检查表,简易图表.五.注意事项: 标准是广义标准:工作方法,参数,图纸,工艺文件,作业标准

19、,管理制度等.,十、防止再发生,六.例子: 有巩固期效果更好,十、防止再发生,一.定义: 总结本次QCC活动的优缺点,以利于今后更好开展工作二.目的: 1.为以后活动积累经验. 2.提高分析,解决问题能力三.内容: 1.进行全面检讨 组圈,数据收集运用,工具运用,圈活动情况,逻辑思维,十二步骤, 2.总结出活动优缺点 3.明确残留问题和新发生问题现状分析中的次要问题课题评选时的其他适合的课题QCC活动中新发生的问题4.下一步打算今后活动的改进项目和方法残留问题和新发生问题的解决方法本期效果,标准化的维持与追踪,十一、反省,四.相关工具:雷达图,柱状图,甘特图,矢线图等五.注意事项: 1.总结可

20、从专业技术方面,管理技术方面,小组综合素质方面进行六.例子:,十一、反省,十二、报告制作,一.定义:QC小组将活动过程的资料进行整理,作成书面报告,以便于汇报, 发表和交流.二.目的: 1. 提高小组成员科学总结活动成果的能力 2. 汇报,发表,交流小组成果三.内容: 1.QC小组开会总结: 回顾全过程,总结得失 确定整理报告的分工 2.分工整理报告文稿,并交给统筹人 3.讨论,修改,定稿 4.报告包括:小组简介,术语解释,流程简介,QC步骤等四.注意事项: 1. 严格按QC活动步骤整理,体现逻辑性 2. 突出重点,将小组花工夫最多,做得最好的地方突出表现 3. 条理清楚,简明扼要,尽量标题化，图表化，数据化 4. 尽量不用专业性强的术语,QCC活动常用工具一览表,谢 谢!,