TOC思维流程特训班课件.ppt
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1、TOC思维流程特训班课程讲义,主讲:王仕斌 企业管理杂志 培训总监 泰信联合咨询公司 高级顾问师2009年10月31日-11月1日 上海,TOC 制约法Theory Of Constraints,高德拉特博士,Dr. Elliyahu Goldratt,TOC制约法的创造者,“我改善生产的传奇故事”,P&Q 练习,P,Q,可用资源A,B,C,D各一每周工作5天,每天8小时,每周2400分钟固定成本每周6000元,外来件每件5元,原料I每件20元,原料II每件20元,原料III每件20元,售价每件90元市场需求每周100件,售价每件100元市场需求每周50件,D每件15分钟,D每件5分钟,B每件
2、15分钟,A每件10分钟,C每件5分钟,B每件15分钟,C每件10分钟,A每件15分钟,P,外来件每件5元,原料I每件20元,原料II每件20元,售价每件90元市场需求每周100件,D每件15分钟,C每件5分钟,B每件15分钟,C每件10分钟,A每件15分钟,Q,原料II每件20元,原料III每件20元,售价每件100元市场需求每周50件,D每件5分钟,B每件15分钟,A每件10分钟,C每件5分钟,B每件15分钟,两个工程师的5000元提案,一个故事一个工程师要求公司给他5000元,使他的部门的工序可以由15分钟缩减至7分钟完成。另一个工程师也要求公司给他5000元,以实现他的新设计,什么新设
3、计?追问之下,原来他想将一个工序所需的时间由原来的20分钟增加为22分钟!,两个工程师的5000元提案,你的公司会怎样回应第一位工程师?又如何回应第二位工程师呢?,P,Q,可用资源A,B,C,D各一每周工作5天,每天8小时,每周2400分钟固定成本每周6000元,外来件每件5元,原料I每件20元,原料II每件20元,原料III每件20元,售价每件90元市场需求每周100件,售价每件100元市场需求每周50件,D每件15分钟,D每件5分钟,B每件15分钟,A每件10分钟,C每件9分钟,B每件13分钟,C每件10分钟,A每件7分钟,从复杂现象中发现简单性高德拉特博士,我们让“改变=改善”的目的是什
4、么?在“改变=改善”方面,我们有哪些经验?你的期待与现实之间是否存在差距?是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?,改变,改善,改善,“所有改善都是系统改变的结果.然而,并非所有改变对系统总体而言都是一种改善.”,改变与改善,改善的系统方法,在我们的运营环境中怎样发现那些让改变=改善的关键因素?,改善的系统方法,要实现业绩上的突破性进展,我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”,同时,创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法,物理的层面,逻辑的层面,20,2,16,15,10,Cause,结果,结果,Effect,Effect,Effect,WeakestLink
5、,根源,实现“目标”的流程 ,因果关系的流程 ,事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面.事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节),爱因斯坦的观点,“白痴都可以让事情变得更复杂,只有智者才能让事情变得简单,“事情越简化越好,但不是粗枝大叶,实现持续改善的聚焦五步骤,0: 厘清系统的目标(定义制约与问题)1: 识别系统制约因素(最弱环节)2: 决定如何挖尽制约资源3: 所有其他环节迁就上述决定4: 为制约因素松绑5
6、: 如果通过上述步骤,制约因素得到解决, 回头从第1步开始,系统方法 物理学的角度,事实1: 每家公司都有一个目标(现在及将来,赚更多钱)事实2: 为了实现目标, 企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品)事实3: 生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节事实4: 由于流程的相互依存性,最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响,对公司的影响: 最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强,系统方法 逻辑的角度,事实1: 同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联,对公司的影响: 最快速有效的突破系统制约的方式,是去识别、挑战和替换掉错误的假设、信条、规则、
7、流程或考核方式,无计划的不良效应,股东抱怨,相关利益方:客户 员工 股东供应商 政府,人的行为,事实2: 不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的 (*关于问题的科学定义),事实3: 尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念(自相矛盾的规则、考核方式和流程等)造成的,客户抱怨,员工抱怨,1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素(集中/聚焦) 必须区分核心问题与一般问题2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3. 表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重,所有TOC的解决方案都从这三条假设出发,TOC的三
8、个基本假设,衡量企业的标准,衡量链条的重量还是强度?,TOC的关键,集中(Focus)团队精神 “团队精神”和“集体主义”,多对多/多对一/一对一,多对多,多对一/一对一,电影,目标 The Goal,企业的真正目标是什么?,有效产出 Throughput (T) 企业藉销售而赚回来的钱,即售价 - 原料价库存 Inventory (I) 企业买入物料,然后卖出,例如经加工后,花在物料上的钱,以买入价计算营运费用 Operating Expenses (OE) 企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出净利 = T - OE什么是制约因素(constraint)?制约因素是任何限制着一个企业,
9、使它不能达成更高利润或效益的东西。,三个衡量指标的优先顺序,三个衡量指标的极限值,0,(理论极限),(理论极限),(现实极限),(潜在改善空间),(潜在改善空间),T(SP-VC),VC,OE,I,财务衡量-全系统,纯利=有效产出-运营费用NP=T-OE投资回报率=纯利/投资ROI=(T-OE)/I资产周转率=有效产出/投资库存周转率=有效产出/库存,TDD有效产出元天IDD库存元天,财务衡量-次系统,TOC思维流程,Thinking Processes, TP,TOC思维流程提供系统工具,帮助人们实现对系统改善不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题:改变什么?改变成什么?怎样改变?不
10、同思维工具可以单独使用,也可以用作系统思考工具中的一部分。,TOC与逻辑,在TOC思维工具中,有两种类型的逻辑: 充分性逻辑 必要性逻辑,TOC与逻辑,B,那么,B,A,如果,充分性逻辑,必要性逻辑,A,B,为了要(箭头顶端), 我们必须(箭头底端)(为了有 A, 我们必须 有B),必要性逻辑,火,氧气,例子:,“要产生火, 必须有氧气”,火,燃烧,“要产生火, 必须燃烧”,火,热量,“要产生火, 必须有热量”,逻 辑,火,氧气,例子:,燃烧,热量,“有氧气、燃烧加上热量,就会有火”,逻辑分类测试Categories of Legimitate Reseration,陈述明确性事项真实性因果真
11、实性他因遗漏性要因欠缺性效应遗漏性因果倒置性因果交互性,“1334年,蒂罗尔公爵夫人(大嘴玛格丽特)包围了霍特斯特威茨城堡,她很清楚,这一雄踞于峭壁上的城堡易守难攻,必须采取长期围困的办法。 没多久,城堡里的境况变得十分危急: 他们只剩下最后一头牛和两袋大麦了!玛格丽特也同样面临巨大压力:她的军队开始失去控制,包围的日子望不到尽头,而她在其他地方还有类似的紧急军情。 这时,城堡里的指挥官却做了一个在城堡里的人看起来疯狂而愚蠢的举动,构建逻辑图,结局,构建逻辑图,激发方案、目标、中继目标(里程碑)、行动,表示事件(原因、结果、现实条件),是因果关系图的基本元素,障碍,“香蕉”。表示充分条件,相关
12、两个以上条件同时存在时,会造成一个结果,若其中任一条件不存在,结果随之消失,“蝴蝶结”。表示2个以上增强条件(互为催化或增强),只要其中任一条存在,结果就存在,但强烈程度不同,表示因果关系、必要条件,表示冲突,TP 图标与符号,现状图,现状图:Current Reality Tree ,CRT现状图的作用:识别造成不良效应的核心问题用逻辑关系列出不良效应,找出造成不良效应的根源,现状图的画法,列出5-10个不良效应(UDEs)用因果关系连接不良效应构建完整的地图,找出造成这些不良效应的根本原因(root causes或core problem),现状图的检查与完善,1. 从下向上审读现状图,沿
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