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1、,工业品销售管理能力提升,目录,第一讲 销售团队管理概述第二讲 市场分析与销售目标制定第三讲 销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协调,什么是团队,团队：是在特定的可操作范围内，为实现特定的共同目标而形成优势互补的共同合作的人的共同体。,天时、地利、人和,重要结论：决定人生成败的三个要素,高绩效团队的七个特征：西游团队是个好团队,具有一项明确而被认同的共同目标,具有一致的信念、理念,具有一位高瞻远瞩和务实高效的领导,具有一种“团队利益高于个人一切利益”的高度责任,具有一些不同角色、技能匹配的成员。,具有一种和谐的团队文化。,具有一套适应的规范性与创新性的管理制度,观点二,观点三,
2、观点一,销售人员表现差是因为销售经理管理水平差。,销售经理的工作是通过管理销售人员把工作完成。,销售经理的成功取决于他团队的成功而非个人的成功,有关销售团队管理的三个重要观点,管理三要素,管理三要素：定战略、搭班子、带队伍 柳传志,营销管理三要素的具体内容,-市场研究与销售预测,定战略,-区域市场规划与管理,-区域营销计划制定与目标管理,-人员招聘与选拔,搭班子,-薪酬与绩效管理,-销售过程管理,带队伍,-人员培训与培养,-团队成员激励与管理,-内部沟通与协调,目录,第一讲 销售团队管理概述第二讲 目标与计划管理第三讲 销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协调,销售计划的总体框架
3、,市场环境分析,销售目标设定,销售策略制定,销售计划控制,1,2,3,4,市场环境分析的两个方面,市场环境分析,外部环境分析,内部营销诊断,发现优势和劣势,发现机会和威胁,制定出整体的销售策略,市场（MARKET ),经济（ ECONOMIC),企业,经济发展趋势区域经济差异,行业的需求变化趋势产业链上下游分析（供应商、潜在进入者、替代品、客户、竞争对手）,政治（ POLITICAL),政府职能定位商业鼓励保护政策产业发展政策税率与利率政策,产业（INDUSTRIAL),产业竞争环境技术发展趋势并购与重组,外部环境分析的PEMI模型,SWOT分析工具,内部因素,外部因素,销售计划的总体框架,市
4、场环境分析,销售目标设定,销售策略制定,销售计划控制,1,2,3,4,SMART 原 则,目标制定的SMART原则,Specific: 具体的Measurable:可量度的Attainable: 做得到的Realistic: 现实相关的Time: 有时间限制的,制定销售目标时常犯的第一个错误,目标设定搞浮夸,原因：老板保业绩，总监保位子，员工保饭碗,结果：老板心急如焚，总监夜不能寐，销售员动作变形，业绩跑的没有费用快，年终算账利润反而下降。,行为：不惜代价投入，大干快上，遍地开花,目标设定不可过高,动力,压力,过高的压力轻则使人动作变形，重则使人崩溃！,叶-杜法则,制定销售目标时常犯的第二个错
5、误,目标设定拍脑袋,原因：目标设定前不进行科学的市场分析；对影响目标实现的变量考虑不周全；缺乏科学的目标设定方法,结果：实现目标以后才发现原来是原材料上涨导致销售额上升；客户需求爆发式增长竟然使目标轻松完成;客户需求下滑导致目标完成成为泡影。,行为：简单设定增长率,制定销售目标时常犯的第三个错误,目标设定追求完美,原因：设定目标前没有中长期战略规划，眼睛只盯着短期的业绩,结果：老板埋怨销售人员中标价格太低，销售总监埋怨老板给的费用和政策太少，销售人员埋怨市场竞争太激烈，公司没优势。,行为：利润目标、销量目标、成本目标顾此失彼，销售人员无所适从,制定销售目标的五个步骤,1、确定影响目标设定的因素
6、,2、决定关键指标和主次顺序,3、确定关键性目标的具体范围,4、考核目标的最终确定,5、总体目标分解,步骤一：找到影响销售目标设定的因素,内部因素,外部因素,生产和交付能力,市场竞争形势,市场需求形势,原材料市场变化,业绩压力,运营成本压力,资金压力,基于公司长期的战略规划（快乐）和目前面临的最大压力（痛苦）来制定关键性目标并分清主次。,步骤二：确定关键性目标和主次顺序,步骤三：确定关键性目标的具体范围,理想目标,销售额10个亿,销售目标应该是一个结构化目标，以便于今后的绩效评估！,力争目标,必保目标,销售额13个亿,销售额20个亿,1、保证公司运营的所能容忍的最低目标2、历史较低或最低的销售
7、额增长率（考虑原材料成本上升等内在影响因素）3、基于现状（产品、客户和销售团队技能）的评估,必保目标的设定依据,“求乎其上，得乎其中” ，三者取高值！,1、整体市场需求增长率2、本公司历史最高增长率（考虑原材料成本上升等内在影响因素）3、标杆竞争对手去年的增长率4、今年能够成交的潜在项目,力争目标的设定依据,“求乎其上，得乎其中” ，四者取高值！,1、公司董事会的期望2、公司上市或吸引战略合作伙伴的要求3、公司决策层的期望,理想目标的设定依据,“求乎其上，得乎其中” ，三者取高值！,步骤四：考核目标的最终确定,理想目标,销售额12个亿,力争目标,必保目标,销售额17个亿,销售额20个亿,最终公
8、布的考核目标应该以哪个目标为准？,内控目标,最终的目标往往在力争与理想之间取得平衡,第五步：总体目标分解第1次分解的三个主要维度,总目标,按销售区域分解,按产品线分解,按行业或细分市场分解,1,2,3,区域,行业,产品线,第1次分解责任人：销售总监,总体目标分解第2次分解的两个主要维度,区域目标,按时间分解,按指标类别分解,1,2,第2次分解责任人：区域经理,案例分析：目标设定情景练习,区域经理老张在每次制定完销售计划之后都会与下属就计划进行讨论，这次也不列外。但是当他把计划发给新销售人员小王时，小王顿时面露难色，说：马经理，这个指标我不可能完成，太高了。而老马认为这个指标是可以完成的，您认为
9、老马应该怎样说服小王接受这个指标？,总体目标分解第3次分解的三个主要维度,个人目标,按项目分解,按客户分解,1,2,按指标类别分解,3,第3次分解责任人：销售员,销售计划的总体框架,市场环境分析,销售目标设定,销售策略制定,销售计划控制,1,2,3,4,市场细分与定位策略,产品策略,投标定价策略,客户关系发展策略,市场推广策略,好的策略是支撑目标实现的基础！,市场细分与定位策略,市场细分的作用,发现有潜力的空白市场并进行定位,准确把握不同细分市场中的差异化需求,针对不同的细分市场采取不同的产品和销售策略,市场细分,讨论：电气行业市场的细分,评分标准：高 3分 中 2分 低 1分,确定目标市场的
10、优先次序,高,现阶段主要目标消费群,企业竞争力,强,低,弱,市场吸引力,业务选择及定位,市场1,市场2,市场3,市场4,市场5,市场6,市场7,确定目标市场的竞争定位,领导者,挑战者,追随者,补缺者,问题：面对这四种竞争定位，我们都应该采取何种营销策略？,领导者的防御策略,扩大总市场-切入新行业-挖掘新用户-老客户的更多使用,保护现有市场份额-在产品品质、产品创新、客户服务、成本控制、品牌推广等方面保持领先地位,扩大市场份额-并购竞争对手-扩张销售队伍与代理商-延伸产品线-率先展开价格战,挑战者的进攻策略,追随者的追随策略,在产品方面模仿-产品创新方面紧跟领导者,选择 价格敏感市场和中低端市场
11、-有选择性的进入价格敏感市场,价格与政策灵活-拥有比竞争对手更低的价格和更加灵活的政策,补缺者的补缺策略,细分市场,特定用户专家,产品或产品线专家,特色产品专家,地理区域专家,特色服务专家,1、我们将主攻哪些行业？2、这些行业的进入的先后次序怎样排列？3、我们的竞争定位以及竞争策略是什么？,市场细分与定位策略回答的问题,市场细分与定位策略,产品策略,投标定价策略,客户关系发展策略,市场推广策略,市场推广策略,客户不了解品牌,新市场、新行业、新客户进入时所面临的问题,客户对公司和品牌缺乏信任,客户抵触，不易接近，找不到话题,市场推广的六种方法,技术交流,业绩展示,产品介绍,工厂参观,权威推荐,产
12、品展示 与测试,1、哪些新客户对我们还不够熟悉因而需要先进行市场推广？2、采取哪些手段来推广？3、针对客户中的哪些人推广？何时推广？,市场推广策略回答的问题,市场细分与定位策略,产品策略,投标定价策略,客户关系发展策略,市场推广策略,客户关系发展策略,客户忠诚度提升的三种方法,纵深防御,壁垒防御,战略防御,个人关系提升到组织关系,个人关系,组织关系,纵深防御从个人关系过渡到组织关系,客户采购、财务、技术、使用部门。,客户采购经理,关系雪球客户关系维护是公司全体员工努力的结果,销售人员-采购人员,销售人员-采购人员,服务人员-使用人员,销售经理-采购经理,销售人员-采购人员,服务人员-使用人员,
13、销售经理-采购经理,公司高层-客户高层,公司研发-客户研发,从个人关系过渡到组织关系,纵深防御的三大原则：先搭桥，后拆桥基层生根，高层开花中庸之道，不得罪人,客户忠诚度提升的三种方法,纵深防御,壁垒防御,战略防御,客户转换成本：是客户为更换产品与服务供应商所需付出的各种代价的总和。转移成本不仅包括客户经济上的支出，也包括时间和精力上的花费。,壁垒防御客户转换成本的概念,售前服务,执行人：销售人员和售前技术工程师目标：了解客户需求，让客户对公司和产品、服务建立信任，并与技术决策人员建立个人关系工作内容：了解客户需求、介绍产品、技术交流、参观样板工程、参观工厂、产品演示与测试、商务活动,执行人：销
14、售人员和售中技术工程师目标：为客户提供最佳的解决方案，并适当引导客户采购决策的标准工作内容：提供方案建议书、帮助客户选型、技术答疑与澄清；销售人员应深入了解客户的个人需求，并建立与采购人员和高层决策人的个人关系,售中服务,执行人：销售人员和售后服务工程师目标：指导客户正确的使用产品，提升客户满意度，使客户成为忠诚客户并重复购买工作内容：送货、安装调试、维修保养、配件供应、技术培训、定期回访、现场支持、技术升级、处理投诉、产品召回；建立与基层操作人员的个人关系，定期进行客情维护,售后服务,图：大客户销售中的服务循环,客户服务是谁的责任？服务的三个循环,客户忠诚度提升的三种方法,纵深防御,壁垒防御
15、,战略防御,战略客户的四个特征,战略客户,1、区域内哪些客户是关键客户？2、我们与这些关键客户关系处于哪个层面？3、在客户关系方面我们存在哪些挑战？4、下一步我们应该采取哪些举措来深化客户关系？,客户关系发展策略回答的问题,市场细分与定位策略,产品策略,投标定价策略,客户关系发展策略,市场推广策略,投标报价策略,价格竞争力分析,确定报价策略,明确投标目的,竞争对手分析,价格竞争力诊断,投标报价策略规划的内容和步骤,-为了争取行业业绩和市场份额,确定不同客户或项目的投标目的,-为了扰乱对手,-为了获得订单,-为了获得高额利润,-为了配合其他公司围标,基于不同投标目标的三种报价策略,1、我们的报价
16、竞争力如何？2、对手如何报价？3、我们在面对不同行业客户时的投标目标是什么？分别采取何种报价策略？,投标报价策略回答的问题,市场细分与定位策略,产品策略,投标定价策略,客户关系发展策略,市场推广策略,投标报价策略,决定产品组合,产品策略需要思考的两个问题,提炼产品差异化卖点,机头（拳头） 机尾（防火墙）,机翼（销量产品）,机翼（形象产品）,机头产品,主导产品：高价创造利润,右翼产品,销量产品：低价走量,左翼产品,形象产品：创形象,机尾产品,防火墙产品，低价阻击对手,产品组合决策,确定你的卖点独到的客户价值（UCV）,Unique Customer Value 独到客户价值:能够与客户需求相匹配
17、，而又能与竞争对手差异化的卖点和解决方案,技术领先？,节能？,可靠性高？,噪音小？,我们产品的卖点是什么？,“三定”定乾坤,-我定规则-我定对手-我定评委,阻挡对手的方法：设置壁垒,把独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能做为加分项,根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值,技术壁垒,商务壁垒,1、我们如何进行产品组合销售？2、不同行业的客户最关注哪些卖点？3、我们针对这些行业客户推哪些产品卖点？,产品策略回答的问题,目录,第一讲 销售团队管理概述第二讲 目标与计划管理第三讲 销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协
18、调,销售过程与结果的关系,重要结论：不控制过程，就不会有好的结果,一般性客户采购流程分析,发现需求对项目可行性进行分析和论证成立项目领导小组明确内部分工拨付专项资金,发现项目线索对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目,搜集信息，对项目方案进行初步设计对初步设计方案进行评审初步明确采购流程,了解客户采购组织和采购流程寻找教练确定关键决策人了解客户需求,确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审,与客户方关键决策人建立信任和个人关系展示公司实力与价值展示技术方案并获得客户认同获得入围资格,发布招标公告出售标书现场开标决标,购买标书参加现场投标成功中标或获得客户方指定
19、,与供应商谈判与供应商签约支付项目首款,与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划,客户行动,我方行动,建立项目销售的里程碑,5%,25%,50%,75%,100%,项目立项,初步接触,技术与商务突破,现场投标,合同签约与执行,过程管理的实现方法,明确阶段目标,里程碑定义,工作任务,工具策略,验证标准,布置工作计划,提供支持与辅助,检查完成情况,项目里程碑管理的关键：关键点检查表,我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？,项目信息-原料,订单-成品,中标率,需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率,项目信息的筛选五个标准,过程管理要从源头抓起,目的：掌控信息源头，实现资源优化,工具
20、：销售机会登记表,主要任务1、建立客户档案和销售机会汇报的制度，并通过绩效考核进行约束2、指定每一个销售机会的负责人、组建团队、明确分工,获得销售线索的策略结网法,老客户介绍,专业项目网站信息,环保局环境评价信息,销售同行介绍,行业网站新闻,报刊杂志,设计院介绍,招投标公司介绍,客户网站新闻,政府网站新闻,项目的过程管控需要策略性工具！案例：客户组织分析工具需求分析工具,组织分析的三个层次由表及里,中层：采购决策小组构架,里层：采购决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求,外层：影响采购决策小组的外部力量,不能全面的分析组织是销售失败的最主要的原因之一！,决策层,管理层,操作层,总经理,技术经
21、理,采购经理,财务经理,采购人员,采购决策小组,决策链,工程师,研究项目采购组织的模型1采购小组管理层级,EB,UB,TB,DM,研究项目采购组织的模型2采购小组成员角色,研究项目采购组织的模型3采购小组成员立场,B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案,N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方,E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案,DISC 理论 美国心理学家 Wil
22、liam Marston,D型 Dominance 支配型,I型Influence 表现型,S型Steadiness 稳健型,C型 Compliance 思考型,研究项目采购组织的模型4采购小组成员性格,DISC 行为风格测试,以人为主,以事为主,外向,内向,I型(公关高手),D型(决策高手),S型(EQ高手),C型(分析高手),D型/支配型的特征,自尊心极高、易怒喜欢挑战，希望控制，果断希望直接了当的沟通容易不耐烦，讨厌浪费时间结果导向不顾及他人感受工作狂肢体和语言:握手正式有力、说话快、控制表情陈述多、喜插嘴,应付方法,直截了当表现专业形象提供数据和事实资料谈论产品带来的利益避免直接的对立
23、提供多方案选择,I型/表现型的特征,乐观且情绪化，容易冲动希望吸引大众注意擅长社交善于制造气氛喜欢聚会，喜欢分享容易相信别人肢体和语言表情活泼丰富语言幽默喜欢身体接触,应付方法,重视第一印象不要希望在语言上胜过他建立良好关系常常和他保持联络,C型/思考者的特征,重视逻辑性和细节问题希望别人提供详细资料讲原则讨厌社交讨厌风险肢体和语言握手温和、避免肢体接触避免目光接触、控制表情陈述少、批评式倾听,应付方法,提供详细的资料和分析数据不要想尽快与他建立关系如果C型客户对某些细节问题忧心忡忡，试着把他拉出来赞美他的专业精神和系统化的处事风格,S型/稳健型的特点,宽容友善，很少发脾气做事谨慎不希望改变有
24、耐心重视他人感受不希望马上做出决定敏感肢体和语言面带微笑穿着随意好的倾听者不喜欢争执,应付方法,给他多一些时间考虑对其关心的问题给予承诺制定计划并严格执行提供特定的方案和最低的风险适当给他一些压力，帮助他做决定,研究项目采购组织的模型5采购小组外围影响分析,项目采购小组,招标公司,集团公司领导,设计院等关联单位,政府部门,研究项目采购组织的模型6客户采购流程及决策链分析,谁发起？,谁选型？,谁制定决策标准？,谁决定最终厂家？（招标小组）,谁谈判签约？,WHO,何时发起？,何时选型？,何时制定决策标准？,何时决定最终厂家？,何时谈判签约？,WHEN,怎样发起？,怎样选型？,怎样制定决策标准？,怎
25、样决定最终厂家？,怎样谈判签约？,HOW,总经理晁盖,副经理宋江,副经理阮小二,生技部主任潘金莲,工程部主任西门庆,采购部主任阮小五,纪检监察主任公孙胜,采购员朱贵,决策层,管理层,操作层,财务部主任吴用,工程师顾大嫂,工程师李逵,工程师孙二娘,副经理鲁智深,调度中心主任武松,第七步：完成客户组织地图,1,Coach,DM,TB,EB,UB,支持我司,支持对手,暂时中立,客户组织内部人员的四种关系,回避,扩展,扩展,警惕,客户内部政治分析模型,需求洞察：三种类型的需求,显性需求,隐性需求,对产品的需求（数量、型号、价格、质量标准）,组织利益驱动力（客户组织的愿景与燃眉之急）,深藏需求,个人利益
26、驱动力（客户组织的快乐与痛苦）,满足客户组织需求,满足客户个人需求,满足客户的双重需求,个人需求,组织需求,前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡,组织目标投资回报团队利益,平衡点,潜在,外在,组织中的三类人,小人,君子,凡人,布置工作任务的六个原则,明确时限,准确理解,具体到人,按时检查,目标清晰,思路沟通,销售进展检查与辅助的四种方法,听取汇报,销售会议,内部报表,协同拜访,听取汇报的最佳方式,书面化汇报（表单工具）与口头汇报相结合,汇报语言统一化，避免歧义,汇报程序标准化，提高效率,内部报表的作用,掌握销售进展的情况,发现销售跟踪中的问题,发现销售人员的问题,成功销售会议的要点,事
27、前告知会议的议题和预期目标，让参会者做好充分的准备,策略性会议应以平等的方式唤起与会者高度的参与,会议结果要总结成书面形式，形成决议。会议布置的任务和整改意见应转交相关人,最佳协同拜访的要点,针对不同水平的销售人员采取不同的指导策略,体现权威与价值，只在关键时刻与关键的人正式会晤,销售经理在销售过程中的三种角色定位,重大、关键项目和客户开发的领导者,重点项目的阶段参与者,一般性项目的管控者,指导销售团队工作的基本工具：建立销售信息管理系统,会议纪要,历史资料,工作汇报记录,表单工具,销售数据库,几个费用管控的重要原则,原则四：对历史费用数据进行分析可以帮助我们掌握费用使用的规律,原则二：控制费
28、用的结果是控制了销售额。费用管控的最佳方法是建立费用全局观让已经掌握费用使用技巧的人来更多的使用费用。,原则三：充分掌握关键性信息，制定正确的销售计划是控制费用的关键,原则一：合理使用销售费用是一种技巧，这种技巧同样需要培训,目录,第一讲 销售团队管理概述第二讲 目标与计划管理第三讲 销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协调,销售人员管理的四大技能,人力资源管理技能,团队文化建设技能,激励技能,领导力,销售人员管理四大技能,现代企业管理的本质就是人力资源管理，即对人的管理。 彼得 德鲁克,销售人力资源管理的四个要素,人力资源管理四要素,选,育,留,用,销售人员的内力和外力,内力：
29、-积极的心态和 正确的价值观 -成就欲 -动机外力：知识和技巧,销售人员胜任素质模型,容易培训,难以培训,销售人员内在的个性与动机无法改变，只能识别,团队成员选择的重要标准动机与价值观,把工作当做事业,把工作当做职业,把工作当做养家糊口的营生,把销售当事业的两大原则,善于建立广泛的人脉关系,善于整合内外部资源,用人的技巧：通用韦尔奇价值观矩阵,业绩好,业绩差,价值观认同,价值观不认同,提职加薪给机会,帮助其提升,淘汰,不保护,招聘渠道,互联网,招聘,猎头公司,客户/供应商,员工推荐,招聘会,竞争对手,校园招聘,内部提拔,媒体广告,拓宽招聘渠道,销售人力资源管理的四个要素,人力资源管理四要素,选
30、,育,留,用,没有培训的销售人员是什么？,杀手,炮灰,成功案例：IBM的培训准则,IBM公司的培训准则,决不让任何一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去！,知识与技能如何才能转化为行为？,了解,通过培训了解一种技能,反复的练习这种技能,技能学习的一般规律,练习,运用,在实践中反复运用,掌握,形成习惯，熟练运用并可以创新,大部分公司的培训都停留在第一阶段,培训要贯穿在每天的工作中：日常教练技术,说给他听,做给他看,做做看看,销售人力资源管理的四个要素,人力资源管理四要素,选,育,留,用,销售人员“走马灯”，是谁之过？,造成销售人员流失的四种典型原因,-团队领导的管理风格,-不公平的待遇,
31、-自身的能力与意愿,-企业文化与发展前景,三招留人,销售人力资源管理的四个要素,人力资源管理四要素,选,育,留,用,D1-命令式更多指令,D2-教练式更多指导,D3-支持式更多激励,D4-授权式更多授权,四种不同类型的领导风格，哪种最好？,情境领导：领导风格应与销售员成熟度的匹配,能力,意愿,销售人员发展层次矩阵,团队成员执行力的三个衡量标准,-信守承诺-结果导向-永不放弃,职业生命周期理论,适应期,成长期,辉煌期,衰退期,D3区老销售员的普遍问题,-缺乏进取心，坐享其成,-传播消极思想，建立小圈子,-个人英雄主义与诸侯思想严重，缺乏团队精神,-居功自傲，不接受管理，抵触变革,问题老销售员的应
32、对“八字诀”,攻心为上，恩威并施,授权的定义： 挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、寻求完成任务的资源条件、预测可能出现的问题、设想解决问题的办法，从而达成目标。,用人的关键在于授权,授权的三个好处,-解放自己,-激励下属,-培养下属,用人也要监控：授权的三种渐进的方式,1,低度授权,参与,2,高度授权,自主,3,完全授权,放任,授权成功的四个要素,要素2：渐进式授权,要素3：责权利对应，不越权管理,要素1：授权给有执行力的下属,要素4：建立汇报、监督和考核机制,销售人员管理的四大技能,人力资源管理技能,团队文化建设技能,激励技能,领导力,销售人员管理四大技能,管理者
33、和领导者的区别,团队文化的构成要素,团队价值观,团队愿景,团队氛围,价值观对团队的三个作用,价值观是尺子,价值观是磁铁,价值观是罗盘,团队没有目标，没有方向，团队成员各怀鬼胎团队纪律松懈、奖罚不当、责任不明，黑白颠倒团队成员之间关系冷漠，互相猜忌，拉帮结派，明争暗斗领导平庸，好大喜功，没人敢讲真话团队业务平庸，目光短浅，决策屡屡失误，团队成员士气低落、挫败感强团队领导管理方式简单粗暴，工作气氛压抑、消极团队领导小肚鸡肠、玩弄手段、打击报复,你是否喜欢在这样的团队里工作？,高绩效团队的风气：充满激情，脚踏实地的为共同的目标而奋斗每一个人都勇于承担责任个人、团队、客户和公司利益高度统一追求团队荣誉
34、而非个人荣誉光明磊落，胸怀坦荡，敢讲真话，对事不对人团队成员团结一致，亲如兄弟，互相信赖团队内部有浓郁的学习气氛制度严格，奖罚分明，公平公正团队领导业务能力强，以威信服众，一言九鼎，以身作则,高绩效团队文化塑造的四个原则,领导垂范,制定原则,不断宣讲,奖罚分明,销售人员管理的四大技能,人力资源管理技能,团队文化建设技能,激励技能,领导力,销售人员管理四大技能,杰克.韦尔奇,世界第一CEO总结自己管理最成功的三件事:1、提供资源和机会给每个人2、明确给予最好表现的人最高的奖励3、让长期表现不好的人滚蛋,通用电气韦尔奇自认为做的成功的三件事,激励（motivation）的定义：是指影响人们的内在需
35、求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机的过程。,激励的定义,激励=激+励,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,发掘自我价值/成就感,受他人的尊敬、肯定与赞赏,友谊/感情/爱与被爱/归属感,人身安全和职业安全,衣食住行,自我实现,马斯洛五个需求层次,激励理论1：马斯洛需求理论,激励因素：个人发展前途、有挑战性的工作、权力与责任、工作得到认可,保健因素：公司政策、管理与监督、人际关系、工作条件、劳动报酬,满意,没有不满意,激励理论2：赫茨伯格双因素理论,激励效果=可能性效价可能性：是完成任务的可能性效价：是激励对于个人的作用,激励理论3：弗罗姆（V.Vroo
36、m）激励理论,激励理论4四种不同的激励模型,四种不同的激励模型,正强化是在某一行为过后，施加一个令人满意的刺激来得到强化目标行为的目的，而负强化是在某一目标行为之后移去令人厌恶的刺激来强化行为的过程。,团队成员激励正向强化的方法,团队文化激励：以积极向上的团队文化和团队愿景激励团队成员，使团队成员有使命感、归属感和荣誉感,报酬激励：公平的报酬与福利待遇（包括培训）,榜样激励：在团队内部树立成功榜样,竞赛激励：在团队内部开展业绩竞赛,目标激励：以职业生涯规划为指导，为团队成员设置目标,物质激励,精神激励,情感激励：获得尊重、受到重视、成就感、表扬与肯定、荣誉与地位、人文关怀、信任与授权、参与管理
37、、领导身先士卒。,负向强化：末位淘汰、业绩排名公示、业绩完不成者离职惩罚：罚款、批评、降职、降薪、辞退。,团队成员激励负向强化和惩罚的方法,-普遍化激励和个性化激励相结合原则-物质激励和精神激励结合原则-正向激励和负向激励相结合原则-公平公正原则-及时激励原则,激励五原则,立即赞扬当众赞扬，私下批评赞扬要言之有物,正强化手段1：赞扬与肯定,不同性格员工的激励要点：,以人为主,以事为主,外向,内向,-诱之以利,-赞之以言,-晓之以理,-动之以情,销售人员管理的四大技能,人力资源管理技能,团队文化建设技能,激励技能,领导力,销售人员管理四大技能,领导权力的定义,领导权力：管理者在职权范围之内对下属
38、控制和影响的能力领导权力由职位、职权和领导力三要素构成,领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们自愿的跟随领导去要去的地方，不是简单的服从，领导力是一种人格魅力。,领导力的定义,领导权力和领导力的区别,重要观点：上级可以给予你职位和职权，却无法给你领导力！领导力来自下属！,智,信,仁,勇,严,销售团队管理者的五项领导力,勇的两层含义,勇于承担责任.,身先士卒，勇冠三军,制度建设热炉法则,目录,第一讲 销售团队管理概述第二讲 目标与计划管理第三讲 销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协调,（怀才不遇）,（春风得意）,（平
39、庸一生）,（贵人相助）,智商、情商与成功的关系,缺乏沟通的意愿沟通双方彼此缺乏必要的信任沟通方式不当双方的认知水平存在偏差双方的地位差距较大,人际沟通的五种常见障碍,上级关系与平级关系处理,上级关系处理,平级关系处理,适应领导管理风格，学会向上管理,沟通、 协调、合作,向上管理的技巧,-学会赞美上司,-学会迂回，以请教的方式引导上司,-建议与解决方案同时提交,-执行中变通，汇报时圆通,-针对不同性格的领导使用不同的沟通方式,谈工作而不是谈感情避免在公众场合与他唱反调放宽心态给他结果追求速度,怎样与老虎型的老板相处？,不抢风头建立个人感情灵活机动，跟上节奏敢于想象和创新,怎样与孔雀型的老板相处？,守规矩，轻感情重视逻辑性注意细节高度务实追求完美,怎样与猫头鹰型的老板相处？,做事积极主动建立个人感情随时保持沟通善于提出建议,怎样与树袋熊型的老板相处？,沟通(Communication)协调(Coordination)合作(Corporation),平级管理的技巧,企业的管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通！ 松下幸之助,重要观点,大家还有什么问题吗?,
