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1、e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,不懂带人你就自己干到死,路易斯.卡夫曼著林列读书分享,
2、01,02,03,04,迅速把庸才变干将的带人方法,抓好三个点，带起人来更轻松,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056
3、FCA016A5904C,CONTENT,推倒领导与员工之间的那堵墙,1核心、3个带人要点、6个实用工具,05,06,07,08,只需七步，让员工实现自我培训,与其费尽心思管人，不如有技巧地带人,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34DA472CDA8898A116D
4、2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,CONTENT,用最少的时间，激发团队爆表战斗力,怎么说，员工才会听进去、做起来,01,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34
5、DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,1核心、3个带人要点、6个实用工具,1个核心理念,带人的目的，就是让员工学会利用自身的资源来实现工作目标和自我提升。,3个带人要点,6、流程图：用最少的时间，激发团队爆表战斗力！,5、奇迹问题：没有完美情况，但可以更上一层楼！,4、尺度表：用好尺度表，你永远不会犯错！,3、七步探戈：只需七步，让员工实现自我培训！,2、授权角色：推倒领导与员工之间的那堵墙！,1、GRC黄金方程：让你事半功倍的强有力工具！,6个实用工具,0
6、2,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,迅速把庸才变干将的带人方法,方法核心,聚焦答案,方
7、法本质,训练方式,问题定义,核心,快速取得持续结果,掌握核心要素，将员工优势发挥到极致,以实现目标为焦点,透过目标提出聚焦答案问题，引导员工运用自身的才能,问题成为标杆，指引员工找到可能存在的其他选择,简单的就是最好的,聚焦答案的行事模式,聚焦问题培训,重要的是过去,专家提供答案,这是谁的错?,问题总在那里,需要重大的改变,重要的是思考,控制,在改变发生前，需要理解与洞察,聚焦答案培训,5,6,7,8,9,重要的是未来,专家提出问题,如何才能易辙而行,问题不会总在那里,小变化是良好的开端,重要的是行动,支持,先改变，后洞察；或者在改变中洞察,聚焦答案方法的三大基础,1、不以问题为焦点，而是向受
8、训者提问：哪些事情正在良好地发展着？哪些事情仍在运行？2、不纠结于过去，而是期待充满各式各样可能性的未来。3、确信每位受训者均拥有可用来取得进步的力量和资源。,决定原则,原则1：如果某些方法尚未出现问题，就不要进行修补；原则2：如果某些方法行不通，或者不再有效，那么就停止，然后做出改变；原则3：如果某些方法的运用效果良好，那么就继续做下去；原则4：如果某些方法的运用效果良好，就向他人提供经验。,03,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B
9、8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,抓好三个点，带起人来更轻松,GRC黄金方程,聚焦答案=（1）目标导向X(2)资源导向X（3）赞美,设定目标式问题所具备的功能元素,无形资源,包括努力、动力、忠诚、团队精神、专业知识等。,聚焦答案=聚焦资源,有形资源,包括沟通技巧、危机和冲突管理能力、
10、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金、注意力等。,赞美员工的某个行动，而不是泛泛赞美,给予员工精准的赞美，而不是泛泛夸奖,给予赞美来表示欣赏并不是将批评摒弃在外,04,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577
11、CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,推倒领导与员工之间的那堵墙,三大授权角色,领导者,管理者,培训师,引领、帮助、训练自己的团队,培训、掌控和激励自己的员工,反思和推动自己的受训员工；,带人小贴士,1、正确对待自我怀疑；放手让员工去做；你的员工在行动，而你负责高瞻远瞩；2、培训会帮助受训者摆脱进一步发展道路上的障碍，或者少在障碍周围找出路。3、要把庸才变成干将，上司先做个干将。,05,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A715
12、3250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,怎么说，员工才会听进去、做起来,带人小贴士,一、带人的第一技能：倾听如何听，员工才会说,下 级告诉陈述有解决方案无解决方案,23,全神贯注毫无偏见敞开心胸全面理解听取例外,得到信息改
13、善管理,上级先入之见,带人小贴士,二、带人第二技能：询问如何说员工才会听，如何下命令员工才会行动,提问目的是为了获得信息，运用聚焦答案模式去提问，可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑，引导谈话走向解决方案。,带人小贴士,提问题比告诉别人怎么做有更多益处,获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解决方案。提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。每个人喜欢表达自己的观点，员工回答问题可以增加他们的思考，提高士气。领导邀请员工讲话，也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力，帮助员工承担他们的责任。员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。,怎么
14、问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）,1、背景明晰类问题 *首先，请告诉我一些关于您的事情。你做什么工作？当你不工作的时候，你喜欢做什么？你是否有家人？ *关于这一点，您能否再多讲一些？ *你能举一个翔实的例子吗？ *有没有什么与本主题相关的事情我忘记问你了，抑或你忘记告诉我了？ *为了确保我对你苦苦挣扎的根源有所了解，有没有什么其他的事情你应该告诉我，或者向我询问？,2、设定目标类问题 *为了让我们的谈话对你有用，我们应该讨论什么？ *您想成就什么样的人生？ *什么会使你心满意足？ *什么会令你幸福快乐？,怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）,3、持续类问题 *哪
15、些事情令你非常幸福快乐，以至于你绝不想失去它？ *生活中的哪些事情必须保持不变？ *哪些事情是你所享受和希望持续下去的？ *在工作中，哪些事情是运转良好，你确定要持续下去的？,4、焦点变化类问题 *自预约本次培训起至今，有没有一些事情已经发生变化？ *哪些事情你做得很好，哪些事情步履维艰？ *你的伙伴/同事如何才能注意到你已经在慢慢进步？,怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）,5、差别类问题 *有没有哪些时候问题没有如此严重？ *那时候的做法有何不同？ *其他人是如何注意到这一点的？ *他们对此有何反应？ *你对他们的反应做何反应？ *当你觉得更加心满意足的时候，你的做法有何不
16、同？ *哪些事情让你觉得最为满意？ *从0到10，0代表“灾难”，10代表“很好，可以继续下去”，你目前处于 哪个位置？ *各种各样的尺度问题。,怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）,6、资源导向类问题 *虽然问题多多，但是哪些事情（仍旧）在运转？ *你擅长什么？ *在你的关系网、家庭等因素中，你有什么资源？ *如果我向你的伙伴询问你擅长什么，他会怎么说？ *应对问题：你如何设法做下去？ *在培训活动中，有多少时间对你是有效的？,7、寻找例外类问题 *你之前有没有经历过这件事？ *那时什么事情和什么人对你帮助最大？ *有没有哪些时刻问题没有那么艰难？ *有没有哪些时刻你更容易感
17、到快乐？ru,怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）,8、未来导向类问题 *你如何能注意到自己取得的进步了？那时你的想法、做法和感受有什么不同？ *有什么最微小的步骤可以使你注意到你正在取得进步？ *假如你的生活更好了，那么它会是什么样的呢？ *你如何才能在未来一直保持这种幸福和满足的感受？ *那么当你实现这个目标的时候，你的下一小步是什么？ *那么当你实现这个目标的时候，你的下一步是什么？ *假设你比现在大10岁，你会如何回顾此时的生活？ *奇迹问题？,怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）,9、三角关系类问题 *其他人如何才能注意到你正在进步？ *当你取得进步时
18、，对于你不同的行事方法，你的伙伴会怎么说？ *如果你的父母知道你为了做到最好付出了多少努力，他们会怎么说？,10、建议类问题 *你曾经有没有想过.？ *如果.那会发生什么呢？ *能不能这样.？ *假设你试着这样.？ *如果.会有帮助吗？,06,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A
19、50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,只需七步，让员工实现自我培训,七步探戈,接触,情景,设定目标,赞美,差别,未来导向,资源,33,舞步1：接触,变化的动力来自良好的工作关系设身处地为他着想。让受训员工注意到你能快速切中要点，让他觉得你懂他。保持简单。表达诚恳的承诺。培训通常意味着合作。改良要好于彻底变革。,舞步2：明确所处情景,让员工觉得你更关注他，而不是他的问题许多资源正是隐藏在环境因素当中，等待我们通过表现出兴趣和提出问题来发现他们。你
20、能告诉我一些关于你自己的事情吗？让受训员工觉得：与他的问题及内在的原因相比，你对他本人更感兴趣。通过表现出对受训员工的兴趣，我们加强 了与受训员工的接触，因而增强了与他的工作关系。,舞步3：设定目标,目标越明确，通往目标的道路就越清晰,让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的方法,舞步4：发现资源,围绕资源的思考是聚焦答案培训的精髓所在,将半空瓶子看成半满瓶子的员工进步更快通过提出问题和仔细观察来发现资源。虽然面临诸多问题，但是还有什么东西仍旧在运转？尽管你们在谈论受训员工想摆脱的东西，可是你可以问他想坚持的东西是什么。仔细观察包括观看、倾听和感受，你可以用这个问题来检查你所观察到
21、的东西：我注意到你尤其擅长.（代入受训员工的资源）对吗？,舞步5：赞美,以更精简的赞美来产生更巨大的效果你很擅长.（代入受训员工的资源），对吗？GRC(目标资源赞美)方程具有强大威力。,接触是变化的动力引擎；情景是培训师和受训员工一起走过的风景；设定目标是指引我们方向的导航仪（GPS）;资源是变化引擎中的燃料；赞美是加大引擎马力的增压涡轮。,关于前5个舞步的中期总结,舞步6：提供差别,不要苛求完美，要让员工珍视自己的小进步对事情提供不同的视角用差别式问题帮助受训员工进一步探索自己的不同之处：在过去几周里，最困难的时刻是什么时候？这个时刻是如何停止的？近期有没有哪些时刻你觉得事情变得容易了？那时
22、你的做法有何不同？,舞步7：推测未来,聚焦答案培训将过去的问题与未来的机遇联系起来,命令与控制早已过时，愿景才能驱动人才你想去改变什么？你怎么才能注意到这个变化？有哪些最初的迹象表明你在通往自己想要实现的事情上正在取得进步？想象一下一年之后的自己，问题再次在你的牢牢掌控下，那时你的做法、想法和感受有什么不同？你的朋友、父母和同事要怎样才能注意到你处理事情的方式不一样了？,07,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D24317
23、48978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,与其费尽心思管人，不如有技巧地带人,用好尺度表，不管怎么样，你都不会错,尺度表模板给出一个从1到10的尺度表，其中，1代表起点，即最困难的时刻；而10代表终点，即“足够好”的时刻。提问：“你现在处于哪个数值位置上？”接受受训员工给出的数值。基于受训员工所选择的数值，对他表示
24、赞美。提问：“在这个数值中，你处于什么状态？”接受受训员工给出的所有答案，并用自己的语言重复受训员工所言。提问：“还有什么？”通过三角关系问题来延展到环境中：“如果我向你的同事/合作伙伴/老板提出同样的问题，他们会怎么回答呢？”提问：“你将要采取的下一个小步骤是什么？”提问：“如果我向你的同事/合作伙伴/老板询问你可能采取的下一个最小步骤是什么，你认为他们会怎么回答呢？”,用好尺度表，不管怎么样，你都不会错,尺度问题的四种经典变形1、有用性尺度表受训者对尺度表作出最差选择后，下一个问题将会是：“好的，那么现在，我们需要讨论什么才能使会议更有用呢？”如果认为会议有用，如何评价让会议变得更有用：“
25、很好，我们讨论的哪些东西让你觉得我们处于3的位置呢？”2、希望变化尺度表有这样一个尺度表，1代表”事情根本毫无希望转好“，而10代表”我有理由确定且满怀信心：事情有可能会变得更好“，考虑到当前的状况，你觉得自己处于这个尺度表上的哪个数值位置上？比最低值高的任意数值都是一个起点，一个帮助受训员工朝其渴望的成长方向迈出第一步的起点。,用好尺度表，不管怎么样，你都不会错,尺度问题的四种经典变形3、动力尺度表在0-10的尺度上0代表着毫无动力去做出任何改变，而10代表着准备好要不遗余力地去做出改变。关于做出改变，你的动力有多少？有动力的受训员工倾向于在动力尺度表上给自己更高分数，这通常会引起高度积极的
26、行为。4、信心尺度表在1-10的尺度表上，1意味着你毫无信心为下滑的销售业绩找到解决方案；而10则意味着你非常有信心能提出相关解决方案你处于哪个数值位置上？赞美询问如何才能更上一层楼比最低值高的任意数值都是一个起点，一个帮助受训员工朝其渴望的成长方向迈出第一步的起点。,将员工引向自身所渴望的解决方案,奇迹问题模板请求许可提出一个“奇怪的”问题；获得同意；运用“好像”句式来提出奇迹问题；描述在奇迹中发生了什么；不讨论，全盘接受答案，即使它们不是非常有用；协助受训员工来回答“你会有什么不同的举动？”；运用“还有什么？”问题获取更多细节；向受训员工询问，其他相关人员如何能注意到奇迹已经发生；称赞所有
27、有用的答案；赞美询问如何才能更上一层楼,奇迹问题作为工具，帮助受训员工依据有用目标清单来解读模糊不清、不明确，甚至是不可名状的目标。,奇迹问题的五大注意事项,这仅仅是个技巧而已,让奇迹可接受,小步骤成就大跳跃,倾听所有的回应,你会做怎样的改变,08,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8
28、A1A50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,用最少的时间，激发团队爆表战斗力,留着幕后，让员工将有效的事情继续做下去,1、它是问题还是局限；2、非承诺工作关系：受训员工并没有提出帮助请求；3、搜索工作关系：受训员工提出不可行的帮助请求：4、咨询工作关系:受训员工不知道如何使用自己的资源；5、合作专家关系：受训员工能利用自己的资源来实现目标。,提醒员工问题与局限的区别，解决问题，接受局限,1,1、加以区分认清哪些因素是局限，哪些因素是有可能有解决
29、方案的。,2,3,三种恰当的干预,2、接受局限局限是我们无法改变的东西，如果把局限当作问题，失败将在所难免。,3、学习如何处理局限所导致的结果将自己注意力集中在局限所导致的结果上，有可能会想出解决方案。,1、如果受训员工没有要求帮助，请不要将你的帮助强加在他身上,非承诺型工作关系的五种干预,2、拓展合作，对受训员工本人及其职业表示尊重,3、开发其他帮助请求,4、对未提出帮助请求的后果进行说明,5、把一切交给时间,50,1、给予欣赏,搜索型工作关系的五种干预,2、持续性问题：“什么东西是你确定想要一直保持下去的？”把持续性问题当作一项任务。,3、具体化。哪些最细微的变化会让你注意到自己正在取得进
30、步？,4、寻找例外，在此基础上，我们可以找出解决方案。,5、给予希望。引导受训员工思考各种各样的可能性，而不是紧订着问题不放。key,51,50%,25%,25%,咨询型工作关系的三种干预,1、给予积极的支持和肯定,2、查看受训员工已经做出的尝试并从中找出一些小成功,3、如果受训员工寻求建议，那么将建议嵌到问题中提出来。,合作专家型工作关系的三种情形和匹配的三种干预方式,基本干预方式：帮助受训员工做更多起作用的事情,基本干预方式：帮助受训员工继续做起作用的事情,基本干预方式：一加一大于二 l,e7d195523061f1c021b92b3d25e54ab5e788c0576048880950C3AFFA1066A7153250F1349197BA8C5246BA9D557EC0274B8DA272D2431748978789E76D2CD7D1F11E7447C1D163F5D9CA1CD35DC7B6F0026C6BB43698AE8A1A50A3B34DA472CDA8898A116D2621F720577CEB1EC5AE786B3A577EC3E762EF9351D5FE95BB5FD00056FCA016A5904C,谢谢！,
