人力资源管理第五章人力资源规划课件.ppt

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1、1,第五章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述第二节 人力资源的预测,2,第五章 人力资源规划小组完成作业（任选一个）：1、调查一家小企业，说明如何预测人力资源的需求和供给。2、调查一家小企业，说明人力损耗是如何估算的。要求：1、小组成员民主讨论完成撰写提纲（200字）。2、具体分工，包括搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写工 作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作， 这一次小组成员要交换岗位。3、撰写小论文。（1000字左右）4、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（200字左右）5、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。,3,篇首案例德国伍德公司1921年创建，是世界十

2、大化工企业之一。化工是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量至关重要，因此人力资源需求预测是人事部的重要工作。其中最重要的是关于大学程度员工的需求预测。预测涉及的部门包括开发部，机械化部，生产部。人事部每年送交各部门经理一份意见征询清单。征询今后四年生产规模、技术和组织的各种变化,业务的预期发展，并要求经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。征询任职员工的实际情况和职位空缺数。,4,第一节人力资源规划概述一、人力资源规划含义1、含义： 在企业发展战略和经营规划指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的

3、人力资源保证。,5,2、如何理解人力资源规划的含义？要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。人力资源规划包含两部分：一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是据预测结果采取相应措施进行供需平衡。前者是基础，后者是目的。对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个方面来进行，质量更重要。,6,二、人力资源规划的原则 1充分考虑内部、外部环境的变化 内部变化指销售变化、开发变化、企业发展战略变化、公司员工流动变化等；外部变化指消费市场变化、人力资源政策变化、人才市场供需矛盾变化等。为了能更好适应变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，要有应对风险的策略。,7,2

4、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。,8,3使企业和员工都得到长期的利益 人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的规划。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的规划。,9,三、人力资源规划的内容 1人力资源总体规划 人力资源总体规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。,

5、10,2、业务规划职务编制规划：阐述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。人员配置规划：阐述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。人员需求规划：需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。人员供给规划：是人员需求计划的对策性规划。阐述人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内、外部流动政策等。教育培训规划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。投资预算：上述各项规划的费用预算。,11,四、人力资源规划的发展趋势为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人力资源规划要更加注重关键环节的阐述；对人力资源规划中的长期规划，也

6、倾向于将关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的规划，最好明确规划的责任和要求；,12,由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和短期规划；企业的人力资源规划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源规划的范围。,13,第二节 人力资源预测一、人力资源需求预测1、含义： 人力资源需求预测是指企业对未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行分析。这里所指的需求是完全需求，不考虑企业现有人力资源状况，至于净需求，要和供给的预测进行比较后才能得出。,14,2、人力资源需求分析 企业对人力资源的需求直接与企业内

7、部职位相联系，企业设置多少职位，它就需要多少人员；企业设置什么样的职位，它就需要什么样的人员。因此，只要能预测出企业内部职位的变动，相应地就可以预测出企业对人力资源的需求。,15,3、人力资源需求预测的方法主观判断法管理人员凭借以往工作经验，对未来所需的人力资源做出估计。实际操作，先由部门经理根据本部门未来一段时期内工作量情况，预测本部门人力资源需求，后汇总到企业最高领导层那里平衡。这种方法凭经验进行，因此主要用于短期预测，适用于规模较小或经营环境稳定、人员流动不大企业；这种方法要求管理人员有丰富经验。缺点是帕金森定律所指出的现象，各部门经理在预测本部门人力资源需求时一般都会扩大。,16,帕金

8、森定律(金字塔在上升) 1958年英国学者帕金森出版帕金森定律一书。经过调查发现：一个人做同样事情所耗费的时间差别非常之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。,17,帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩阐述，不称职官员的三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；

9、二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路万万走不得，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为对手；看来只有第三条路可以走。于是，两个平庸的助手分担了他的工作。结论：行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。,18,帕金森说：当官的A君感到工作很累很忙，一定要找比他级别和能力都低的C和D当助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A

10、君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了,19,帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵14.6万人，基地行政官员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员却增加到4558人，增加40%。,20,德尔菲法德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗在德尔菲杀死一条巨蟒，成为德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。在德尔菲有

11、座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，人们就借用此名，作为这种方法的名字。德尔菲法出现于上个世纪50年代，是当时美国为预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现结果”而发明的方法。1964年兰德公司赫尔默和戈登发表“长远预测研究报告”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地应用于美国和其他国家。,21,实施步骤大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。,22,将各位专家第

12、一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变意见为止。 对专家的意见进行综合处理。,23,案例 如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表组成专家小组。将该专著和一些相应背景材料发给各位专家，要求大

13、家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。,24,专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改看法。第四次预测时，所有专家都不再修改看法。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。,25,德尔菲法在人力资源管理上运用,预测项目：公司A类职位与公司B类职位的合理比例上

14、次（第X次）的调查结果为：1、1:1, 原因：2、1：1.5，原因：3、1:2，原因：4、1:4，原因：上次调查中间值为1:1.5 ，四分位点是1:1和1:2,极端值是1:4您的新预测为： 理由是：,26,趋势预测法 是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种方法在使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或变化的幅度保持一致，因此具有较大局限性，多适用那些经营稳定的企业。,27,例题：某公司过去8年人员数据如图所示，请预测今后第2年和第4年人力资源的需求是多少。,如果假设是一种线性变化，人数是变量Y,年度是变量X，即：Y =

15、a + bX，根据公式计算a和b。,28,a = y/n b(x/n) b=nxyxy/n（x2）（x）2 注意：xy=(x1y1+x2y2+)x2=x12+x22+（x）2 = (x1+x2+）2,29,Y=435.354+10.476xY1=435.354+10.476 (8+2) 541Y2=435.354+10.476 (8+4) 562,30,回归预测法 由于人力资源的需求总是受到某些因素影响，那找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立回归方程，根据回归方程预测未来的人力资源需求。 根据回归方程中变量数目，回归预测法分为一元回归预测和多

16、元回归预测。一元回归由于只涉及一个变量，因此建立回归方程比较简单；而多元回归由于涉及变量较多，建立方程复杂，但它考虑因素较全面，预测的准确度高于前者。,31,例题： 某家医院预测明年所需护士数，先要找出护士需求量与哪些因素关系密切，分析后发现病床数与护士需求量之间相关程度较高，接下来就要分析它们之间到底是一种什么样关系，医院人力资源经理找来自己医院和其它医院病床数和护士数的数据。,32,将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为：Y = a + bX，计算a和b的方法与趋势预测法中使用的方法一致，经过计算得出： a =2.321，b=0.891，回归方程： Y =

17、2.321 + 0.891X。 由于医院明年准备将病床数增加到1000个，所以需要的护士数就是： Y = 2.321 + 0.891*1000。,33,二、人力资源供给预测1、人力资源供给分析 人力资源需求分析是以“事（职位）”为中心展开；人力资源供给分析就要以“人”为中心展开。,34,外部供给分析 由于外部供给在大多数情况下企业不能直接控制，因此外部供给分析主要是对影响供给的因素进行分析。包括：外部劳动力市场状况：外部劳动力市场紧张，外部供给数量减少；外部劳动力市场宽松，外部供给数量增加。人们就业意识：如果企业不属于人们择业时的首选行业，外部供给数量少，反之就比较多。企业吸引力：企业对人们吸

18、引力较强，供给量就比较多，反之就较少,35,内部供给分析 内部供给分析主要是对现有人力资源存量及其在未来变化情况做出分析,包括：现有人力资源分析：如员工退休、生育等。人员流动分析 一是人员由企业流出。 二是人员在企业内流动。这种流动不影响企业人力 资源供给，但影响内部的供给结构。人员质量分析 影响人员质量的因素包括工资增加、技能培训等。,36,2、人力资源供给预测方法技能清单 反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分析等。,37,技 能 清 单,38,技能清单七方面信息：个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 技能 ：经历、教育和培训的情况

19、 特殊资格：获奖情况及取得的成就 工资和工作历史：现在和过去工资及从事过工作 个人在企业内情况：在企业内的地位等 个人能力：相关测试的成绩及健康资料 其他特殊的个人爱好,39,技能清单项目,40,人员替换此方法是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。,41,人员接替表职位名称：总经理,绩效：HP优秀，MP良好，LP偏低。晋升潜力：PN即可晋升，PS需短训，PL需长训， R需被他人替代。,42,人员接替模型,12 3,34 9,54 26,137 31,2+2,1,1,1,137 29,5

20、4 25,34 9,12 3,6,2,1,0,4+2,（9）,（25）,（29）,2,1,2,（7）,（22）,（24）,1994,1995,1996,1997,现有人员（A）可提升 人员 （B）,提升上来,（E）,（C）,外部招聘,（D）,提升上去,退休(F)+辞职(G),提升受阻（H）,年份,10,2,3,5,B=D+H,A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1,43,人力资源“水池”模型人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量,44,对每一层次的职位来说，人员流入原因有平行调入、降职和晋升；流出的原因

21、有晋升，降职，平行调出和离职。对所有层次的职位分析后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位内部供给量以及总的供给量。,45,46,马尔科夫模型马尔科夫模型是用来预测相等时间间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。,47,马尔可夫模型示例,48,人 员 变 动 矩 阵 表,49,三、人力资源供需平衡 企业人力资源供求平衡只是暂时的，不平衡才是常态。企业在扩张期，常常人力资源供给不足，稳定期会出现结构性失衡，而收缩期则会出现需求不足。,50,1、供给和需求总量平衡，结构不匹配进行人员内部的

22、重新配置，如晋升、调动、降职等有针对性的(专门)培训人员的转换(释放不需要的，补充需要的),51,2、供给大于需求扩大有效业务量;培训员工;提前退休;降低工资;减少福利;鼓励员工辞职;减少每个人的工作时间;临时下岗;辞退员工;关闭子公司.1-2上策,3-8中策,9-10下策.,52,53,3、供给小于需求把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去;培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位;鼓励员工加班加点;提高员工的工作效率;聘用兼职人员;聘用临时人员;聘用正式职工;把一部分工作转包给其他公司;减少工作量(产量销量);添置新设备,用设备来减少人员的短缺.1-4上策,5-7中策,8-10是下策

23、.,54,55,四、人力资源规划程序,56,1、准备阶段：不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。弄清企业现有人力资源状况，要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。,57,2、预测阶段： 对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。3、实施阶段： 制订人力资源开发、管理的总体规划及业务规划是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。,58,4、评估阶段： 对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。,59,人力资源规划既是一项宏观性的工作，又是一项细致的具体工作。唯有认真负责企业家才愿意担当起这一貌似可有可无的工作！,60,Welcome any Question!,Thanks for your time .,