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1、1,客户运营中心(COC)项目保有客户管理介绍,2,客户运营中心给专营店带来的利益.,2,客户运营中心总部的支持.,3,客户运营中心导入流程与保障.,4,客户运营中心的投入与影响.,5,客户运营中心简介,1,目录,3,4,1-1 专营店客户管理的困惑及表现, 客户交车与服务满意度难提升,回访分散,资源存在浪费,客户体现不好,客户维系内容与活动单一,客户资料失真率高,难题1：当客户保有量达到2000以后，内部客户管理服务质量（指客户流失）与客户满意度提升难。,轻视呼入电话和外展客户数据,轻视总部给予的高意向客户,难题2：销售顾问无法顾及非展厅客户（如来电话、外展活动、网络），及忽视A/B/战败客
2、户，造成客户资源流失、浪费。,主要表现,本质分析,专营店客户满意度、客户流失和客户关系维系的职能分散在各个部门,不同来源、不同状态的客户采用同样的销售体制和管理办法造成意向客户浪费,低级别客户跟进比率较差,保有客户管理解决难题1,5,组织定位,专营店主架构,销售部经理,市场部经理,二手车部经理,客户运营中心经理,行政部经理,财务部经理,电话营销主管,客户关系管理主管,金融保险主管,营销总监,新增,新增,职能整合,销后服务部经理,1、保障客户资料信息的准确性与完整性2、挖掘客户需求及专营店经营弱项3、完善内部经营管理的检核机制4、整合资源，提升服务品牌，安心保障5、进行保有客户资源营销，提升客户
3、推荐购车、反厂频次,1-2.1 客户运营中心的定位及架构,提供持有贡献利益的客户源,6,客户运营中心三大基础板块五大职能,1-2.2 客户运营中心的职能,客户运营中心,回访中心,保有客户管理,电话营销中心,保有客户信息管理分析,保有客户差异化运营,非展厅顾客跟进以及展厅分流客户跟踪培育,客户资源统一给予窗口，为各部门业务提供客户资源支持,客户集中回访、投诉跟进,电话营销中心暂不属于本次培训的内容,注：2010年客户运营中心改为：保有客户运营组、潜在客户开发组、客户监察组 三大组别,7,注：成立客户统一回访后，与客户的电话交流分两类，第类为关怀性回访，为维系客户关系直接进行；第类为监控检合及调查
4、，统一由回访组进行，强调检合以及客户需求挖掘（主要含SCICSI维修）,1-2.3 客户运营中心职能以及主要KPI,客户运营中心主要职责说明：,注：部分专营店还包含续保业务,不属于本次培训,8,客户获得更专业尊崇的服务获得更多附加服务与实惠价值品牌满意度与忠诚度提高,专营店 解决低意向、外展客户跟进 不积极情况，直接提升销量 能根本提升专营店客户服 务执行水平和CRM管理能力， 通过结合PV的会员服务资源， 利用更少成本，达到将客户捆 绑，降低客户流失,东风日产提升专营店的CRM管理能力通过结合专营店的会员服务资 源，利用更少成本，达到将客 户捆绑，降低客户流失可建立PV总部直接与客户交流 互
5、动的通路，直接提升客户对 东风日产品牌的忠诚度,1-2.4 对东风日产品牌产生的核心价值,核心价值,品牌价值,客户满意度提升,客户流失率降低,销售利润,维修、精品、保险利润,客户好感度、忠诚度,利润,9,1-3 CRM的理论原型,10,1-4 客户运营中心的行业优势,11,客户运营中心雏形(车主俱乐部)在专营店的真实表现-来自优秀专营店的案例简介(福州华瑞、西安佳益、南通太平洋）,12,福州华瑞集团,福州华瑞集团从08年1月份开始启动车主俱乐部项目，经过半年的努力初步取得以下成绩：,福州集团：客户投诉从前期约20单/周，下降为3单/周；各项满意度以及客户回访指标得到提升，并实现推荐购车总计99
6、台。,2-1 来自优秀专营店的案例简介（福州华瑞）,13,2-2 来自优秀专营店的案例简介(西安佳益）,西安佳益,按单车平均产值来统计，会员比非会员年平高元年,西安佳益在成功导入车主俱乐部项目后，基本实现了保有客户差异化营销,14,南通太平洋,俱乐部半年统计：剩余66.11万元！从投入支出分析可以看出，俱乐部是可以获得利益的。,南通太平洋半年完成招收会员607批，并有36名会员推荐购车44台,南通太平洋在启动俱乐部半年后即实现赢利，并通过会员推荐购车44台,2-3 来自优秀专营店的案例简介(南通太平洋),15,3,16,3-1 2009年总部核心策略,注:以上策略不包含电话营销部分,1、通过培
7、训、交流活动、制作规范指导书在全国150家专营店建 立起客户运营中心组织2、重点扶持一些区域样板店，使得其能在区域内起到学习的榜样3、重点在专营店中开展保有客户推荐购车活动，给予操作手册与 资源支持（礼品、积分），建立保有客户推荐数据库，提高专 营店保有客户营销的能力4、强调专营店对客户资料管理，提升客户资料准确率5、强化专营店建立回访监控管理体系,17,3-2 2009年总部投入资源介绍,根据客户管理需求不断升级会员管理系统,多次针对不同级别的培训与交流，免费；软件上门实施，免费,客户资料管理、车主俱乐部运营、客户集中回访等职能建设与运作优秀保有客户营销活动方案与样例,直接投入客户维系资源,
8、系统开发,知识库的提供,免费培训与经验分享,总部积分推荐购车礼专营店积分奖励，启动、考核、优秀样板奖励客户DM或总部发起的客户活动在更多的总部营销活动中添加保有客户资源,18,3-3 考核制度,考核标准,按时间启动项目项目组织职能（俱乐部、回访）必须完善有相关的启动报道,组织架构、职能KPI考核排名前列在区域中能配合总部开展交流活动，起到模范作用,活动方案的创意活动执行效果（参与人数、购车订单、入会、潜在客户量）活动的影响与传播,启动考核,考核内容,KPI,优秀活动评比,样板店评选,会员增加比率不活跃会员率车主转介量会员平均返厂频次现场检核评分,19,启动前,3-4 考核方式样例,基础考核,注
9、:项目推进计划考核中如果存在3项考核延时，就将退出项目,项目推进考核平台,启动后,http:/61.144.211.81:10000/memberex/,20,退出机制,3-5 项目退出机制,21,4,22,4-1 COC职能导入建议顺序与简单流程,客户运营中心（保有客户管理部分）将按职能分2个阶段进行,第一阶段：建立客户回访与客户资料管理、客户流失监控职能,人员培训,明确部门分工、回访内容,制定各种回访流程、工作表格,添加设备（电脑、电话、录音卡）,开展客户回访,定期提交回访报表,制定考核、与提升计划,确定客户分类,客户资料管理要求,客户资料监控流程,客户流失调查,具体各流程分别如下,23,
10、第二阶段：建立车主俱乐部，开展有差异化的客户服务和保有客户推荐购车活动,数据分析,会员政策制定,制作各种物料,会员定位,梳理各部门会员管理职责,采购硬件、培训系统应用,开展会员招收会员维系工作,4-2 COC职能导入建议顺序与简单流程,开展会员活动,确定保有客户推荐执行方案,落实关联职能职责,落实推荐购车宣传与激励,系统维护与应用,24,1、组织定位,2、资源保障,3、内部协调,4-3 总经理工作,组织归属，应该直属总经理管理职能定位，经营管理保障以及监控功能定位，,人员投入硬件设备投入各种物料制作客户服务、积分、 活动资源落实各项内部人员 考核激励资源系统使用VIP休息室 （有条件）,组织各
11、部门协助完成各项数据分析工作落实各部门客户服务管理流程，保障服务标准调节COC职能与其他业务利益冲突督促各部门落实各项客户意见改善,您的总经理要干三件事情保证客户运营中心的正常开展,25,5,26,5-1.1 专营店需投入的人力资源,客户运营中心经理：可新招或从内部其他职能转 1人 电话营销中心：电话营销人员可从前台和销售转或新增1人，直销员1名可从销售转； 回访组：回访人员2人从原销售、售后信息回访员转 车主俱乐部：初始新增1名会员专员，后期增到2人；上牌代办业务人员可由上牌人员兼,人员资源要求：,人员投入：新增预计3人,注: 如专营店无上述人员可转，则可新招；具体根据 专营店实际情况进行,
12、27,回访主管,回访专员,回访专员,单店版,客户运营中心经理,俱乐部会员专员,俱乐部活动专员,车主俱乐部主管,5-1.2 客户运营中心具体岗位设计,电话营销主管,电话营销专员,直销员,注: 保险业务根据专营店实际情 况是否并入,根据各模块业务开展的情况，评估工作量，而设计主管。业务量少时，不单独设置，可由经理或相应模块人员兼任,俱乐部接待专员,岗位人员设置建议,保险主管,续保专员,承保专员,注：以上人员配置，需要根据专营店业务量决定,28,集团客户运营中心经理,集团客服专员(A店）,集团客服专员(店),集团客服专员(店）,集团版,A店客服主管,B店客服主管,C店客服主管,店总经理,店总经理,店
13、总经理,虚线：表示非直属关系,集团活动专员,会员管理专员,会员活动专员,会员接待专员,客户回访,如回访职能都集中在集团则不存在,电话营销中心,5-1.3 集团版客户运营中心组织架构,续保专员,集团人员数量安排：根据集团负责业务规划，一般保证每店对应1人,29,资源投入,5-2 专营店需投入的其它资源,30,开展客户运营中心工作对专营店主要部门业务影响,5-3 对专营店其他部门影响分析,31,以上资料来源：08年东风日产销售服务标准指南、售后服务运营标准指南,5-4 与PV销售、服务标准分歧分析,32,5-5 专营店执行职能影响分析,能整合专营店汽车相关资源整体客户服务提升客户差异化服务体现,红色表示：专营店只有开展满意度调查回访才有,33,5-6 COC建立体现的价值图,客户数据库,市场活动,销售服务,维修服务,保险金融服务,车主差异服务,保有客户,潜在客户,客户回访服务,标准服务,差异化服务,客户运营中心,监控与保障,提供与优化,
