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1、公司增长战略,2019年3月24日,前言,什么支持公司持续增长-业务发展的连续性为什么不是所有公司都能持续增长-过于关注当前业务-缺乏当前业务/新建业务/未来可选业务的平衡与协调,前言,每一项业务都有有限的寿命周期公司要设法比业务寿命更长公司要保持增长-不断建立新的业务-公司更新业务速度要快于业务衰亡速度建立新业务-从内部革新其核心业务-开创新业务成功的公司总是在旧业务衰亡之际推出新业务，很多公司这个间隔过长,业务阶梯,业务阶梯,第一层业务特点-为人熟知,如顾客等-为公司带来利润/现金-为未来增长提供资源,-管理任务 产品线扩展 激励 营销策略 提高生产率 降低成本 企业重组,业务阶梯,第二层
2、业务特点-快速发展-创业性质-经营概念已基本成型-潜在高速成长性-正吸引投资人注意-需投入较大资金-已有收益或获利，但大规模获利尚待时宜-未来可象第一层业务那样获利,管理任务-致力增加收入-扩大市场份额-追加投资-补充/替代现有业务发展方向/业务新方向-增加业务技能,业务阶梯,第三层业务特点-未来长远业务种子-项目选择比想法更进一步-再小也是项目/投资-市场试点/合作项目/少量投资尝试/加深了解-也许10年不收益,管理任务-不仅需要点子-需要谨慎的主动行动-管理层支持-设想变成机会-很少成功，大多夭折（内部、外部）-培育有发展前途项目，砍掉潜力越来越小项目,业务阶梯管理,时间分配-三个阶梯同时
3、展开而不是依次展开-不能同短期/中期/长期计划混为一谈,管理方式-保护和拓展第一阶梯核心业务-建立第二阶梯业务-物色第三阶梯新型业务,业务阶梯管理案例,澳大利亚CCA公司瓶装饮料商，60年代，一个州经销商，2019年，可口可乐全球第2大瓶装厂，5亿消费者。1990-2019年，销售增长率13%，股东回报率29%。澳洲证交所30强业绩最佳企业,业务阶梯管理案例,业务评估-第一阶梯,我们的核心业务是否带来足够的盈利，使得我们能够向增长投资今后几年内我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润成本结构比竞争对手有否竞争力经营业绩稳定否销售份额增长/稳定做好充分的保护，以免来自于外部的侵犯，如能改变游戏规则
4、的竞争对手/新技术/新法规,增长机会寻求-考虑因素,现有顾客销售现有产品/服务向新顾客所提供的产品/服务产品交付/服务系统经营处所位置产业框架,业务评估-第二阶梯,有否可与现有核心业务价值相媲美的新业务新业务在市场走势看好准备增加大笔投资加速其增长投资者对这些业务信心在上升新业务吸引业内优秀人才加入公司,业务评估-第三阶梯,管理层是否花费时间考虑增长机遇和产业变化问题已开发出振兴现有业务/创建新业务的很多候选项目清单和过去几年相比，这些项目有何变化是否想出有效办法把这些项目变成新业务对候选项目，是否采取了具体的、可量化的初步步骤,业务评估-业务缺陷模式,业务评估-遭到围攻,公司状态最坏的模式核
5、心业务欠佳受到竞争者威胁直接面临死亡业务阶梯不见无新业务挽救颓势,对号入座正在努力扭亏为盈的企业产业迅速/重大转变(需求/游戏规则等)政府管制(取消/实行)后果收入下降现金短缺投资者无信心缺少融资开发新业务能力,业务评估-失去增长权力,公司状态过分专著增长忽视现有核心业务，失去驱动增长的财务能力,对号入座大力开发新业务，随后因外部原因停滞一下子开发过多，忽视核心业务业绩后果核心业务削弱，新业务因后劲不足而死亡,业务评估-即将出局,公司状态过分注重现有业务没有新业务取代业绩不成问题业绩卓著，受到尊敬,对号入座通过提高效率/降低成本改善公司业绩渐进式扩充市场进一步扩展了市场份额完成了老产品的技术改
6、造后果回报在减少即将出局,业务评估-开创新的未来,公司状态现有业务不能支持2、3阶梯业务2、3阶梯业务需过几年才能产生利润/具备市场价值核心业务过于老化2、3阶梯具增长/创收能力,对号入座业内竞争结构变化/游戏规则变化电子商务改变传统方式管制因素引进竞争措施尽力延缓老业务出售/剥离老业务资产，换取现金,业务评估-没有开发未来,公司状态现有业务收入丰厚第2阶梯业务前景看好,对号入座新业务开发未制度化措施搜集融资不足的技术/专利等，培育机遇,业务评估-增长平衡因素,产业更新速度环境/行业不确定程度管理和财务能力股东期望值-股价取决于投资者对企业未来期望值,增长基础,增长权力增长决心增长转折点,在持
7、续改进业绩同时必须开发增长项目,增长基础-增长权力,优异经营业绩-市场领导者，低成本-有利市场地位/管理技能/融资机会-销售/现金流/利润/降低成本/重组摆脱不良业务-出售-无关大局，起死无望业务-振兴有望业务-扬长比补短更有效树立投资者信心-优异经营业绩+明确的公司战略-如：现金流量+利润率+增长率,增长基础-增长决心,管理层决心确定新目标扫除组织障碍,增长基础-增长转折点,遭到围攻时-首先要赢得增长权力-降低成本/提高质量/战略性业务出售/加强业绩其他措施失去增长权力-夺回增长权力-狠抓改善业绩工作-渴望增长不可不惜核心业务即将出局-具备增长权利，需树立增长决心-像抓核心业务一样抓增长-改
8、变陈规陋习/变革/抱负/团结,如果不具备增长权力/决心,增长机会寻求-考虑因素,向现有顾客销售现有产品/服务向新顾客销售现有产品/服务向新顾客销售新产品/服务产品交付/服务系统市场地域策略收购/联合产业外机遇-新竞争领域,增长机会寻求-向现有顾客销售现有产品/服务,新的广告/促销手段能否增加客户购货数量/频率调价对销量和毛利影响通过每次采购增加对我们的信任/市场份额对核心产品顾客开发销售其他产品或服务,增长机会寻求-向新顾客销售现有产品/服务,新的广告/促销手段能抓住现有层次新客户么可否找到购买现有产品/服务的新顾客层次怎样配置现有产品/服务以适应新顾客层次需要怎样组合现有产品/服务，以吸引消
9、费者的方式出售对新顾客市场建立/增加现有销售渠道,增长机会寻求-向新顾客销售新产品/服务实现增长,如何扩充/缩减现有产品/服务来弥补公司市场覆盖面不足公司现有产品/服务满足顾客那些需求，满足这些需求理想产品和服务是什么开发什么不同的产品来满足顾客现实/潜在的需要可否收购生产线/许可权完善公司的销售范围,增长机会寻求-向顾客提供更好的产品/服务交付系统实现销售增长,开发销售新渠道（直销/电子/新分销商）替补渠道？直销？产品销售/服务功能重叠？时间/成本/质量改进因素,增长机会寻求-市场地域,现有地域增设送货点进入市场薄弱区出口全球化策略带动规模经济在新市场推广商业模式,增长机会寻求-收购/联合,
10、存在收购对象通过收购整合业务形成规模经济/其他优势购买分支业务,增长机会寻求-现有产业外机会,垂直收购机会，已取得竞争优势核心技能可用于其他产业资产可用于创办新业务进入新产业所需要的关系别的产业正在覆盖公司的业务,增长阶梯,阶梯业务管理-难点1.市场不确定 2.综合能力技能/资产/关系存在明显差距原则-一次只上一级,增长阶梯,第一阶梯-拓展、保护核心业务保证获利,第二阶梯-建立新业务复制已证明的业务模式,第三阶梯-创建有生命力的选择项目-测试业务模式,培育选择增长项目,增长阶梯-培育选择增长项目,仅是设想不够研发项目/初步规划/试销过程/小型收购/小笔投资于新项目/出口代办处寻求不明领域开始要
11、有创造力/忍耐力/面对反复失败/坚忍不拔,增长阶梯-培育选择增长项目,以市场检验可行程度测试市场需要的综合能力了解如何开发此项目评估潜在商业机会方向如何到达目的地如何推向市场，挖掘潜力,增长阶梯-复制业务模式,增长加速/需巨额投资/现金流入增加地位积累/控制重要综合能力抓住时机大量投资大型收购,增长阶梯-谋求获利,集中精力扩大生产降低成本更新设备实施经营优异,形成优势-综合能力,经营技能-IT管理 -研发-产品设计 -低成本制造,特权资产-分销网络 -品牌-信誉 -顾客信息-基础设施 -知识财产,实习增长的技能-收购和兼并后的管理-财务和风险管理-资本管理,特殊关系-顾客 -供应商-合伙人 -
12、政府,实施增长-案例,杰克.韦尔奇1981年任GE董事长第2天，宣布建立“未来工厂的企业”项目，提供“一次买齐”工厂所需自动化设备服务，预计市场巨大两年中，投入数亿资金，只建立了9家商店，内/外各一半广告和业绩不能恢复人们信心不能按计划交货GE管理层支持/有决心1985年项目下马,此项目对市场的吸引力不如对总裁们的吸引力大商业计划-市场调查/顾客需求/交付渠道/营销计划/财务分析/风险分析/销售计划公司设想-计划和市场取胜要求，一定有差距，勇于承认业务模式缺陷积极的业务确定过程。计划-行动，总结-决定，再总结-再决定，抛弃部分业务模式（大部/小部）,实施增长,管理程序和制度通常是为第一阶梯设计
13、的，不反映第二阶梯的特殊需要大公司善于在核心业务内部培植增收设想，如向老客户推销更多产品，对成功产品发起扩销活动,增长要克服市场不确定性提出设想后积极地确定业务模式，如何盈利的商业模式克服公司内部有意/无意的阻力如何保护公司里的新业务,实施增长-确定业务模式,使业务模式在市场上运作测试业务模式拓展业务增长能力复制已经证明的业务模式登上新阶梯从中产生新的设想,实施增长-保护新业务成长,公司内依大吃小核心业务对新业务持敌视态度第一阶梯看第二、三阶梯混乱一片，试图用第一阶梯行之有效的规范管政策、标准和手段管理新业务，扼杀了新业务,保护和培育新业务成长阶梯新业务阶梯不奉行第一阶梯管理规范,实施增长-保
14、护新业务成长,庇护-创造出一个小氛围，使员工有紧迫感/专注感/全力以赴-依附于大公司而不是独立出小公司廉价资本/优秀人才/知识积累/规模经济/市场信誉/品牌知名度依附于大公司考虑： 新业务比公司原有业务变化更快 新业务同现有业务竞争程度公司 技能对新业务适用程度新业务更多自主权,实施增长-新业务阶梯不奉行第一阶梯管理规范,组织结构管理制度绩效考核预算与报告人力资源与激励方式正确领导,阶梯管理,一个公司各部门依靠一套管理系统，说明各部门都有类似需要但是，-第三阶梯目标是需求新机遇，形成战略远见-第二阶梯重点是抢在竞争对手之前利用远见，形成优势-第一阶梯解决生存问题，靠优异管理，强调效率，计划、预
15、算及纪律重要不同阶梯不同制度,阶梯管理-关键因素,人力资源管理资源规划、安排和预算，同时并举业绩管理，不同情况，激励,阶梯管理关键因素-人力资源,阶梯管理关键因素-规划增长,阶梯管理关键因素-规划增长,增长组织,GE公司结构-大公司躯体大公司影响-小公司灵魂学习的渴望 共同的责任感 善于行动 扁平化管理-分散经营-创建小团体-形成新群体-将小群体串联起来-激励公司,增长组织-创建小团体,独立经营公司-将一个公司分成几个独立经营的公司-每个业务/公司保持合理规模（如100-150人）-以人员划分而不是以营业额-利于变成以增长为目标组织-施加压力/接受挑战-GE金融公司由27家企业组成,增长组织-
16、创建小团体,以小组为单位的小群体环境-某些公司不能分成几个独立经营的公司-分成尽可能小的业务单元，自负盈亏。通常3-50人，一个销售/制造单元，可以规划/人力/价格/成本/资本预算，工艺/产品创新，有内部/外部顾客，供应商/市场-大公司优势/小公司活力-公司应变能力-自我创造和管理-重视人而不是大集体/等级,增长组织-创建小团体,控股公司-公司内部获得/开发新技术并使之完善，通过收购/转让来增加新技术相关业务，然后分离出去，并出让部分股份-标准：1.有一套快速增长计划，确保增长机遇存在并把握住；2.有坚强的班子，以应付上市压力;3.新设公司可被市场接纳,增长组织-形成新群体,按业务拆分公司公司内部小规模改组，集中精力/资源用于增长，-使之更靠近高层-列入公司议程-成立专门单位以解决部门间边缘增长机会-不被核心业务淹没/制约,增长组织-将小群体串联起来,益处-共享资源，规模优势-各阶梯分享创意/能力/人才做法-与公司总部联系 公司总部提供增长资源/技能与其他群体联系-彼此共享，发现/利用增长机会,增长组织-激励,制定高目标-引人注目，雄心勃勃-鼓励发挥想象力，压力变动力，挑战性做法-定性不是定量-目的明确且利益相关，生活质量追求-戒劝诫/振奋精神/股东利益回报-彼此共享，发现/利用增长机会,股东目标-盈利目标-公司员工个人成长-世界更好，至少在很小的一个领域,
