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1、0,大纲,公司治理简单介绍绩效管理平衡计分卡介绍业务计划、财务预算及业绩预测流程战略性管理报告,1,1.公司治理简单介绍,公司治理、风险管理与内部控制公司治理的定义良好公司治理的准则有效公司治理的要素,2,内部控制,风险管理,内部控制,风险管理,公司治理,公司治理,公司治理、风险管理与内部控制,3,公司治理的定义,经济合作发展组织 Organization For Economic Co-operationand Development（OECD）“公司治理是一个操控商业企业的系统。公司治理架构阐明了各企业成员如董事会、管理人员、股东及其他相关者的权力与义务的分配，并说明了企业决策的规则和程序
2、；与此同时，公司治理架构也为企业提供了制定目标的程序、达到这些目标和监督表现的方法。”,4,董事会事务,薪酬事宜,问责性及审计,信息的披露,薪酬类别与组合,薪酬资料的披露,内部控制,内部审计,董事会管理活动,资料及信息使用权,董事会成员,主席及首席执行官,董事会的构成与平衡,制定薪酬政策的程序,问责性,审计委员会,鼓励意见的表达,加强沟通,风险评估,信息的披露,良好公司治理的准则,5,有效公司治理的要素,业务管理,分支机构管理,考核与问责,披露 ,内部及外部审计,政府与监管机构,业务环境,投资者,投资者以外的资金提供者,6,行政管理层面的要素,员工道德手册公司的手册是否清楚发报、容易理解及详尽
3、，并考虑到业务环境及相关法律/法规后明确列出员工的什么行为是正确的，什么行为是错误的是否有机制容许员工向管理层甚至董事会举报怀疑的不正当行为管理层及董事会有否定期审阅手册的操作性及合适性清晰及具执行效力的政策/程序公司有否建立及恰当地发报政策和程序，让员工知道工作应如何进行、控制应如何操作、合符道德标准的行为是怎样是否覆盖所有高风险领域及供内部/外部使用的财务信息,7,行政管理层面的要素（续）,稳妥的内控框架能否有效确保合法/合规、所有交易均正确记录、财务报表正确编制、资产被妥当保护内控框架有否被嵌入业务流程、清楚了解及管理层有效执行内控框架是否被记录及定期审阅，以确保持续有效内控框架有否包含
4、有效的内部审计功能，以验证各项内控措施有效的风险管理对公司的战略、操作及交易层面的风险状况是否清楚了解，并定期审阅后向董事会、高级管理层汇报是否有足够的管理人员负责业务风险的识别、评估及制定处理方法各风险管理功能的职责及分工均十分明确，没有重叠,8,审计功能方面的要素,内部审计：足够及高质的人手、独立及客观的定位能否向高级管理层及董事会提供有关风险管理、内控设计及操作、规章制度的遵循等方面的客观建议是否有足够的资源，包括足够经验的员工、合适的方法、工具与技巧等，对业务有关的高风险及重要领域有效提供保证外部审计：独立及有效在财务审计过程中审计师是否有足够的投入来理解业务流程及交易有否及时向审计委
5、员会汇报审计过程中发现的重大事项管理建议书及同类型的交付品均与管理层及时沟通,9,2.绩效管理,绩效管理框架和其主要部分 平衡计分卡介绍业务计划、财务预算与业绩预测流程 战略性管理报告,10,先进绩效管理框架,战略目的关键成功因素业绩指标目标和预算改革计划目标设定绩效考核提供信息,达到战略目的,方向目标与激励 信息,11,先进绩效管理框架（续 ）,战略性影响,操作性影响,组织性影响,战略目的关键成功因素业绩指标目标和预算改革计划目标设定绩效考核提供信息,方向目标与激励 信息,12,绩效管理框架的三大领域,传统的业绩预测和令机构内不同阶层单位/人员对业绩承诺的活动都是由明显不同的流程组成的 .
6、但这些活动之间一般比较少甚至没有直接的连接。,战略层面量度战略执行程度的流程；和提供战略性决策需要的基础。,操作层面量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和提供作操作性决策需要的基础。,组织层面量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和提供作激励决策需要的基础。,13,绩效管理框架的三大领域（续 ）,绩效管理框架建立定义清楚的流程以创造所有不同层面中合适的目的和指标.,战略层面量度战略执行程度的流程；和提供战略性决策需要的基础。,操作层面量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和提供作操作性决策需要的基础。,组织层面量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和提供作激励决策需要的基
7、础。,14,绩效管理框架的三大领域（续 ）,和提供战略性规划、业务计划、预算和人力资源等活动间的连接以确保理顺在机构内的次序。,战略层面量度战略执行程度的流程；和提供战略性决策需要的基础。,操作层面量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和提供作操作性决策需要的基础。,组织层面量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和提供作激励决策需要的基础。,15,财务管理人员的职责范围,财务人员的职责：通过理顺后的战略性计量系统令不同单位/人员对业绩作出承诺。,把关键管理流程连接起来能令全机构的绩效管理框架有效地建立。,16,平衡计分卡介绍,基本框架如何与股东价值挂鈎第一步：根据战略目标定下关键成功
8、因素第二步：根据各关键成功因素定下关键绩效指标第三步：下达关键绩效指标,17,基本框架,理念与战略,18,基本框架（续）,19,如何与股东价值挂鈎,20,第一步：根据战略目标定下关键成功因素,关键成功因素范例及它们的相互关系,21,第二步：根据各关键成功因素定下关键绩效指标,关键绩效指标是用作量度关键成功因素的实现需要多少指标及什么指标很大程度上受以下因素影响：市场定位业务的复杂性利益方的期望可用的管理信息（对建立平衡记分卡尤其重要）每一个指标必须有清晰的定义才能够：提高理解；及确保口径统一,22,常用关键指标范例,23,常用关键指标范例,24,第三步：下达关键绩效指标,25,业务计划、财务预
9、算与财务预测流程,一般而言，企业采用与其业务环境和业务/经营模式最适合的预算模型。大多数企业使用的预算模型可分为下列三类：（一）传统由下而上的年度预算模型；（二）计划与预算模型；（三）滚动预测模型。,26,特点：传统计划模型按照年度周期操作，整个流程中的不同活动已占用一年内的大部分时间。业务战略倾向清楚说明中央管理单位的整体目标和设想，在业务计划过程中的角色如同背景资料的输入，因此经常包括缺乏弹性的目标。各单位与其他单位作不同程度的交流后编制业务计划，内容包括文字性的业务计划及一并附上的多时期财务数据，供中央管理单位汇总。业务计划流程的最后阶段就是中央小组分别与各业务主管讨论及完善相关业务计划
10、。业务小组和相关业务主管审批后将与财务预算相关的资料应用于编制全行的财务预算。深入详细的财务预算流程在年度的最后一季进行，包括很多由上而下和由下而上的交流，目标是在年底前把预算定稿。汇报和跟踪重点体现在以月份为阶段的预算和每季度的再预测工作上。再预测工作的形式如同小型预算交流过程。业务流程持续进行，与整体计划流程相对独立。,（一）传统由下而上的年度预算模型,27,特点：与传统预算模型一样的年度周期，但代表整个流程的不同活动占用年中比较少的时间。流程中的主要部分都有明确的滚动方法、清楚的结构和适当的信息技术支持。中央小组清楚地列出有关项目的优先次序和目标要求，单向性地需要业务单位提供所需要的资料
11、。中央单位一般都举行管理会议使其他业务单位接受其列出的要求。各业务单位与其他单位有系统地交流后编制业务计划，内容包括文字的业务计划及一并附上的多时期财务数据，供中央管理单位汇总。此外，业务单位亦有机会在业务计划流程中与中央小组进行互动交流，因此最后的审批过程能更有重点和更具效率。预算的编制往往得到信息技术的配合使业务单位间不必要的互动交流能减至最低。汇报和跟踪重点主要仍以月份为阶段的预算和每季度的再预测为重点。因此再预测工作的形式仍如小型预算交流过程。,（二）计划与预算模型,28,特点：代表已脱离按年度作计划及预算的周期。业务计划每年度作一次战略性更新，包含的目标清楚地由上往下传达。这些目标将
12、影响管理人员的工资。预测是按季度进行，展望未来十二个月甚至下年年末的结果。预测与业务计划的差异分析为评估业务的焦点，因它能引导行政人员作前瞻性的战略计划。任何经修订后的行动计划将被包括在修订的预测内并在下季度末作考核。投资和项目审批过程以持续的方式进行并与滚动预测流程挂钩。预测和预算工作倾向在较高层次进行，并着重比较分析而并非只是数据收集。,（三）滚动预测模型,29,业务计划、财务预算与财务预测流程（续）,选择合适的预算模型需要对以下各主题作充分的分析：各模型在某一企业使用的优点和缺点；业务经营环境的波动性；计划和预算流程的目的 单纯着重财务结果还是进行战略绩效管理；和与组织架构互相配合。,3
13、0,战略性管理报告,向行政和高级管理人员提供的管理信息有何目的？,战略性绩效报告旨在：在适当的时间向适当的人员提供适当的信息,31,目前的趋势,各行各业已采用范围更广的绩效计量技术 共同商定的业务目标与管理信息挂鈎并直接推动产生的管理信息财务及非财务的关键绩效指标、关键战略项目的阶段目标和共同商定的目标是业务管理信息的基础各级机构的战略和计划须配合整体战略，故据此产生的关键绩效指标和阶段目标也能贯彻一致以富弹性的电子媒介向业务管理人员提供管理信息，管理人员可酌情加以分析/提出查询员工的报酬直接与共同商定的关键绩效指标挂鈎业务管理人员的会议利用共同商定的管理信息以推动战略方面的探讨(管理人员的会
14、议不再局限于检讨过去的财务信息),32,优点,讨论事项,我们在以下几方面的表现： 财务 客户 内部流程 员工发展,外部环境怎样影响我们？,我们在实现计划时的表现如何?将来我们应发展哪些业务?,战略性绩效报告如何达到上述目的？与管理报告的传统方法相比，战略性绩效报告有何优胜之处？,使行政管理人员可根据讨论事项清单所列的项目展开讨论 使行政管理人员着重解决方案，而不是只议论问题业务部门将分担过去由财务部独力承担的信息和报告责任 根据发现的问题对业务的影响去了解情况从外部角度了解问题综合财务和非财务数据，提供平衡的信息以传达关键信息使战略与行动相结合 以未来业务活动为重心提供诠释数据的说明汇报共同的
15、目的和目标,战略性绩效报告旨在使行政管理会围绕关键业务事项展开讨论并协助管理人员作出最佳的决策。,行政管理人员应考虑和解决哪些问题？,33,以讨论事项为重点,讨论事项清单如何在行政管理人员的会议中发挥作用？,讨论事项的特点 可能对价值产生重要影响的事项 涉及多个职能，因此行政管理人员必须进行集体讨论以根据关键策略目标分析的绩效为基础 事项的讨论由一名行政管理人员负责讨论事项，该管理人员应作好准备，提供有关事项的详情，并领导就有关事项展开的讨论在可能的情况下，负责人应阐述有关事项并提出须解决的问题各行政管理人员不应对事项感到陌生应详尽阐述事项，并附有书面报告提供进一步的详情,行政管理人员应探讨哪
16、些问题？,34,讨论事项,指 标,竞 争 对 手 及 市 场 检 讨,战 略 措 施 检 讨,报告范例,以战略性绩效报告方法编制的综合报告，不仅可用来引导行政管理人员的讨论还有助于他们作出决策。,35,有关生产和使用不同管理报告的流程对行政和管理人员作决策产生的关键作用。,流程范例,提交信息,审阅提交的信息,提出疑问,编制重点问题清单的初稿,审阅重点问题清单的初稿,把重点问题向行政委员会汇报,所有业务单位,中央小组,中央小组,中央小组,所有高级行政及管理人员,相关高级行政及管理人员,确保在规定的时间内编制所有的信息及分析。,找出不够明确的地方，了解出现的问题。,就潜在的问题寻找更多的事实依据，并就业务的不合理表现提出质疑。反馈意见应记入本报告,向高级管理层提供当月重点问题的清单初稿。,举行会议讨论重点问题，就需处理的问题达成一致的跨部门意见。,确保行政及管理人员不会感到意外，并且为将讨论的问题做好充分准备。,36,谢 谢！,
