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1、员工工作面谈技巧,大纲,员工容易出现的十大问题问题背后的八大原因面谈的准备面谈的过程控制（技巧）面谈的GRROW模式,员工容易出现的十大问题,迟到增多，请假增多,情绪不高，谁都不理,情绪不稳，易燃易爆,不思进取，得过且过,盲目比较，要求加薪,员工容易出现的十大问题,频频抱怨组团骂娘,拉帮结派公然挑衅,一事不满立刻辞职,自扫家门冷眼旁观,十大问题,头疼,虚与委蛇两面三刀,问题背后的的八大原因,客观,工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系,公司的激励： 薪酬、晋升、 考核 、休假,个人突发事件或家庭变故,个人兴趣与工作内容不匹配,问题背后的的八大原因,主观,受离职同事影响,能力不够，技能不足
2、，不能胜任,安于现状，没有动力,遭遇猎头或挖角,面对这些问题，我们该,在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等，但是，在你成为领导之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。 “领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。” 杰克 韦尔奇,面谈前的准备,分析员工出现的问题,诊断问题产生的根源,面谈前的准备,面谈的问话提纲,面谈前的准备,面谈前的邀约 参与者 邀约方式：正式、非正式,听,积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、情感、状况等，是开启员工心扉的技术。,说,提问促使员工思考自己持有的问题，是开启员工思考
3、的技术。反馈是对员工的行动给予积极的、未来导向型的反应，是开启员工“行动”的技术。,态度,态度是主管向员工用语言和非语言方式传递的支持、期待、信任等，是有效使用全部辅导技术的基础。,面谈的过程控制,积极的倾听技术,积极的倾听是开启员工心扉的技术。正确的倾听指的是？理解所听到的内容，与对方产生共鸣。让对方感觉到我在倾听。当员工感觉到主管确实是在倾听时，就会认为自己被对方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。积极的倾听可以鼓励员工自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索问题，并唤起员工对面谈的责任感。,积极倾听的阶段,积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。,Inviting,Listenin
4、g,Responding,让对方看到我为了积极倾听已经做好了准备。,听、观察、鼓励并记住使用语言性的和非语言性的要素,向对方表示我已经理解对方所说的意思,让对方感觉到我正在倾听的反应,语言性的反应,非语言性的反应,明确：用“你说的是XXX意思吗？”来确认复述：用另一种方式表述员工说过的话反应：员工带有情绪的内容用另外一种方式表达概况：概括员工的话，用三两句指出核心,开放的、集中的姿势适时的点头接触目光,提问的技术,提问是开启员工思考的技术。,无论什么时候最佳的答案就在当事人身上。提问的技术是通过给员工提出适当的问题，促使员工思考自己的问题，帮助员工找到解决方法，从而提高问题解决能力。,含“如何
5、”词汇的提问帮助积极面对现状的提问不造成对方抵触情绪的提问,含未来导向型词汇的提问帮助获得希望的提问更注重未来付出的行动和可行性的提问,扩散型的提问经过深思熟虑才能回答的提问,“如何”型提问How Questions,发散型提问Open Questions,未来导向型提问Future oriented Questions,开启思考的提问的特点,不能照搬对方表述的原话来提问一次只问一件事情不要带着自己的某种意图提问分清该提问和不该提问的时候,提问的细节,行动评价技术,行动评价技术是开启员工“行动”的技术。,积极性评价的要领（AAA）,积极性评价可以激励他人，使他们拥有自信感，是改善人际关系的最佳
6、方法。为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！,Act行动描述好的行动,Actor行动者认可行动者的动机、努力和能力,Appreciation赞赏与感激表示对人的感谢,法则1：真诚地认可和支持。法则2：要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。法则3：不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力表示认可。法则4：要求/激励持续做同样的行动。法则5：提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此赋予动机。,有效进行积极性评价技术的法则,发展性评价的要领（AID）,评价的目标是对方的成长。发展性评价有别于责难。发展性评价是指出具体的行动，提示改善的方向。,Act行动指出的对象是具体的行动而不是人,
7、Impact影响表明某种行动造成的影响,Desired Outcome期待的结果具体描述对今后期待的行动,态度SET,态度是主管用语言、非语言方式向员工传递的支持、期待、信任等态度，是有效使用全部辅导技术的基础。,Support支持“我能理解你的想法和你的感受”,Expect期待“我期待和等待你超额完成制定的目标”,Trust信任“我相信你完全有能力完成这项任务”,当你出在困境时，只因为有人默默地在你的身边，你就可以得到很大的帮助。反之，只因为某人没有对你的处境表示关心，你就有可能认为被忽略了或者有种失落感，严重时就有可能认为自己被抛弃了。在您关心他人，对他人表示支持、期待、信任时，真正的辅导
8、才开始。,SET的意义和效果,三名为一组，各自扮演主管、员工和观察员。“员工”角色按锦囊秘籍扮演。主管在注重说、听、态度等的基础上进行面谈，并在空白A4纸上做面谈提纲。观察员利用观察记录表对主管表现出的技术进行记录。过10分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展性评价。调换角色进行。,技巧实战练习,观察记录,观察记录,观察记录,面谈的GRROW模式,Goal,主管在面谈之前确定面谈的目标,S,Reality,了解现状,Recognition,认识核心要素,Options,探索解决方案,Will,确认实现目标的意志,支持信任期待,给面谈提供结构性的框架面谈进行到每个阶段，能使沟通的流
9、向不偏离预定的目标可以明确面谈的期待事项，能够检验成果,GRROW模式的作用,需要完成的事情：确定需要讨论的主题确认自己的目标或底限明确期待的成果,第一阶段：主管在面谈之前确定面谈目标（Goal）,需要完成的事情：掌握与谈话的主题有关联的各种要素收集案例和事实、数据掌握员工对案例和事实的感受,第二阶段：了解现状（Reality）,可参考的提问对那件事情，你的感受如何？那种事情经常发生吗？为了解决问题，你都尝试过什么方法？有哪些具体的困难呢？能否就刚才那部分再详细地说明一下？,第二阶段：了解现状（Reality）,需要完成的事情员工对自己所处的周边环境有客观的认识直接面对员工内心的需求再次确认第
10、一阶段制定的目标或重新调整目标,第三阶段：认识核心要素（Recognition）,可参考的提问你认为对你更重要的是什么呢？你更倾向于哪种选择呢？你这么想，有什么特别的理由吗？你觉得不哪样做将来你一定会心有不甘？,第三阶段：认识核心要素（Recognition）,需要完成的事情确认员工拥有的各种资源（支撑选择的）探讨达成目标所需要的资源是什么确认可预见的或以往出现过的障碍物是什么提示切实可行的对策并选择制定能够付诸行动的具体计划,第四阶段：探索解决方案（Options）,可参考的提问在这种情况下，你首先应该采取什么样的行动？用什么方法将此付诸行动？用你自身的能力可以带来变化的是什么呢？应该舍弃的
11、和继续坚持的是什么？有提供帮助的人吗？还需要什么呢？,第四阶段：探索解决方案（Options）,需要完成的事情让员工坚决按行动计划实施确定员工付诸行动之后的反馈方法认识到主管在行动实施过程中起到的作用结束面谈过程,第五阶段：确认实现目标的意志（Will）,可参考的提问怎样才能知道你成功实施了此次计划？如果达成了目标，给自己什么样的奖励？为了此次计划的成功，需要我的哪些帮助吗？当什么场景出现时，你觉得你的目标达成了？,第五阶段：确认实现目标的意志（Will）,还是刚才的小组，轮流扮演主管、员工和观察员。员工按锦囊要求进行角色扮演，主管以解决问题为谈话目标。主管以遵守面谈流程为目的，进行15分钟的面谈，并在所发流程表上做面谈提纲。观察员根据自己的判断将主管进入各阶段的标志性语言记录，并记住时间点。15分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展性评价。调换角色再进行。,GRROW模式实战模拟,作业,在你的部门中，找到两名员工进行面谈，描述问题，推测背后原因，列出你的问话提纲，并写出面谈之后你的得失感受，并对自己做发展性评价。,
