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1、人 才 管 理范金（Jason Fan）,目 录,一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设,企业面临的管理困惑（1）,员工晋级、涨工资时，主要是凭领导的感觉，或者看学历和工作年限、论资排辈公司已经设计出相对合理的职能薪酬体系，由于缺乏对员工能力水平的有效评价，公平性无法体现，员工定薪、调薪难以操作公司许多技术人员在职年限超过五年，希望在技术专业获得继续的发展，但向上发展的通道不畅通，大多产生向管理类“仕途”转移的念头,企业面临的管理困惑（2）,公司领导总批评各级管理者、员工执行力差，做事不规范、不职业公司已经从创业期走向发展期
2、，但核心员工的知识结构和能力依然停留在创业阶段，无法满足公司发展对人才能力的要求核心人才稀缺已成为阻碍公司发展的瓶颈，除了引入部分人才外，如何快速提高现有人才的能力水平？公司培训投入不少，舍得花钱，但培训效果不好，业务部门总抱怨培训没有产生效果，员工参加培训的积极性也不高,企业面临的管理困惑（3）,我们希望选拔“张三”担任某个重要岗位职务，但“李四”资历更深，“王五”的潜质很大，如何有效的解决人才合理配置的问题？近几年公司规模快速扩张，许多新的岗位需要合适的人才，如何才能实现人/岗的最佳匹配？核心岗位用人不慎的危害明显，但如何才能拥有一双“火眼金睛”？我们一直奉行“从实践中选拔干部”的基本原则
3、，但事实证明：很多业务高手最终没能转变成为管理高手，原因究竟何在？,讨论：企业面临的管理困惑,讨论：企业面临的管理困惑归纳总结,全球CEO最关心什么2010，IBM调查,2012年全球CEO的十大挑战财富,多维度的员工激励,识别、吸引和保留有价值的员工！,2009年中国企业离职率调研报告,战略的制定与实施,企业人力资源管理成熟度（PCMM）,建立基本的HR制度，以职位、绩效、薪酬为重点,建立员工能力模型，并与员工的活动保持一致,对员工能力提升的可衡量化管理，构建基于能力管理的最佳团队,持续改进员工能力和组织能力管理的各种方法,人才管理的整体解决方案,目 录,一、员工能力管理的价值体现二、构建人
4、才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设,中国企业员工能力管理发展演进,能力管理体系的两种主要模式,素质模型,任职资格,华为为什么在1998年开始推行任职资格？,讨论：华为为什么在1998年开始推行任职资格？,素质与工作技能对比,职位类别的层次与人才评价表标准建立,划分职位类别的原则,职位性质和特征20/80原则适应性原则规律性原则,举例：职位类别的划分,素质,一、素质,如何理解素质模型（1）,客户服务员A、客户服务员B：均为大学毕业在公司的工作经验相似都掌握了公司产品、客户服务等相关专业知识和技能有一天，在接到客户业务需求时，他们,如何理解素质模型（2）,客户
5、服务员A：有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意！客户服务员B：B遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！,如何理解素质模型（3）,客户服务员A知识：公司产品、服务及相关业务专业知识技能：产品方案设计社会角色：专家自我形象：我很聪明个性：内向动机：个人成就,客户服务员B知识：公司产品、服务及相关业务专业知识技能：产品方案设计社会角色：服务提供者自我形象：帮助他人个性：
6、外向动机：影响他人生活,素质模型的起源：麦克利兰素质冰山模型,国际上对素质模型的基本分类,领导素质/能力,专业素质/能力,核心素质/能力,为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化,某一专业序列或岗位群体所需要的特定的专业能力、行业技能,组织内不同职级管理者带领人员、团队、组织实现目标、实施战略所需要的能力，尤指影响人行为的能力,素质模型构建的五种最基本方法,1、实用性 2、成本 3、公平性 4、准确性,低,直接采用外部已有的模型,将已有模型客户化,内外部专家讨论与研究开发,每个岗位类的关键行为事件访谈并针对性总结出能力模型,通过海量“问卷调查”完成
7、模型,高,1,2,3,开发成本低，时间短，人员投入少，容易被理解与接受，易于推广，同时能力指标标准化。但针对性与公平性较弱，不能非常直接有效的支持人员发展规划体系针对性和公平性较强，能够明确某一岗位群的能力要求水平，一定程度上支持人员发展规划体系。但开发成本较高，时间较长，人员投入较多，如果管理与实施推广工作的沟通、指导不到位，应用效果将可能受到影响有效性和公平性很强，非常有效的支持人员培养与职业发展规划体系。但开发成本高，时间长，人员投入大。同时，由于直接的针对岗位个人的行为表现入手，要经过由具体到抽象再到具体的分析开发过程， 设计模型本身技术难度很大，同时实施推广中企业管理人员的管理水平和
8、普通员工的素质水平将直接影响到实施的结果，预计推广时间长,1,2,3,4,5,行为事件访谈：BEI的基本步骤,4- 提炼工作所需的素质特征,5-访谈整理分析,2- 梳理工作职责,3-进行行为事件访谈,1- 访谈内容介绍,行为事件访谈：BEI的基本方法论,BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法，以达到由行为看素质的目的BEI访谈过程中，被访者在面谈过程中一定会有美化和掩饰自己的行为和做法：其表述的行为信息有可能是他从书本上看来的或者是他从别人的讲述中听来的或者是他根据经验在头脑中构建出来的我们更关心的是被访者所陈述的
9、事件是不是他亲身经历过的，他所描述的行为是不是他亲自做过的。BEI访谈法一般采取“STAR”法,行为事件访谈：STAR,STAR法将一个事件分为S、T、A、R四个部分：S-Situation：事件发生的背景T-Task：事件发生时，被访者需要完成的任务以及目标A-Action：被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤R-Result：被访者当时行为的结果STAR法假设：完整性+细致性,问题：你有二位下属，因为什么原因产生了矛盾，你采取了哪些方法，最终的效果如何？,行为事件访谈：由行为看素质,讨论：通用素质、专业素质,通用素质：全员通用职业素养专业素质：讨论：研发人员专业素质讨论：人力资源专业素
10、质讨论：营销人员专业素质,素质评价行为语言的评价方式,以“目标结果导向”为例，区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍,素质分级评价责任心,模糊概念模式：完全没有责任心基本没有责任心有一定的责任心有较强的责任心有非常强烈的责任心行为语言模式：需要在上级的反复督促下，才能完成职责内的工作能够积极主动的完成职责内的工作积极主动完成份内工作的同时，愿意承
11、担各种临时性、突发性的工作在遇到很大的困难的时候，依然能够积极主动的承担工作任务不计个人利益得失，在职权范围内敢于承担各种风险与责任,素质分级定义方法,分级量化的例子：IBM领导力定义,第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养重用第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做,“必备知识与基本技能”的组成,举例：“必备知识与基本技能”,工作技能标准,二、工作技能标准,举例：工作技能标准,工作技能标准的结构,1
12、、工作技能模块/单元,2、工作技能要项（KCI）,3、工作过程行为标准,工作技能模块：持续产生高绩效的关键行为类,讨论：HR通道行为要项权重,工作技能标准设计：描述内容及格式,格式：“能够”“行为动词”“行为内容”“行为结果及衡量标准”,讨论：管理类任职资格与领导力关系,讨论：管理类任职资格与领导力关系,领导力样例,Energy精力Energize激励Edge决断力Execute执行Passion 激情,GE的4E+1P,Envision 远见Energy活力Edge决断力Execute执行Ethic 职业道德,摩托罗拉的5E,领导力的定义,领导力是领导者为实现领导者自己及其追随者的共同目标，
13、而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程约翰 加德纳论领导力领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方詹姆斯库泽斯、巴里波斯纳领导力领导力即影响力，是指对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力郭士纳（IBM前总裁）管理之难在于管人，管人之难在于管心斯蒂芬 罗宾斯组织行为学,领导力体系架构（1）,混合模式IBM,致力于成功(Focus to Win) 对客户的洞察力 突破性思维 不断追求目标的动力 动员执行(Mobilize to Execute) 团队领导力 直言不讳 团队协作 决断力和决策能力
14、持续动力(Sustain Momentum) 发展组织的能力 教练培养人才 个人奉献核心(The Core) 对事业的激情,领导力体系架构（2）,个人潜质+核心能力模式拉姆.查兰,管理类任职资格等级标准架构,个人潜质+核心能力模式,自我管理（职业素养与工作态度）,对组织平台的管理,对人的管理,对工作的管理,举例：某企业管理类任职资格标准模型,职业发展通道设计,三、职业发展通道设计,案例：研发人员的职业发展,五级双通道双重职业发展路径,职业发展通道设计遵循的原则,专业发展通道设计的核心要点,一级五级,专业广度/影响范围,专业深度/行动强度,专业复杂度及行动自由度,专业类能力等级区分模型,样例：人
15、力资源通道设计,专业广度/影响范围,专业深度/影响强度,讨论：人力资源通道设计,通道各级别的级等设置,五级,四级,三级,二级,一级,管理者技能渐变模型哈佛商业评论,专业技能,人际技能,综合技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,宏观/抽象,微观/具体,NVQ对管理者技能的分类模型,管理类通道的三维模型,目 录,一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设,专业等级评价标准的组成,1、基本条件/最低要求,学历与工作经验,绩效成绩,必备知识与基本技能,专业素质,3、工作技能,2、核心素质,任职资格等级标准,全员通用职业素养,工作过程
16、行为标准,举证材料,专业职称,“成败论英雄”的误区,基本条件/最低要求,胜任力评估、专业等级评价的几种模式,样例：任职资格认证评价得分换算表,专业等级的换算和管理,将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定级等职业等：10%普通等：40%基础等：40%50%不通过：0%10%,360评估+面谈,3、360评估,1、根据管理类任职资格标准，设计360评估问卷,2、准备360评估网络平台、确定每位被评估人员的评估关系,4、被评估人面谈,5、分析360评估、面谈结果，拟订评估报告,360测评问题设计样例,360评估+面谈：样例,360评估+面谈：样例,360评估+面谈,对360评
17、分进行验证针对360评估，进行原因分析,职位/岗位设置、薪酬调整,如何定薪与调薪？,助理软件工程师,软件工程师,软件高级工程师,软件资深工程师,软件系统设计师,软件经理,专家,研发部经理,国际标准全面薪酬体系的构成,薪酬体系设计流程框架,步骤二：岗位价值评估,步骤四：确定公司薪酬策略,步骤一：工作分析/岗位分析,步骤三：外部薪酬调查,步骤五：岗位薪点表,三种典型的工资结构,职位薪酬,职能薪酬,能力薪酬,宽幅（职能）薪酬体系的优化与完善,讨论：“岗位工资”+“技能工资”,讨论：“岗位工资”+“技能工资”,员工调薪：绩效成绩+任职资格等级,目 录,一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准三、
18、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设,讨论：财务经理的选拔,讨论：财务经理的选拔,人才选拔的基本步骤,1、确定目标岗位的职责与任职要求,2、筛选候选人,3、选拔,4、任命,确定目标岗位的任职条件：财务经理,筛选候选人（样例，财务经理）,目 录,一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设,中国企业人才培养的误区,培养目标与培养内容：无源之水培养措施：培训培养“头痛医头，脚痛医脚”“跟风”的培训教会徒弟饿死师傅,人才培养的主要模式,入职培训,后备梯队/关键岗位培养,岗前培训/培养,能力进阶培训/培养,员工能力培
19、养的措施,离岗培训：内部培训委外培训职业教育自我学习在岗教练：适度授权任务锻炼过程指导岗位轮换人才梯队资源池（综合培养）,任职资格体系与培训课程体系的关系,培训课程体系整体框架,培训课程体系设计的流程框架,培训课程清单架构（样例）,讨论：基于能力评估的指导方案,讨论：某HR主管在“薪酬体系设计”方面存在短板，如何培养？,举例：基于能力评估的指导方案（IDP）,人才培养：梯队建设,人才梯队建设IBM板凳计划（Bench Plan）宏基群龙计划华为的人力资源池计划人才储备计划继任计划（Succession Plan）人才加速储备库（Acceleration Pool）,人才梯队传统模式：关键岗位继任计划,人才梯队建设：资源池,“资源池”后备人才选拔标准,中集集团财务经理后备人员资源池：后备人才选拔标准、后备人才来源,讨论：财务经理资源池后备人才选拔,讨论：财务经理资源池后备人才选拔,讨论：后备梯队人员选拔要点,讨论：后备梯队人员选拔与一般专业等级评估的差异,高潜质人才的判断,基本素质：智商和情商经验：多元化的工作经历、挫折、向他人学习到的经验、教训教育和培训，书本上学习的知识学习敏锐度：将经验举一反三运用到新的或动态环境的能力和意愿哈佛商业评论,（基本素质+经验）学习敏锐度潜质,高潜质的误区：高绩效与高潜质,绩效,潜质,H,L,H,L,
