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1、系统的种类 所服务的团队,战略层次 高级经理 (ESS,EIS,DSS),管理层 中层经理 (DSS, MIS),生产运营层次 生产运营(TPS,OAS) 经理,知识层 知识与 数据工人 (KWS),信息系统的种类,信息系统的作用,自动化,创新/转型,信息化,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -2,信息系统如何成为竞争的武器？,为了将信息系统当作竞争的武器，你必须首先了解在哪里可能找到公司的战略机会？两种模式被用来帮助确定信息系统可以在公司业务的哪个方面提供给我们优于竞争对手的竞争优势：竞争力 和 价值链
2、模式。,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -3,N,竞争力模式： (Michael Porter),新进入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代商品和服务的威胁传统的业内竞争对手,竞争力模式,新进入者,供应商,买方,替代品,业内竞争对手竞争的激烈程度,供应商的议价能力,买方的议价能力,替代品的威胁,新进入者的威胁,进入障碍规模经济自有的产品差异化品牌识别转换成本资本要求有否分销渠道政府政策预期的报复,供应商议价能力的决定因素数量对于供应商的重要程度替代原料的存在与否转换成本 .,买方议价能力的决定因素
3、议价的杠杆作用 价格敏感度买方订货数量 品牌识别转换成本 产品差异 买方信息 买方利润 .,替代品的威胁的决定因素替代品的相关价格/表现转换成本,竞争决定因素行业增长品牌识别转换成本.,(Source: Porter, 1980),波特的竞争五力模型,威胁,议价能力,N,Internal Forces1.customer munication3.core plexity5.quality,IS 战略三角,业务战略,组织战略,IT 战略,业务走向哪里？为什么？,需要什么？,怎样提供？,N,IT 的影响和潜力,我们在后面将学习业务战略。,战略优势和 IT,战略信息系统 (SIS)改变了组织的目标，
4、运营，产品，服务，或环境关系以帮助组织获得竞争优势的组织的各个层次上的计算机系统IS 改变一个公司业务的做法或它的产品和服务。服务，成本，速度，质量战略管理要素长期计划，回应管理，创新,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -8,竞争战略,成本战略,重点/创新战略,差异化战略,图3-3: 波特的一般战略框架,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -10,全行业(广泛的目标),仅在特定细分市场 (集中的目标),竞争范围,竞争机
5、制,较低成本位置,被客户认为独特,竞争优势,N,产品差异化的竞争,为客户订做产品满足客户要求为客户订做信息产品为客户订做实际产品使用产品更容易将IS 融入产品提供更好服务提供产品的信息或知识维护产品更容易辅助服务和维修过程利用远程监测,在客户负担的成本上竞争,利用信息做出更好的定价决策调整价格和细分市场提供成本控制信息,波特模型的运用,1. 列出相关者2. 分析业务驱动力3. 制定战略4. 调查辅助的信息技术,N,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -13,竞争五力：沃尔玛实例,Dr. Chen, The
6、Trends of the Information Systems Technology,TM -14,利用IT的又一个实例,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -15,利用IT获得优势的机会,1. IT可以建立进入障碍吗?难于仿效随着时间的推移，强化产品并使服务增值加拿大航空公司的案例2. IT可否提高转换成本？选用简单越来越复杂和有用的程序常飞者计划 (航线， 信用卡， 电话服务),N,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,
7、TM -16,利用IT获得优势的机会,3. IT可否改变竞争的基础?提供信息 降低成本4. IT可否改变供应商关系中的力量平衡？组织间的系统: 电子数据交换（EDI）, 计算机辅助设计（CAD）, 环球网（WEB）5. IT能否创造出新的产品？产品中的技术含量数据的分析：错帐, 电子收款机系统（POS）数据的挖掘,N,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -17,价值链模型,这一模型将公司看作是为该公司的产品或服务增加价值的基础活动的一个系列或“链条” 。它表明IS可以最有效地应用在哪个环节以获得竞争优势。,
8、N,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -18,价值链模型和它的活动,内部物流,行政的和其它间接的增值活动,基本活动,辅助活动,价值链分析,在内部的业务过程上的竞争将供应商和客户看作是价值链的一部分在时间上竞争：通过更快速地完成工作来提供更多的价值给市场带来更多的产品快速地对客户的需求作出反应，及提供更快的服务,制造业的价值链 产品和服务流程,研发,基本活动,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,行政的和其它间接增值,辅助活动,
9、N,价值链,N,价值链的实例,N,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,价值链模型的目标,价值链模型通过确定一个公司具体的，关键的公司可以利用IT最有效地加强它的竞争地位的可发挥杠杆作用的点对竞争五力模型进行补充。,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,成本领先,图 3-3: 波特的一般战略框架,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -25,成本重点,
10、差异化,差异化重点,全行业（广泛的目标）,仅在特定的细分市场 (集中的目标),竞争范围,竞争机制,低成本地位,被客户看作独特,竞争优势,N,成本领先,业务战略及它的竞争优势,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -26,成本重点,差异化,差异化重点,全行业（广泛的目标）,仅特定的市场细分 (狭窄的目标),竞争范围,竞争机制,低成本地位,被客户看作独特,N,工业经济,以知识为基础的经济,创新,联合,增长,组织战略,一个可以解答下列问题的计划：公司如何组织以便实现它的目标并实施它的业务战略？因此，它是一个组织设计
11、计划，及公司在确定，建立，协调和控制它的工作过程方面所做出的选择的计划。,努力获得竞争优势,公司层次：行业及竞争分析竞争五力模型竞争战略DAvenis 恶性竞争模型 (7s)业务层次 价值链分析,恶性竞争: 假设,每一种优势均被削弱。保持一种优势可以是致命的错误。目标应该是打破优势而不是保持优势。主动性是由一系列的小步骤取得的。,表3-1: 竞争五力的影响,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -30,DAvenis 扰乱理论及7-Ss,DAvenis 7-Ss,利益相关者的超级满意度Superior sta
12、keholder satisfaction,战略前瞻Strategic soothsaying,速度的定位Positioning for speed,惊异的定位Positioning for surprise,改变竞争规则Shifting the rules of competition,发出战略意向的信号Signaling strategic intent,同时和渐进的战略 攻击Simultaneous and sequential strategic thrusts,方法,定义,理解如何通过策略地增加价值以使客户满意度最大化,探寻可以预测或创造新的机会的新知识,使组织作好尽快作出反应的准备
13、,使组织作好在对市场作出反应的方式上令竞争对手惊异的准备,寻找改变行业的为客户服务的新方式,将一个公司的行动意向进行沟通，以便使竞争对手作出反应,采取一系列设计好用来令竞争对手惊谔和糊涂的步骤以破坏或阻止他们的努力,业务钻石（菱形）(The Business Diamond),业务过程,工作和结构,价值观与信念,管理与衡量系统,(Source: Hammer et al, 1994),保持一个战略优势的方法,内向系统：高效率，有效全面的，有创新的，昂贵的系统：很难复制,N,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM
14、 -34,管理的问题,实施战略信息系统可能是有风险的战略信息系统需要计划保持竞争优势具有挑战性道德伦理问题,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -35,用波特的模型进行的分析和内部的组织问题,1. 传统的竞争对手2. 新的市场进入者3. 替代产品和服务4. 客户/买方的议价能力5. 供应商的议价能力,1. 产品差异化 2. 成本领先 3. 创新 - 生产运营和市场营销方面的创新,两个战略弱点:1. 没有一个真正大的，处在中心位置的中转站2. 没有与一个欧洲的航空公司建立的运营或市场营销方面的联盟,以IT为基
15、础的SABREAA优势 (常飞者俱乐部)产量管理系统：定价Hub-and-spoke (由Delta Air最先使用)保持灵活性 - no Jumbo Jets成本意识 - 除非NPV为正，否则不会采取这样的行动,竞争五力：,竞争战略：,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -36,战略重点,战略分析的转变,战略分析(例如，波特的竞争五力模型),内部组织问题 - 有关灵活的，可适应的以及学习很快的组织的创造及维护（例如，第五章和Frito-Lay 案例),Dr. Chen, The Trends of the
16、 Information Systems Technology,TM -37,N,竞争市场的关键驱动力,对于任何一种业务来说在一个全球性的市场竞争都是非常激烈的。成本（利润）及质量（或满意度）是这个市场的关键驱动力。波特的竞争五力模型是作为公司的外部影响而适用，但单独它自己本身不足以为在市场上的公司提供信息。,Source: Knowledge: the key to organisational survival, Raeside and Walker The TQM Magazine, Vol. 13, 2001,内部力量,下列的五种内部力量应该加进波特的模型中（4Cs 及1Q)：客户重点
17、；沟通；核心竞争力；复杂性；及 质量,Source: Knowledge: The key to organisational survival by Raeside and Walker The TQM Magazine, Vol. 13, 2001,业务,技巧,人力资源战略,顾问技巧,高效的自动化,质量管理惯例,周期时间缩短,JIT 战略,客户服务质量,员工满意度,利润率,业务战略/目标,发挥IT 竞争力的杠杆作用,技术技巧,提问题，,倾听，,运用，,分析的,能力,（说服的艺术）,奖励/,认可,系统,衡量,正在解决什么问题和需要,解决方案和有勇气提出解决方案的建议,决定,设计,(有能力),
18、最终用户,Discussion 问题,1. 我们真正所做的业务是什么？2. 我们今天和将来的最大的竞争对手是谁？还有谁在或可能提供与我们一样的产品或服务？3. 我们可否利用技术来整合我们自己的价值链以提高运营的效率和有效性？4. 我们能否利用IT来创造进入和撤出障碍？ *,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -41,问题,5. 我们所在的行业是否正在酝酿什么大的变化？技术可否帮助我们在新的形式下竞争？6. 在相关的行业将要发生的变化是否会影响竞争形势？IT可否帮助我们在新的环境中有效地竞争？7. 在由IT激活的战略主动性方面涉及什么风险？这些风险可否管理？,Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology,TM -42,
