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1、前言,成功的企业由于成长迅速，人力资源面临的压力越来越大。外界变化万千、竞争剧烈，需要不断地合作协调才能完成任务。因此，很多公司都持续不断地对员工进行培训，以提高企业的竞争能力。根据统计，一般公司投资一美元在正确的员工训练，3 年后会有二十三美元的回收。可是如何选择正确的训练来培养人力资源呢？以下是一些方法与建议，帮助企业更能籍由训练改变员工的具体行为， 增加公司竞争力。,人力资源管理的基本原理,工作者的要求知识、技能能力,组织战略设定,组织功能分析 (组织机构设计),岗位设计,工作分析,工作规范目的、程序、步骤、要求 ,人力资源规划,工作者的要求知识技能能力,人员测评知识技能能力,匹 配,人
2、员选拔,人员培训,比 较,企业培训的出发点,企业经营发展的要求企业人力资源的战略和政策的要求业务部门的业务发展要求,企业培训成功的秘诀,最高层领导的了解和支持中层领导的信任与积极参与培训的组织体系与业务发展的紧密相连培训管理者本身的魅力,企业培训体系的建立,常见的培训部门组织结构经常开设的培训课程企业培训系统模型制定培训计划,常见的企业培训部门组织机构（1）,常见的企业培训部门组织机构（2）,企业培训体系的建立,常见的培训部门组织结构经常开设的培训课程企业培训系统模型制定培训计划,最经常使用的培训,新员工培训（92%）绩效评估（79%）计算机培训（78%）团队（75%）领导（74%）员工选拔（
3、71%）培训培训者（71%）,最经常开设的课程（1）,高级经理的职业能力制定有竞争力的战略发展规划领导能力与团队管理企业的变革管理解决问题，做出决定,最经常开设的课程（2）,企业的全员能力发展项目新员工入职培训全员客户服务意识高效沟通技巧演讲技巧时间管理技巧基本商务礼仪高效团队的建设,最经常开设的课程（3）,市场与销售市场营销管理现代企业的销售管理区域销售管理销售目标管理大客户销售世界级专业销售技巧,最经常开设的课程（4）,其它人力资源项目管理生产、质量、维修采购与物流信息管理部的新技术培训,谁最经常接受培训？,高级经理（78%）中层管理者（76%）专业人员（73%）一线班组长（70%）,企业
4、培训体系的建立,常见的培训部门组织结构经常开设的培训课程企业培训系统模型制定培训计划,培训模式,需求分析和任务分析,学习目标学完本单元之后，你能够:描述培训周期中需求分析的作用.进行基本的培训需求分析懂得需求分析的数据信息搜集方法,进行需求分析,什么是需求分析?需求分析为什么被忽视?不做需求分析会怎样?,分析培训需求,出现差距的原因,科学技术在不断更新工作要求在不断调整员工素质缺乏以及合作加强人员流动业务调整,变化, 培训需求分析的主要方面,一、工作分析分析当前的工作,二、组织分析分析未来的战略和 组织环境,三、关键事件分析分析急需解决的问题,分析的内容,知识 环境知识，结构知识，技术知识技能
5、 技术性能力，人际关系的能力，思维能力态度 预先就存在的对自己，机构，领导，时间，人们，生活的思维倾向。,知识 、技能 、态度,帮助形成习惯,分析需求的常用方法,问卷法核心人物访谈法会见法分组讨论法 工作实例法,分析需求的步骤,准备阶段实施阶段总结阶段反馈阶段,计划,准备阶段,选定目标领域成立分析小组确认分析方案,实施阶段,执行计划收集并记录信息正式非正式根据情况调整计划先分析职位，再分析员工,过程步骤,查明问题确认问题解决问题,数据搜集方法调查问卷 / 调查直接观察面谈焦点群体,指出问题的步骤,观察 Observation试探 Exploration分析 Analysis报告 Reporti
6、ng,让管理者参与培训未必是解决方案考虑全部因素懂得行业标准,绩效问题范畴,确认问题,客户访谈“请给我个例子”至少问5个 “为什么?” 评价这些问题对该组织可能产生的影响简单记录备案,影响绩效的技能方面的问题,什么是绩效差距?该差距是否重要?是因为技能缺乏吗?他们过去能做这项工作吗?该技能是否经常要用到?有无其他替代办法?他们是否拥有做这项工作的配备/资源?,影响绩效的过程方面的问题,执行过程中有无障碍? 几种可能的方案的制约因素是什么?他们是否有执行此工作的工具和帮助? 他们以前是否受过作此事的训练?员工是否知道经理对他们作事的期望?,影响绩效的动力方面的问题,理想的绩效是否在不经意中被处罚
7、?目标未达成者是否得到同样的奖赏?正确的做此事是否很关键?该项工作是否由本单位考核?有无反馈的机会? 目标是否现实并可延伸?有何激励措施?大家可否知道这些激励?,体系/行业方面的问题,该行业的经济形势如何?市场情况如何?本单位的总体情形如何?,结果报告 或 培训设计报告,背景资料新发现建议行动计划 结论,课程目的分析的总结课程的范围学习目标考核/测试方法,解决方案,培训的解决方案指导工作帮助自学提高教室培训远程教育在职培训专门培训,非培训的解决方案改善激励体系、提高动力 改善物理资源改善工作流程(管理培训)改善信息 提高健康状况,总结阶段,收集整理信息解决或不能解决进一步的培训计划,反馈阶段,
8、提供报告确认理解的一致性设计课程的主要依据,培训模式,培训需求分析,培训设计,培训实施,应用辅导,效果评估,培训的设计,培训目标的设立培训内容的选择培训方法的确认,Design Plan Tells Us 设计计划内容包括,What 什么When 何时Why 为什么How 怎么做Who 谁来做,制定培训目标时应注意遵循的规则：,表达精确；使用行动语汇；简化目标；使用定量目标；保证对目标的测评方式是适用的；将希望获得的技能转化为目标；,培训内容的确定ADDIE,Analysis分析,组织需求,部门需求,工作需求,内容需求,Knowledge Requirements知识要求,Skill Requ
9、irements技能要求,Performance Standards绩效标准,ADDIE,Design设计,指导目标,测试,结构/顺序,知识要求,技能要求,绩效标准,受训者特点,ADDIE,Develop开发,Instructor Materials讲师资料,Training Materials培训资料,Instructional Media指导媒体,指导目标Instructional Objectives,测试Tests,结构/顺序Structure / Sequence,培训内容的选择,头脑风暴法发掘所有相关的内容整理和分类根据重要性排序选择合适的结构,脑力激荡,Idea,Idea,Ide
10、a,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,培训内容的选择,头脑风暴法发掘所有相关的内容整理和分类根据重要性排序选择合适的结构,整理和分类,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,
11、Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,培训内容的选择,头脑风暴法发掘所有相关的内容整理和分类根据重要性排序选择合适的结构,筛选内容,必需知道的内容应该知道的内容可以知道的内容,根据目标排出优先次序,80,20,？,培训内容的选择,头脑风暴法发掘所有相关的内容整理和分类根据重要性排序选择合适的结构,结构,非技术类What-why- how按年代顺序排列问题-解决方案-行动其他,技术类归纳法演绎法,培训方法的确认,培训方法应依据培训的内容，兼顾培训对象的特点。,培训模式,培训需求分析,培训设计,培训实施,应用辅导,效果评估,培训实施,学员分析行政支持执行培训,培训模式,培训需求分析,培
12、训设计,培训实施,应用辅导,效果评估,应用辅导（1）,改进课程新计划实施培训,支持计划落实行动,分析、发现新的培训需求,培训情况 报告,主管经理,培训部门收集执行情况,应用辅导（2）,培训前签订合同培训后，行动计划交直属主管定期和主管反馈，讨论培训部门对实际问题进行辅导,培训模式,培训需求分析,培训设计,培训实施,应用辅导,效果评估,培训评估,对培训的反应测试工作行为的改善对组织的改变和影响,达成目标的干预行为!,成功与谁作考评和为什么目的而考评有关受训者受训者的下级受训者的上级高层管理外部资源,考核对象?,考核是培训效果和目标之间的比较考核时间和方法见后,Kirkpatrick ( 克帕瑞克
13、)的考核模型,第1步(Level 1) 反应 受训者对培训的反应?第2步(Level 2) 培训/学习过程 受训者学到的原理技能?第3步 (Level 3) 行为方式 因为培训引起的行为方式的变化?第4步(Level 4) 结果 行为方式引起的对公司/组织绩效的变化?,第1步 反应,回答受训者是否愿意接受培训.假定受训者愿意并从中受益一般是在培训完成之后,第2步 培训/学习过程,回答受训者是否学到了该学的.可通过观察其工作或考试.一般在培训结束之后进行.,第3步 行为方式,回答受训者是否将所学内容应用.假定所学原理和技能与实际应用有差距.帮助寻找行为方式不能转变的障碍,第4步 结果 Resul
14、ts,问题: 受训后的直接结果?注重投资回报(Return on Investment) 然而很少会马上奏效,因为学习/培训只是一个因素评价在以下方面的改善:质量或数量利润率,成本,生产力,效率,客户满意度,产值等,每一步的考核办法?,Level 1 授课/培训结束Level 2 授课/培训前测试和结束后的测试Level 3 3-12 月后的测试Level 4 视情况而定(几个月或几年) 要观察其生产力的改进情况.,Level 5 远景,学习型组织对其制定的远景目标和目标底线都是可以解释清楚的 目标的表达与实施是否正确?（组织）文化是否在变化?学习是否成为习惯?,常见问题 （FAQs),是否每
15、次培训结束，我都需要做 level 1的考核/测评?如何获得学员对培训的真实感受?假如level 3的考核和培训设计与实施没有任何关系时，是否要做level 3的考核?,制定培训计划,有效利用各方面的资源轻重缓急，和公司的战略保持一致按步骤做出培训需求分析形成并公布计划,有效的利用各方面的资源人力资源主要政策与业务部门密切合作,制定培训计划,轻重缓急，和公司的战略保持一致确认目标分析公司的战略,制定培训计划,培训需求分析选择适合公司的方式调动部门负责人参与把培训和发展结合起来,制定培训计划,制定计划分析可能性预算公布消息,制定培训计划,有关的专题研讨,和外部的供应商打交道培养内部的培训老师,谁来培训：选择培训员,是否请得到这样的人；专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重；是否具有培训工作的经验？经费问题？技能问题？信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？兴趣问题？,和外部的供应商打交道,找出候选人个人简历，面谈，试讲签订合同收集反馈,培养内部的培训师,明确职位的责任专职、兼职、暂时内容目标客户授课的频率,行动带来快乐！,你要求，你得到；你寻找，你发现；你敲门，门为你开！ 马太福音七章七节,
