公司财务战略阐述课件.ppt

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1、公司财务战略 如何提升企业价值,导读,全面预算财务报表与分析,解读财务战略税收筹划,内部控制投融资管理,公司财务战略,中国企业转型面临的挑战,企业财务战略目标模糊金融危机下的企业财务战略如何制定？实体企业与资本结合下的战略。通过一个企业财务总监的话，可以知道：一个企业的财务部通常都是执行单位，而不被企业决策层高度重视。,2011谷歌收购摩托罗拉案例的背后,企业财务战略定位至关重要财务战略的全面解决1000天计划的实质与摩托罗拉的失误,谁打败了摩托罗拉？,2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手机出货量第二名的摩托罗拉，在之后不到一年的时间里拱手让位于三星，退居第三，并由于07年手机业务部门巨

2、亏12亿美元，于08年在股东压力下宣布公司折分，一度考虑出售手机业务，退出手机行业。,谁打败了摩托罗拉？,2007年以来，业界分析摩托罗拉走向没落的文章很多，但多从技术层面，营销层面出发，如手机款式太少，新品推出太慢。如果我们从财务的角度出发，我们能得出一些怎么的感悟？,谁打败了摩托罗拉？,净利润,市场份额,06年市场份额中23%，比上年增加了5%！但同期利润下降56%！,谁打败了摩托罗拉？,1000天计划决策出台：2005年底，摩托罗拉全球CEO詹德向公司宣布“1000天计划”，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。当时摩托罗拉的市场份额约为18%，而诺基亚已经超过了30%。2006年年报显

3、示，摩托罗拉市场份额从18%上升到23%，增加5%。如果07，08接下来两年能再按计划递增5%，则可以超越诺基亚，重回市场第一。,谁打败了摩托罗拉？,1000天计划执行方式：在狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了一场“决战”通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元。,谁打败了摩托罗拉？,1000天计划的本质用无节制的大降价去换取市场份额的战略。大降价短期内刺激了市场份额的增长，但能保持可

4、持续增长吗？高估自身的财务平衡能力低估对手的财务抗打击能力,谁打败了摩托罗拉？,经典的财务平衡三角指标：,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,谁打败了摩托罗拉？,财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。,增长优先型（1）,降价促销、高价兼并其他企业,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,例：联想重金收购IBM的全球PC

5、业务。进入全球三前强，,增长优先型（2）,降低信用条件赊销,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,利润优先型,维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,例：三星进入中国手机市场之初,谁打败了摩托罗拉？,财务平衡三角定位成功的案例：三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”

6、+占领绝大部分行业份额,谁打败了摩托罗拉？,定位本身没有对错之分定位是否合适需要看企业的实际情况,谁打败了摩托罗拉？,1000天计划的财务失策之处：成本：摩托罗位的成本偏高，从公司历史和企业文化上看就不是一家善于控制成本的公司，而是一家技术导向型的公司，价格战不是其特长。现金：利润的雪崩导致研发投入不足，存量现金很快见底，新品推出缓慢，无法进一步抢占消费心理喜新厌旧的亚洲市场，缺乏后劲。竞争对手：“杀敌八百，自损一千”，NOKIA有着比MOTOROLA更低的价格盈亏平衡点。,谁打败了摩托罗拉？,成本：GSM VS CDMA依星的失败自己制造 VS 代工物流成本,谁打败了摩托罗拉？,摩托罗拉VS

7、诺基亚：销售收入：600亿美元 VS 300亿美元销售利润率：17.8% VS 11%存货周转天数：90天 VS 30天应收帐款周转天数：90天VS 45天市场份额：30% VS 23%诺基亚无论在市场份额，盈利能力，经营效率上都比摩托罗拉有着明显的优势。不苦练企业内功，光靠简单的价格战就能打赢这样一个对手吗？,谁打败了摩托罗拉？,当您的企业面临同样决择的时候，作为职业经理人，您需要对以上问题作出同样认真的思考，三思而后行。,谁打败了摩托罗拉？,成本比较：摩托罗拉在天津设厂，自行生产手机，固定成本巨大。（经营杠杆系数高）诺基亚只设有组装工厂，配件生产全部外包给代工工厂。如富士康，伟创力，GKI

8、等。可按需下单。诺基亚设立星网工业园区，将物流成本降至最低，存货周转效率得到很好的控制。,谁打败了摩托罗拉？,产品生命周期（Product Life Cycle),定义：是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。阶段：介绍期、成长期、成熟期、衰退期。对财务的启示：成熟期和衰退期的产品，不应过多的投资。由于1000天计划的业绩压力，各区域负责人只好把更多的预算投入到对V3这种行将过气的手机型号的宣传及降价促销，反过来大大制约了对新型号的开发力度。后继乏力。,产品生命周期（Product Life Cycle),几点心得,对于成熟期和衰退期的产品，如果公司总部的销售额指标

9、需要增加额外的投资才能实现，则不建议设置如此高的销售额指标。如何判断销售额指标设置过高，超过了该产品/事业部的自然增长能力，需要额外投资？IBM的WATERFALL预测方法。,谁打败了摩托罗拉？,1000天计划全面破产：手机部门从此陷入利润巨亏不能自拔。被大股东多次要求出售该业务。07年第三季度，摩托罗拉用血的代价换来的市场份额被NOKIA，SAMSUNG抢下，退居为行业第三，09年已退居为行业第四。现金：摩托罗拉卖掉了其位居北京CBD核心地段的中国总部-MOTOROLA大楼。公司宣布分拆成手机业务和网络通讯设备两家公司。都财务三角全面萎缩，一个都没能保住。,摩托罗拉大楼,谁打败了摩托罗拉？,

10、谁打败了摩托罗拉？,案例总结：财务三角要平衡，要符合企业的发展特点、水平财务指标的实践意义盈利能力-企业要生存（能盈利是企业的基本属性）增长能力-企业要发展（逆水行舟，不进则退）现金流能力-企业运营需要血液（你不能用利润买任何东西-巴菲特）,谁打败了摩托罗拉？,IBM与摩托罗拉的比较：相同点1：成本高，在行业内从来没有成本优势。相同点2：懂得在什么时候开创/进入某一行业。并总能转型成功。不同点1:IBM总是主动退出某一自己认为不再具有优势的行业，还能卖个好价钱。而摩托罗拉总是在伤痕累累之后被动的退出。,技术/成本定位图,成本优势,技术优势,技术/成本定位,单纯技术上的领先不能带来市场上的必然成

11、功，如果成本过高，它仍然会是一项在市场上失败的技术。GSM VS CDMA铱星的失败,技术/成本定位,如果某个产品/行业，其技术上的优势可以被数量上的优势所抵销，那个这个产品/行业必将是成本领先型企业的天下。可以抵销：手机基站（中兴/华为 VS 北电/MOTO），大多数快速消费品不可以抵销：银行用大型服务器/主机（IBM）随着国家产业政策的调整，那些技术优势能被数量优势所抵销的外企，其市场地位最终都可能被中国公司所取代。您所在行业的情况呢？,谁打败了摩托罗拉？,后续：绝地自救，摩托罗拉的财务战略180度大转变没有现金，就没有合同出售非必要业务和产业向大渠道商强行压货落实DSO，加强追款。避实击

12、虚，田忌赛马应用积压存货再利用-买一送一！,MOTOROLA财务部确保应收帐款周转天数达标的工作方法,背景介绍：MOTORORLA对DSO（应收帐款周转天数）有着严格的要求。高于预算天数的事业部将以占用公司资金为由处以罚款（多出的天数*公司资金成本），计入当期成本，从而影响事业部的业绩。手机行业以赊销为主，存在大量的应收帐款，如不能按期回收将存在相当高的信用风险及资金成本。,MOTOROLA财务部确保应收帐款周转天数（DSO）达标的工作方法,工作方法：合同谈判前：财务部对客户信用进行调查和评级，与付款条款挂钩。建立黑、白名单。合同谈判中：财务部审核付款条款，争取付款期不高于DSO，付款条件不过

13、于恶劣，当期的回款至少能抵消合同当期执行的付现成本。合同执行过程中：财务部下属信用控制团队，信用分析师分管不同的客户，负责和销售人员一起，维持和客户的良好关系。对客户的销售状况和现金流持续跟踪分析。尤其保持对客户财务部门的密切沟通。回收应收帐款的责任人是销售经理，信用分析师负责提供支持。对于回收难度大的客户，信用分析师和销售经理一起拜访客户，共同努力。销售和财务一对一的进行沟通。每周参加销售会议，提供应收帐款的回款预测与DSO的预测，会后拟定行动计划，确保DSO的达成。,Credit VS AR,将应收帐款与销售人员的佣金挂钩。对客户建立信用评级分析客户的现金流状况加强和客户关键人员的沟通，搞

14、好关系,战略视角的财务管理,综合绩效管理全面预算管理盈余管理并购管理企业增长的财务管理策略企业价值评估和价值管理现代成本管理内部控制企业财务预警纳税筹划,公司战略,SWOT分析,战略预算,年度预算,预算执行和监控,预算考评,预算制定,预算实施,预算评价,战略制订,战略实施,战略评价,薪业酬绩体评系价,战略管理系统,预算管理系统,绩效管理 系统,专题一：全面预算管理,全面预算管理的作用：,企业实施目标管理的方法和工具；增强企业对市场的前瞻性；管理和控制成本。,全面预算内容体系框架,销售预算,直接材料预算,期末原材料存货预算,长期销售预算,销售、管理费用预算,资本支出预算（固定资产更新、新建项目等

15、）,预计现金流量表,预计资产负债表,预计损益表,现金预算（现金流入、流出预算）,业务预算,财务预算,生产预算,期末产品存货余额预算,直接人工预算,制造费用预算,财务预算是业务预算的综合，反映企业的总体状况。最终表现为三个预算报表,预算松弛,预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,

16、预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,案例:某公司业务员的出差补助为每天500元.一位业务员只出差一天,回来后在家中休息3天,但是在填报出差费用时添了4天,报销了4天的补助费,这名业务员的业绩很好,你是老板怎么处理?引申问题:何如

17、防止销售费用失控?生产成本和管理费用应怎样分布与控制?成本控制的要点?如何处理企业的创新与成本的关系,防止突击花钱,如何防止期末突击“花钱”,专题二：价值评估和管理,个人价值表达,房产 50万股票 20万汽车 15万现金 10万定期存款 5万学历博士学位经历工龄15年，经理4年，国外培训家庭夫人，小孩关系朋友、旧同事、同学品格诚实守信、积极乐观专业能力良好,500万,100万,总计,600万,对价值的诠释,1.价值：针对某特定时间点的计算2.以该时间点为中心 有时间点之前已经发生且已实现的 有时间点之后未发生且尚未实现的 3.该时间点的价值=已实现的+未实现的4.已实现的：用该时间点的市场价值

18、净值表示5.未实现的：用未来的现金流量进行贴现计算6.未实现的：受无形资产以及竞争力的综合影响,营销学和财务学在很多方面持有不同观点，但在下面这一点上却意见统一： 一个公司的价值并不是看它的资产负债表上有多少资产，而要看它未来能从客户那里获得多少现金。,企业价值,1.公平市价（Fair Market Value）2.投资价值（Investment Value）3.内在价值（Intrinsic Value）4.账面价值（Book Value）5.清算价值（Liquidation Value）,a、企业价值关系图：,b、最大化含义：赚钱，不断赚钱并控制风险，提高收益质量，提高可持续发展能力,企业价

19、值 =,未来自由现金流量,以加权平均资本成本来折现,权益成本 负债成本 资本结构,现金流入,现金流出,加权平均资本成本,税收支出 固定资产支出 运营资本支出,销售增长率 现金利润率,现代企业目标：公司价值最大化,驱动因素,销售增长,内部业务流程重组外部价值链重组现金流量管理,现金利润率,市场战略,市场政策与管理产品开发及产品组合合资与并购投资转型,税收筹划,税收支出,资本投资,研发效率控制投资收益管理,具体手段,结构分析从实现企业价值手段分析,融资改变资本结构股利政策,营运资本,应收账款管理供应链管理外部价值链重组存货管理,装备革命研发一体化战略利益相关者均衡,成长持续期,资本成本,驱动因素,

20、具体手段,结构分析从实现企业价值手段分析,2022/12/8,案例6：著名家具企业案例,来自北欧的家具企业：宜家家居的价值管理观。为顾客省钱,保证对国家法律法规的遵循,组织内部为实现经营目标,外部法律法规的要求和内部健康发展的双重驱使，使企业必须采取各种政策和程序去完善内部控制体系,保护资产完整,提高组织运营的效率及效果,完善内控：是相关法律法规要求，更是企业健康发展的需要,专题五：内部控制,内控：不同国家的要求,来自国外的有关法规和要求,澳大利亚的悉尼总声明美国的：COSO报告萨班斯法案国外反贪污法联邦存款与保险公司法案联邦财务总法香港的企业管制常规守则英国的企业管治综合守则加拿大的COCO

21、报告（核心控制委员会制定）2000年7月，国际电脑稽核协会所属的信息系统审计与控制基金会修订完成了信息控制目标及其相关技术COBIT（Control Objectives of Information and Related Technology）。,2004年8月银监会商业银行内部控制评价试行办法 2004年12月银监会商业银行市场风险管理指引 2005年2月，银监会发布商业银行风险监管核心指标 2005年4月国资委关于在国有重点企业加强法律风险防范的倡议书 2005年11月，证监会发布关于提高上市公司质量的意见 2006年1月，证监会发布证券公司风险控制指标管理办法 2006年1月，深圳证

22、交所发布中小企业板投资者权益保护指引 2006年2月，财政部发布会计审计准则体系 2006年3月，中国注册会计师协会拟订中国注册会计师鉴证业务基本准则等22项准则，修订了中国注册会计师审计准则第1142号财务报表审计中对法律法规的考虑等26项准则,来自国内的有关法规和要求,银行存款核算 资金预算体系 应收帐款 信贷风险体系 存货管理,财务内控，可包括：,财务内控的主要元素： 条例和程序 电脑系统 双重监控 危机处理,销货及收款作业 采购及付款作业 薪工作业 投资在业 一般会计作业,常见的内部控制弱点：,销货及收款作业：授权方面向客户报价未经授权向有信用风险的客户延长信用期限关联方交易，其交易条

23、件逾规定且未知会管理层接受在价格或交易条件触犯法令或规定的定单,销货及收款作业：授权方面向客户报价未经授权向有信用风险的客户延长信用期限关联方交易，其交易条件逾规定且未知会管理层接受在价格或交易条件触犯法令或规定的定单,销货及收款作业：（续）运送货物方面(Shipping)送货对象错误商品数量或种类送错安排虚假的送货,销货及收款作业（续）现金收入方面现金收进未入帐未依规定认列销货收入或缴税,采购及付款作业：采购方面收到低质量高价位的货物或劳务供应商并未按公司的定购单送货向关联方采购并未知会高阶管理层并核准其价格及交易条件向错的供应商下定单,职责分工不当，或重要文件之接触控制环节太薄弱缺乏有效地

24、监督控制而产生错误的风险未遵循法令或合约规定而导致公司罚款由于从事未经核准的交易，导致现金管理的风险为公司经营层、员工或第三者利益作公司的投资，或为前者利益出售投资投资的执行或出售可能违反政府法令、借款合约等,投资作业:,某电器销售行进口了一批手机，发生了下列情况：1）销售困难，同时退货也很多；2）服务部门的修理人员流动率高；3）修理用的配件不足；4）在年末的盘点中发生产品与退货品间的数量差异5）应收帐款明细帐因更换财务信息系统而发生总帐余 额大于明细余额的情况问题：一. 列出发生这些问题的可能原因，以及针对上述情况，应采取何种对策？二.从计划销售到收到客户支付的货款为止，有哪些重要的管理办法

25、或工作程序，其控制点有哪些？,问题（一）讨论：发生上述问题的可能原因有：1）销售困难，同时退货也很多，可能由于：品质不良运输受损高价手机的购买力低未作市场调查未作产品适销未取得生产者品质报告,2）服务部门的修理人员流动率高，可能由于：管理不良福利不好、待遇差训练不足工作量太多,3）修理用的配件不足，可能由于：不知道最低安全存量未催供应商送货不知道供应商人从订货开始直到交货的时间未依据品质不良原因补充修理用配件,对财务预警的深层解析,支付压力和支付能力脱节,资金配置失效,表象,实质,专题六：财务预警,财务报表与分析,导读（二）,三大财务报表的结构,三大财务报表的关联,财务分析与案例,三大财务报表

26、的结构,三大财务报表的信息揭示,1、公司的盈利能力（Profitability）有多大？ 净资产收益率（ROE）=？ 投入资本收益率（ROIC）*=？ 销售利润率=？ 经营费用比例（经营费用/销售收入）=？ 2、公司的流动性（Liquidity/Currency）如何？ 经营现金流量0？ 现金偿债倍数=现金/到期债=？ 流动比率=？ 速动比率=？ 3、公司面临的风险（Risk）有多大？ 财务风险（财务杠杆）=？ 经营风险（经营杠杆）=？ 负债/权益=？ 总负债/权益=？,4、公司资产的使用效率（Efficiency of Utilising Assets）如何？ 总资产周转率=？ 存货周转率（

27、年销售或销售货物成本/平均存货）=？ 应收账款周转率 （年销售/平均应收账款）=？ 5、上市公司财务盈利和市场表现（Financial Earning & Market Performance）如何？ 每股净利润（EPS）=？ 每股股利（DPS）=？ 市盈率（P/E）=？ 每股净资产（BVPS）=？ 6、公司创造价值（Value Added）了吗？EVA（经济增加值）=？ MVA（市场增加值）=？ 7、公司的增长能力自我可持续增长能力=？,公司报表,除了公司对外的报表以外，还需要哪些明细报表，以协助管理者更好地进行资源调配？, 产品？ 区域？ 客户？ 经理？ 渠道？,三大财务报表的关联,价值的

28、创造,期初资产负债表,损益表（期间）,期末资产负债表,资产 负债 营业收入 资产 负债,股东权益,股东权益,未分配利润,未分配利润,成本费用营业外所得税,新增未分配利润,净利,期初公司价值,将净利润加到资产负债表中增加公司价值,期末公司价值,？,财务分析与案例,一家经营不错的公司？,2002 2003 2004,销售收入 101亿元 136亿元 184亿元税后净利 21亿元 28亿元 38亿元成本 80亿元 108亿元 146亿元,销售收入成长率 35%净利成长率 35%成本率 80%销售净利率 20%,一家经营不错的公司？,2002 2003 2004,固定资产 201亿元 405亿元 70

29、0亿元流动资产 24亿元 66亿元 150亿元总资产 225亿元 471亿元 850亿元,总资产报酬率 9% 6% 4.5%,财务绩效指标,营业收入的成长和净利润的大幅成长，甚至是同幅度成长，都不见得是最有绩效的；针对公司的经营结果，财务上的正确衡量指标是：投资回报率才是经济效益的真正内涵。,可口可乐公司年报,股东大会上股东问CEO:“您对于我们公司秘方的处理方法是什么？”CEO:“用它来给您一个超高的投资回报。”,案例：厦新电子财务分析,与同行业的竞争分析综合财务分析,杜邦财务分析体系,净资产报酬率,即资产/权益，也叫财务杠杆作用。,报表的关联,存货应收账款-应付账款,固定资产,借款,股东投

30、入,投入,销售收入销售成本,营业费用管理费用财务费用,营业外费用,所得税税后净利润,产出,总资产,总权益,净资产报酬率,总资产报酬率,财务杠杆倍数,速动比率,利息保障倍数,销售成本率,营业费用率,管理费用率,存货周转率,应收账款周转率,应付账款周转率,固定资产周转率,销售净利率,资产周转率,钱从哪里来,明天会不会倒闭,会不会做生意,会不会赚钱,公司层级绩效指标架构图,现金,销售,存货,应收账款,采购原料,产品销售,产生应收账款,客户付款,营运资金循环,-付款周期,+出售周期,+收款周期,资金积压期间（现金循环周期）,资金积压期间=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数,资金积压期间案

31、例,不同产业,相同产业,联华,可口可乐,戴尔电脑,康柏电脑,存货周转天数 7 40 3 55 +应收账款周转天数 0 75 -5 55 应付账款周转天数 75 45 30 30 =资金积压期间 -68 70 -32 80,从资金运转速度可以说明企业竞争优势及其获利能力不同,价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：（1）在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联。 这三者组成了完整的企业经营价值链系统。,国美经营价值链的财务解析,上游价值链经营的财务解析,内部价值链经营的财务解析,公司集团在

32、各行业之间价值链的关联解析,低价采购年底返利与供应商合作推出专供机,电器配件和白家电销售数码类产品的销售连锁店的迅速扩张挤占货款获利,房地产开发资本运营,回报率指标,净利率 周转率 = 回报率净利/销售收入 销售收入/总资产 净利/总资产低 高 = ？高 低 = ？,联华（零售业） 可口可乐（制造业）,取决于公司发展战略,资金积压期间与净资产报酬率的关系,Dell公司持有的资产主要以现金形态和短期投资形态存在，这些资产变现能力强。2005年Dell公司持有的现金和短期投资超过98亿美元，约占总资产的42%。同时，Dell的负债主要是对供应商的应付款，大约89亿美元，约占总负债的53%。这些应付

33、帐款中有相当一部分堪称“永久性流动负债”，只要Dell正常运营，这些帐面的短期债务事实上相当于长期资金来源。尽管公司流动比率趋近于1，但是即时流动比率（非永久性流动资产/非永久性流动负债）大于2。,净资产报酬率3.47% 24.4%,总资产报酬率1.25% 19.4%,财务杠杆倍数2.78 1.26,速动比率0.93 1.82,利息保障倍数1.2 9.8,销售成本率,营业费用率,管理费用率,存货周转率,应收账款周转率,应付账款周转率,固定资产周转率,销售净利率1.95% 19.8%,资产周转率0.64 0.98,钱从哪里来,明天会不会倒闭,会不会做生意,会不会赚钱,公司层级绩效指标架构图案例,

34、中国公司日本公司,59.13%57.43%,16.97%11.7%,9.18%0.95%,0.981.75,资金积压期间87天25天,改进思路,钱从哪里来,明天会不会倒闭,会不会做生意,会不会赚钱,从四个方面的分析入手进行,净资产报酬率16.6% 11.6%,总资产报酬率5.16% 5.07%,财务杠杆倍数3.22 2.30,速动比率0.12 0.22,利息保障倍数6.13 6.57,主营成本率,营业费用率,管理费用率,存货周转率,应收账款周转率,应付账款周转率,固定资产周转率,销售净利率12.5% 13.0%,资产周转率0.41 0.39,钱从哪里来,明天会不会倒闭,会不会做生意,会不会赚钱

35、,公司层级绩效指标架构图案例（网通&电信）,网通 电信,63.6%68%,16%12.2%,0.50.5,资金积压期间-44.7天-32.7天,网通香港与中国电信成本费用结构比较-2005年年报,中国电信2005年有效税率为22.6%,主要原因为部分处于经济特区及西部地区享受所得税率15%的优惠政策;中国网通有效税率为24.6%,增加企业经营效益的方法,增加销售收入控制成本费用处置无需资产高效利用营运资金优化资本结构,1995年末不同行业的5大公司ROE的影响因素,公 司 营业利润率资本周转率 财务杠杆乘数=税前ROE（1-T）= ROECoca Cola 26% 1.7 1.82 80% 0

36、.69 55% Merk制药 30% 0.9 1.26 34% 0.70 24%Wal-Mart 5.6% 3.24 1.67 30% 0.63 19% Ford 12% 0.65 3.08 24% 0.62 15%Banc One银行 24% 0.34 2.80 23% 0.66 15%,一、经营周期企业发展的一系列“为什么？”（1）公司进行权益资本筹资和债务资本筹资的目的是为了获得更多的资产（购置设备和支付各种费用）进行生产；（2）生产的目的是为了产品销售或获得销售收入；（3）销售产品的目的是为了获得利润；（4）获得利润的目的是为了回报债权人及股东，且建立企业发展的自我资本基础：支付利息、

37、支付股利和留存收益。 了解“资本-资产-销售-利润-资本”的形成和演化过程，可为编制和了解“三表”奠定基础。,财务报表与企业经营政策和财务政策,二、经营政策和财务政策 1、“创始资本-资产-销售-利润-新资本”各自的含义和它们之间的循环关系。为了发展企业，企业必需获得更多的资产以实现更多的销售，并赚取更高的利润以支付更多的股利和增加更多的留存收益，才能进一步增加权益资本和筹集新的债务资本去发展业务。所以，企业必需有更多新的资本投入才能进一步增长。2、经营和财务政策与企业自我可持续增长之间的关系。在假定企业税率不变，不对外筹集权益资本，且不改变“经营政策”（资产周转率和利润率）和不改变“财务政策

38、”（负债比例和股利支付率）的情况下，企业进一步的发展所需的资本来自“留存收益”和“新的债务资本”二者满足“目标负债比例”。在这种情况下，企业的销售增长率称为“自我可持续增长率”，即在“六不”条件下可以取得的最大的销售增长率。,从美国企业的实践看，其通常不愿发行更多的股票。理由有：第一，在过去较长时期，累计留存利润和借款就能满足企业对资 本的需求； 第二，股票发行成本比较高，在5%10%，而且小规模股票发行 的成本更高；第三，新股发行稀释每股利润，这一结果是管理者不愿看到的；第四，60%的管理者认为他们公司的股票价格被低估了，从而导 致一再推迟新股发行；第五，在高层管理者看来，股票是一种不可靠的

39、资本来源，公司 对发行价格没有把握，发行可能成功，也可能失败；第六，发行新股必须披露更多的信息，手续和程序多，时间长。,从中国企业实践看，企业更加倾向于股权筹资，原因可能是：第一，企业具有负债“恐惧症”；第二，企业“一股独大”导致“权益资本成本”低于“债务资本成本”；,自我可持续增长率在企业管理决策中的四个重要应用 第一，确定资金平衡。在其他因素不变的情况下，如果销售增长率总是大于自我可持续增长率，则公司将发生“现金赤字”，说明公司面临筹资问题；如果销售增长率总是小于自我可持续增长率，则公司将发生“现金过剩”，说明公司面临投资问题。,财务报表分析 财务报表分析资本结构政策 股利政策适度负债 股

40、东利益至上 如何发挥负债效益？ 是否发放股利？ 如何控制负债风险？ 如何发放股利？ 企业价值营运资本政策 投资政策 提高资产流动性 提高投资效益 如何减少应收款？ 寻求什么投资机会 如何降低库存？ 投资项目效益如何财务报表分析 财务报表分析,电信运营企业对标分析,研究对象为500强中排名100名以内的电信运营企业(主要有NTT、Verizon、DT、Vodafone和FT)，另外，考虑到BT电信业务结构与中国电信类似，也将BT纳入排名范围之内。,盈利能力,营运能力,偿债能力,长期偿债能力,短期偿债能力,资产净利率,资产周转率,资产负债率,流动比率,对标分析,衡量指标,从图1可以看出：中国移动在

41、标杆企业中盈利水平最高，中国电信位居第四，仅次于FT和BT，总体来说中国电信企业的资产获利率在标杆企业中位于较高的水平,从图2可以看出：BT的资金周转最快，其次是中国移动，而中国电信在对标企业中的资金周转能力仅高于Vodafone,由图3可见，BT和FT资产负债率较高，其中BT资产负债率达到93.49%，负债压力较重，在某种程度上筹资风险和偿债风险较大，其主要原因是2004年BT提出了为期两年的网络转型部署计划，由于当前增援业务有限，部分网络投资资金还来源于举债，所以在2005年BT负债率较高。相比较而言，中国移动与Vodafone负债率相对较低，说明这两家企业的经济实力较强，负债较少，资金来

42、源比较充足，在未来企业发展及规模扩大方面尚存较大的潜力。,由图4可以看出，所有对标企业的流动比率均低于1.2；中国移动在8家企业中短期偿债能力最强，而中国电信最弱，其原因主要在于2005年我国固定和移动业务市场竞争形势严峻，移动业务对固定业务的替代导致中国移动和中国电信现金流周转状况向两个极端发展。,2006年8月11日，中国移动宣布市值达到1325亿美元，跃居全球运营商榜首。在财富于2006年7月公布的全球500强企业排名中(根据营业收入进行排名)，中国移动名列第202位。企业的核心宗旨是提高经营效益，投资者看重的是企业未来的发展空间和盈利能力。通过上面相关指标的对比可以看出，如果评价指标以

43、经济效益指标为主，那么中国移动的财务表现要好于其他对标企业，特别是在盈利能力、现金流周转和举债能力等方面表现出众，从这一点我们完全可以理解为什么中国移动的市值可以超过Vodafone，跃居世界第一。,投融资管理,导读（五）,融资管理,投资管理,投融资管理案例分析,融资管理（产权管理）的逻辑结构,公司融资（筹资）,混合融资,债权融资,股权融资,资本结构管理,产权管理,增进公司价值,融资管理,债权融资方式：银行贷款和公司债券,债权融资的影响因素,期限,分期偿付,企业资源,信用评级,保证条款,利率,筹资来源,市场环境,股权融资方式,股权融资,直接引入战略投资者,留存收益转增股本,发行普通股,私募,公

44、司股利政策,首次公开发行,配股,增发,买壳上市,IPO,企业融资管理中常见问题分析,金融产品的选择问题融资与企业的投资需求不相吻合融资结构不合理 1.权益资本与借入资本的结构安排不合理 2.融资结构与资产结构不对称,1.金融产品的选择问题,企业选择金融产品的基本原则是：只要达到了筹措资金、降低融资成本、优化财务指标或者规避风险的目的，则越简单的产品越是好产品。,2.融资与企业的投资需求不相吻合,融资行为与投资需求的匹配体现在两个方面：融资总额匹配与融资时间匹配。,投资与融资匹配分析,融资融资总额融资时间融资方式,投资日常性投资战略性投资,投资管理（资本预算管理）的逻辑结构,投资管理（资本预算管

45、理）,金融投资,项目投资,投资项目的确定,投资项目的现金流量分析,投资项目的评价标准,投资项目的风险处置,证券投资组合,投资管理,投资项目可行性分析（资本预算）,（一）投资项目的现金流量分析（二）投资项目的评价标准（三）投资项目的风险处置（有风险情况下投资决策）（四）投资项目的确定,常用的投资决策方法（评价标准）,贴现现金流量指标： （1）净现值（Net Present Value, NPV） （2）获利指数（Profitability Index, PI） （3）内含报酬率（Internal Rate of Return, IRR）非贴现现金流量指标： （4）投资回收期（Payback Period, PP） （5）平均报酬率（Average Rate of Return, ARR）,对赌协议,1.融资企业如何应对这个协议？2.投资项目时如何做好对赌协议？,投资项目的确定,1.投资项目之间的关联问题2.投资项目的等级排列问题3.营销和财务的矛盾,