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1、医院品管圈,品管圈基本知识,基本理念,品管圈在医院的发展,中国台湾医院在20世纪90年代中期引入品管圈浙江大学医学院附属第一医院率先在全国医疗系统引入品管圈活动厦门市妇幼保健院药学部是福建省医疗系统中首家引入品管圈的科室,发挥护士潜能培养护理管理人才,营造团队合作及学习成长的环境,持续改善管理和提高质量水平,促进护理团队重视质量活动,品管圈活动的目标,开展品管圈的意义,医院,科室,个人,提升医疗质量提高满意度节约成本发掘人才提高工作士气降低人才流失,提高护理质量保证护理安全培养管理人才增强团队凝聚力护士更主动积极,得到成长和提升获得自信心增加成就感增强人际关系精神物质奖励,品管圈（QCC）与戴
2、明循环（PDCA循环）,戴明循环（PDCA循环）,戴明循环（PDCA循环）,品管圈与脑力激荡,由美国奧斯朋博士(Dr.Alex.Osborn)于1938年提出,为了能使与会人员的思想互相激荡而产生连锁反应,进而创造出更多更有创造性点子的方法.脑力激荡法原则:禁止批评自由奔放点子多多益善欢迎搭便车全员发言,1.圈组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,新订、修订、增订,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识
3、障碍、感情障碍、 文化障碍,具体化、预期结果可行性,具体化实行,图示比较达成度,一、圈组组成,圈组组成,圈组：圈会圈长设定圈名设定圈徽,圈组,圈组由一群工作性质相同或相似的人组成一般5-12人遵循自主自愿的原则中层以上干部提供支持，鼓励与辅导工作分配：圈长、辅导员、圈员,圈会,1、时间：1-2次/周，30-50分钟/次为宜。2、地点：有桌子和白板的场所为宜。3、准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，一次讨论一个事项，圈员报告分配工作执行状况，圈长分配相关事项，领导指导，一人全程记录。5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含
4、QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作业标准书的宣读等。,圈会会议记录,圈长,带领及激励圈员参加活动统一全体圈员的意志、观念及做法圈活动计划的拟定与执行率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，提升自我解决问题的能力汇报活动进度及状况，配合辅导员参与活动发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心带领品管圈活动,圈名,急诊科：救生圈手术室：柳叶圈烧伤科：灭火圈感染科：灭菌圈整形科：靓丽圈,选定圈徽,圈徽含义,1.圈组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,新订、修订、增订,计划 Pla
5、n,实施 Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、感情障碍、 文化障碍,具体化、预期结果可行性,具体化实行,图示比较达成度,二，选定主题,发现主题,日常工作中：困扰最多、操作难度大、耗时长、容易被指责、 存在安全隐患、职责不明确沟通中：与同事或患者间的沟通或抱怨中发现 从工作的结果或反省中发现 列出下列问题，通过头脑风暴发现问题： 病人抱怨最多的? 经常困扰我们的? 病人的期待？ 领导的要求？ 我们想要的工作环境?,根据发现的主题，运用下列方法最终确定活动主题:,选定主题,记名式团体技巧法,选择方法：多重投票法
6、：以复选的方式经过两个以上的回合投票直至剩下35项为止。排序法：等级或名次可从优至劣或由劣至优排列，主要为圈员主观判断。加权投票法：根据一定权重分配投票权或计算分值。较为客观、理性。,排序法实例,举例：5名圈员针对患者对药房不满意的4项原因进行排序，由总分显示最少分为11分，得出患者对药房不满意的原因主要为“等候领药的时间太长”。 数字越小者表示越重要，投票不能重复，不能给0分。,加权投票法实例,举例：5名圈员针对患者对药房不满意的4项原因给出分数，每人共10分，由总分显示最多分为17分，即指患者对药房不满意的原因为“拿错药品或数量不对”。数字越大者表示越重要，每人10分要全部用完，可给0分。
7、,三种记名式团体技巧方法比较,多重投票法：每人最多投两票; 结论：对药品使用方法的说明时间过短排序法：1为最重要，4为最不重要； 结论：等候领药的时间太长加权投票法：每人分配10分给4个项目；结论：等候领药的时间太长 针对投票三种方法产生的2个项目原因，选择排序法进行最终投票。 三种方法互不排斥，可单独使用，适当时机，亦可相互混用，进行最后的确认。,优先次序矩阵法,选择方法：评价法：按程序列出评价项目，全体圈员打分，求和或取平均值，分高者当选。最常用的评价项目：上级政策、可行性、迫切性、圈能力。共识标准法：适合圈成员较多、对策拟定项目过多、评价项目过多需“快速”统一意 见后才能继续进行的时候，
8、利用L型矩阵，对各评价项目的相对权重进 行评分，分数较高者当选。完全分析标准法：计算方式比共识标准法更复杂，计算的精准度更高。,评价法实例,注：评分方法为优(5分），一般(3分），差(1分）； 每个圈员对每一个主题，每一个评价项目均要打分。,范例,主题命名,1、必须包含三要素：动词（正向或负向）+名词（改善主题）+衡量指标降低 门诊患者 等候领药时间降低 病房 传呼器呼叫率2、主题应具体，可操作性强，有可以用来衡量的指标。,选题理由：,1、对护士而言：,2、对病人而言：,3、对医院而言:,范例：降低病房呼叫器使用率缩短病人输液等候时间降低血标本管理缺陷发生率提高普外腔镜洗手配合的满意率增加住院
9、病人对“最满意护士”的提名数 提高感染科工作人员手卫生性依从性提高患者对病区环境的满意率,主题选定注意事项,1、每期选一个主题即可，尽量不要同期解决数个问题。2、主题选定要通过品管圈专业手法产生。3、选题应了解上级方针，不可违背。4、不同或相同部门之间选题相同无妨。因为探讨的方向有可能不同， 对策有可能不同，此时更适合联合讨论最佳对策， 取长补短，有利于同时达到品管圈的有型和无形成果。,1.圈组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,新订、修订、增订,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Acti
10、on,3.把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、感情障碍、 文化障碍,具体化、预期结果可行性,具体化实行,图示比较达成度,四、把握现状,把握现状，收集数据,把握现状： 将现行工作内容充份掌握 到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、制作查检表）收集数据： 以事实为基础， 以最恰当之表示方式呈现数据 以数据作为分析、判断、采取行动之基础,范例：为何点滴问题会造成红灯使用次数高,根据“现状把握”找到的问题,列举出所有可能原因，画 出鱼骨图从由鱼骨图中直接圈选出主要原因（要因）依重要原因进行验证，找出真正原因,特性要因分析,为何点滴问题会造成红灯使用次数高？
11、,物,事,人,护理人员,病人,1.圈组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,新订、修订、增订,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、感情障碍、 文化障碍,具体化、预期结果可行性,具体化实行,图示比较达成度,五、对策思考,对策拟定,提出对策的技巧：1.特性列举法2.缺点列举法3.希望列举法4.5W1H法5.4M法 6.3多法7.奥斯本的八项思维法8.愚巧法（控制式、注意式）,1.圈组组成,2.选定主题
12、，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,新订、修订、增订,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、感情障碍、 文化障碍,具体化、预期结果可行性,具体化实行,图示比较达成度,五、实施对策,对策实施,对策实施,如何改善点滴问题降低红灯使用次数,1.圈组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,新订、修订、增订,计划 Plan,实施 Do,确
13、认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、感情障碍、 文化障碍,具体化、预期结果可行性,具体化实行,图示比较达成度,六、确认效果,效果确认,1.把实施结果与改善目标加以比较2.注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施,1.圈组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,新订、修订、增订,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、感情障碍
14、、 文化障碍,具体化、预期结果可行性,具体化实行,图示比较达成度,七、标准化,标准化：,何谓标准化：依据组织的实况，合理的制定流程、材料、零件、设备、工作、服务等的说明书、作业方法、业务手续等以标准、规格或规定等方式用书面表示出来谓之标准书，并有组织且灵活有效的运用这些标准书，已达到经营管理目的之一切活动，为标准化。,1.圈组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,新订、修订、增订,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,
15、收集数据,认识障碍、感情障碍、 文化障碍,具体化、预期结果可行性,具体化实行,图示比较达成度,八、书面报告,成果发表的意义：,谢谢,品管圈理论,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,品管圈是什么？,品管圈（QCC：Quality Control Circle）又称“QC小组” 同一个工作场所的人（5-12人） 为解决工作问题，突破工作成效 自动自发地合成一个小团体，分工合作 应用品管的建议统计手法进行分析 实现目标,品管圈的基本概念与特性,同一工作场所，工作性质相同、相近或相关的基层人员组圈针对所选定之部门内部的问题以自动自发的精神，结合群
16、体智慧通过团队力量，按照一定的活动程序运用科学统计工作及各种品管手法解决工作现场、管理、文化等方面发生的问题及课题，也使成员感受到参与感、满足感、成就感,群众性,目的性,民主性,自主性,科学性,品管圈类型,品管圈活动类型,问题解决型,课题研究型,QCC基本要素圈名,意义：1.对品管圈活动的期盼 2.科室的特点（与科室的关系）类型：部门名字：爱婴圈 部门属性：骨力骨力 凝聚力：同心圈 希望：活力圈 文字的巧合：救生圈 文字谐音：好孕圈 动物：飞雁圈 花：生命的野草莓 动漫：蓝精灵 .方法：1.现场头脑风暴法，投票决定圈名 2.预先想好圈名，投票决定,QCC基本要素圈徽,意义：1.与圈名间的关系
17、2.图形形态的意义（整体、个别） 3.图形颜色的意义,QCC基本要素圈会,多种形式：晨会、微信、午餐、踏青、聚会等时间缩短、次数增加让开会变成一种习惯 固定开会的频率，预先定出圈活动所有的开会时间目的：整合圈员全体意见决定圈活动的进行方式通过圈会达到圈员意见的相互沟通通过圈会充分激发圈员的创意,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,PDCA循环,PDCA（戴明环）最早由美国质量管理学家戴明提出，是任何一项管理活动有效进行的基本方法。 P : plan 计划 D : do 实施 C : check 检查 A : action 处理,PDCA
18、循环是品管圈的理论基础,PDCA四个阶段十个步骤,A,P,D,C,按计划执行,调查结果,总结经验牢固成果（标准化）,遗留问题,开始,课 题,现 状,目 标,原 因,主 因,对 策,PLAN（计划）,DO（实施）,CHECK（检查）,ACTION（处理）,PDCA循环螺旋式上升示意图,A,P,C,D,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,原有水平,新目标,新目标,改进,改进,不断改进,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,品管圈常见使用工具/方法,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础
19、,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,主题选定评价法（手术室为例）,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,计划拟定,预估各步骤所需要时间决定活动日程及圈员的工作分配制定活动计划书，并取得上级批准
20、进行活动进度管控 绘制甘特图 虚线：计划线 实线：实施线P阶段：30%；D阶段：40%；C阶段：20%；D阶段：10% 可做适当的调整,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,现状调查,现状调查的基本任务有两个：把握问题现状找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据,收集数据的方法：从日常统计表中进行调查到现场进行实地调查,现状调查步骤三现原则：到现场、针对现物、做现实观察,流程图,查检表,柏拉图,
21、充分掌握现行工作内容,观察记录现象与标准的差距和变化,归纳出本次主题的特征，并掌握重点,什么是流程图？,1.以图形显示产品或服务流程2.以图形说明服务步骤及发生次数3.以图形了解现有的作业流程4.以图形之处流程的重复与瓶颈,查检表统计（例）改善前检查结果统计2013年7月25日8月12日共调查500例手术标本处理情况，统计得出改善前手术标本处理不精准例数77例，不精准为15.4%,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨
22、与改进,有效果,无效果,设定目标,设定目标的意义： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，未效果检查提供依据三要素：什么（目标项目） 多少（目标值） 何时为止（完成期限）,怎样设定目标： 1.目标与课题名称一致 2.目标要定量，不要定性 3.目标一个为宜，最多不超过两个 4.可行性、挑战性,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,分析原因,问 题,原 因,要 因,真 因,头脑风暴、鱼骨图、系统图
23、,表决（记名式团体技巧）,查 检,所有可能造成问题的因素,数据收集所验证出来的真正原因,根据经验或投票圈选出来的原因,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,制定对策,剔除对策（常采用头脑风暴法）评价（可行性、经济性、圈能力），80/20原则进行对策拟定拟定实施顺序及时间并进行圈员工作分配制定对策表（5W1H原则）,5W 做什么？ 为什么做？ 谁做？ 哪里做？什么时间做？,1H 怎样做？,对策拟定
24、注意事项,一个真因至少提出两个或以上对策避免采用临时性的应急对策对策与真因要对应目标值尽量定量，如不能定量也要制定出检查目标对策与措施不要弄混；不要使用抽象的词语（如加强、提高、加强、争取等）不要再次按“人、机、物、法、环”等进行归纳后统一制定对策；不要和科室管理发生冲突；针对自己工作场所，自己有能力解决；4-6大对策为宜。,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,对 策 实 施,对策实施：Who
25、 负责人When 实施时间Where 实施地点,对策效果：对策执行情形对问题点改善效果,P,D,C,A,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,效果检查,效果确认,有形效果,有形效果,目标达成100%+10%是不错的，目标达成率 高于150%或低于80%应提出说明改善前后结果以波拉提或其他图形比较可计算效益（金额）,文字方面可以条列之方式表示可以雷达图之评价法表示无形成果 A.自己达峰数或由主管打
26、分数 B.评价项目是偶数较好（大约6-8项为佳） C.没项目均衡发展是较好的,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,效果的巩固与应用标准化,把对策表中已证明有效的措施纳入标准化；经修订并被批准的新标准必须正确执行现场再次确认，新的方法和标准是否得到贯彻巩固期内要及时收集数据，做好数据统计和记录，确认效果是否能够维持在良好的水平上，用数据说明成果巩固状况,标准化在品管圈活动中占有极为重要的分量,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,检讨与改进,把改善过程做全盘行的反思/评价；明确残留的问题或心发生的问题；把今后的计划具体整理出来；定期检查追踪标准化措施的执行情况；定期核查是否有维持预期的效果。,下期主题选定（例）,第二位顺序为下次活动主题,谢谢大家！,谢谢大家！,
