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1、企业高效管理者培训,课程内容,主管的价值定位与管理技能时间管理沟通与激励技巧授权督导技巧工作教导技巧（教练技术）目标管理与绩效考核员工问题之处理团队建设与发展,主管的价值定位与管理技能,杰出主管的四个角色,短期,长期,变革管理者,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,对事,对人,主管的任务与基本心态,主管的七个重要任务主管应具备的七个基本心态,主管应具备的核心技能,如何成为杰出的主管,建立正确的管理意识主管的自我要求符合好主管的条件了解公司对主管的期许要求,时间管理,案 例,人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。让我们来分析一下任经理某一天
2、的活动：8: 30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。10:00正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了20分钟。10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。,案例（续）,14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。1
3、6:00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。16：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到17:00。已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。晚上又得加班了。仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用？,时间支配能力分析,请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。请问答“是”或“否”。（1）你是否一到公司便列出当日工作安排？（2）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？（3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？（4）你是否能避免各种浪费时
4、间与精力的“琐事”？（5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？（6）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？（7）你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？（8）你除非万不得已才召开会议吗？（9）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？（10）你收到函件后是否阅后立即处理？,时间支配能力分析（续）,（11）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？（12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？（13）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？（14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？（15）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？（16）你
5、能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？（17）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？（18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？（19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？（20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？,工作紧急性分析,工作紧急性分析表姓名： 日期：年 月 日,在紧急性的四格中选择“”即可,工作重要性分析,工作重要性分析表姓名： 日期： 年 月 日,在重要性的四格中选择“”即可,“四象限”的工作分类,紧 急 不紧急,重要 不重要,第象限：既紧急又重要的事项,紧急是指必须马上做的事项
6、；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要主管临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？,第II象限：重要但是不紧急的事项,例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常
7、把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。,第III象限：紧急但不重要的事项,销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。,第象限：不紧急和不重要的事项,不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。,案 例,肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招
8、聘计划、接受下属请示工作等。按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为：,案例分析,紧 急 不紧急,重要 不重要,节省时间的十大妙法,事先规划好你的时间与步骤，以收事半功倍之效分析工作的优先级按照轻重缓急作处置找出自己最有效率的时段以安排工作内容组织你的办公桌及办公室提升工作效率进行充分的授权将工作分配给部属、助理或秘书活用记事本管理时间运用有效的方法取得信息改变拖延的习惯实时行动技巧的对待访客让时间的控制权在自己手上练就健康的身体保持身心最佳状况,沟通与激励技巧,沟通能力测评,作为一个经营管理者，与别人沟通交流的能力是相当重要的。一个善于与别人交流的管理者，可以让部下充分信任你，让部门中
9、充满团结协作的气氛，同时，也是你成功的保证。你是否经常：（选择你认为经常做的事）A、召集部门会议，既讨论工作问题，又探讨一些大家共同感兴趣的问题。B、鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。C、提倡同事之间的密切合作与交流。D、鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。E、召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。,你是否：（选择几项你认为有的情况）A、将工作计划分发到每位部下手中。B、定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。C、每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见，让大家畅所欲言。D、为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排
10、在酒店等地方。E、尽量少下达书面指标，多与部下直接交流。F、平易近人，与下属打成一片。G、当公司内出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。H、在你听说某位部下因毫无根据的谣言而苦恼后，你会立即召开会议辟谣。I、喜欢在总经理办公会上将本部门工作进展公布于众，以求得其他部门的合作和支持。J、常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。,沟通能力测评,如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会：A、立即借给他。B、同意借给他，但声明此书无用。C、告诉他书遗忘在其他地方了。如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，
11、你还未决定如何度假的情况下，你会：A、马上答应。B、告诉他要回家请示夫人。C、拒绝调换，说自己已经参加旅行团了。如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水”，而家人正在家中等你吃晚饭，你是否：A、立即同意。B、劝他第二天再说。C、以夫人生病为理由拒绝他的请求。,沟通能力测评,在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项提案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来向一位与会者请示工作，你是否：A、对大家说：“X先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲”。B、只当作什么都没发生，继续往下讲。C、停止讲话，面显怒色。在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分。你会：A、
12、为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意。B、等他把话讲完，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。C、打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。开会时，听众中某位地位高于你的人士强烈抨击你的提案，你如何应付：A、针锋相对反戈一击。B、立即打退堂鼓，承认自己的提案中确实有不妥之处。C、保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。,沟通能力测评,在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是”或“否”）A、你喜欢广结各行业的朋友吗？B、你喜欢做大型公共活动的组织者吗？C、你愿意做会议主持人吗？D、你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？E、你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？F、你希望员
13、工对你毕恭毕敬吗？,沟通能力测评,沟通障碍,高高在上自以为是偏见不善于倾听缺乏反馈缺乏技巧,沟 通 步 骤,发 送 者,接 收 者,反 馈,步骤：1 2 3 4 5 6 7,信 息,形成思想,编码,传递,障碍,意义桥,接收,译码,接受,使用,沟通的方向,上向下传达政策、目标、计划、业务指导、激励诱导，务求上情下达。平行交流经验、看法、意见、误会，务求互相了解，彼此共进。下向上陈述意见、抱怨、批评，有关问题务求下情上达。,一.下对上沟通技巧,除非上司想听，否则不要讲；若是意见相同，要热烈反应；意见略有差异，要先表赞同；持有相反意见，勿当场顶撞；想要有些补充，要用引伸式；如有他人在场，宜仔细顾虑；
14、心中存有上司，比较好沟通。,二.平行沟通技巧,彼此尊重，从自己先做起；易地而处，站在彼的立场；平等互惠，不让对方吃亏；了解情况，选用合适方式；依据情报，把握适当时机；如有误会，诚心化解障碍；知己知彼，创造良好形象。,三.上对下沟通技巧,多说小话，少说大话；不急着说，先听听看；不说长短，免伤和气；广开言路，接纳意见；部属有错，私下规劝；态度和蔼，语气亲切；若有过失，过后熄灭。,沟通对象错位,1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通,沟通渠道错位,1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通2.应当会议沟通的
15、选择一对一进行沟通,倾听能力自我问卷(一),请回答以下15个题目。对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写.1.我常常试图同时听几个人的交谈。2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。3.我有时假装自己在认真听别人说话。4.我认为自己是非言语沟通方面的高手。5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么。,倾听能力自我问卷(二),6. 如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话。7. 我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉。8. 常常别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法.9. 别人说话的同时,我也在评价他的内容。10.别人说话的同时,
16、我常常在思考接下来我要说的内容。,倾听能力自我问卷(三),11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听。12.为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测。13.为了理解对方的观点,我总会下工夫。14.我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容。15当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法。,增强您的倾听技巧十招,尊重说话者，专心一致且乐意倾听将注意力集中在内容上，而非表达的方式寻找重点或中心概念，而略过细节避免受偏见影响，保持开放的心灵控制情绪，不让情绪阻断讯息传递以积极的身体动作来鼓舞说话者致力消除环境或行为造成的干扰做笔记写下关键词句，以增
17、强记忆适时提出问题，帮助说话者清楚表达组织所听到的，以重述方式确认,新进人员不同成长过程的特点及激励方法,情境领导,High 能力 Low,D1,D4,D3,D2,Low 意愿 High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,授权督导技巧,授权是什么 ?,管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作。授权就是通过他人来达成工作目标授权只是授予权力授权要有适当的权限授权就是要授予决
18、策权,为什么有些主管不能有效授权？,中层经理授权的特点,变动较大经常处在日常性事务中对技能要求很高,授权的四种类型,1、必须授权的工作授权的风险低经常重复下属可以做得更好的工作下属能够做好2、应该授权的工作下属已经具备能力有挑战性，但是风险不大有风险，但可以控制3、可以授权的工作4、不应授权的工作要显示身份的要制定标准的重大的决策签字权不能授权,授权的五个级别,委派部属职责之内容,案例研讨,案例研讨,案例研讨,案例研讨,工作教导技巧,（教练技术）,培育部属三途径,工作教导四步骤,说给他听做给他看让他做看看回馈更正,指导部属六阶段,Step 1：说明Step 2：见习Step 3：实习Step
19、4：分担Step 5：代理Step 6：承办,案例研讨,忙碌的李课长李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有
20、冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。,如何让新手变熟手十法,让新进同仁适应新环境是主管的重责大任新人报到第一天的印象是永远的印象了解公司的远景及价值观才能成为志同道合的伙伴企业家庭新成员的角色与地位职务职责详述任务及责任新生训练周详完整快速融入工作团队迎新仪式不可少新人旧人不分家大哥大姊辅导新
21、同仁度过尴尬期明日之星要靠今天的规划与栽培初任三个月主管评估面谈做调整,目标管理与绩效考核,绩效管理之演进,什么是目标管理,意义：透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。,目标管理与公司整体制度之关连,分析：推动目标管理的困难点在哪里？,目标管理体系展开的六步骤,目标之展开,公司中期经营目标设定表,1,处级中期经营目标设定表,2,第 期 部门别年度经营目标设定表,3,设定目标的SMART原则,S (Specific) 具体明确的M (Measurable) 能够衡量的A (Achievable) 可以达到的R (Relevant) 相互关连的T
22、 (Time-Bound) 设定期限的,目标管理卡,什么是KPI（主要绩效指标）,KPI是Keep Performance Indicator之简称KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、品质、生产、采购、顾客服务等要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、品质不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率等,定出主要绩效指标（KPI）,KPI开发新产品项目达成营业收入减少品质不良率改善生产流程降低顾客抱怨次数提升顾客服务技能减少人事流动率,Value3项180亿元1.0%以内72小时比去年减少20%开课100小时5%以内,目标制定表(例),绩效考核之步骤,Step1. 搜
23、集信息 Step2. 资料分析 Step3. 实际考核 Step4. 综合调整 Step5. 回馈追踪,员工问题之处理,员工行为之图解,人事问题的处理(1),陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记帐以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。 因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。 处理办法： 孙课长所采取的办理办法如下： 他想可能是因
24、为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。 但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。 不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法，从此不想再去管老陈的事。 请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？,人事问题的处理(2),李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。 所以，课
25、长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其它的同事也有同样的动作。 因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。 于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。,人事问题的处理(3),老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼
26、科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。 课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其它事情等作了进一步的研讨再作决定。请问： 1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？ 2.老陈工作绩效低落的原因为何？,处理员工问题8步骤,提出问题列举证据寻找原因掌握核心原因目的明确决定处理方法进行处理确认,团队建设与发展,处
27、理团队冲突的五种方式,托马斯基尔曼模型,不同的情况下采用的处理方式,既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决不紧急也不重要的采取回避的方式解决紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决不紧急而重要的工作采取合作的方式解决,团队角色的分析,八种角色,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完善者,西游记人物角色分析,测试团队的健康度,请用l4分评定下列各种陈述是否符合你所在的团体。1：不适合 2：偶尔适合 3：基本适合 4：完全适合以下为25个问题，请按上述标准填写： 每个人有同等发言权并得到同等重视。把团队会议看做头等大事。大家都知道可以互相依靠。我们
28、的目标、要求明确并达成一致。团队成员实践他们的承诺。大家把参与看做是自己的责任。我们的会议成熟、卓有成效。大家在团队内体验到透明和信任感。对于实现目标，大家有强烈一致的信念。每个人都表现出愿为团队的成功分担责任。,每个人的意见总能被充分利用。大家都完全参与到团队会议中去。团队成员不允许个人事务妨碍团队的绩效。我们每一个人的角色十分明确，并为所有的成员所接受。每个人都让大家充分了解自己。在决策时我们总请适当的人参与。在团队会议时大家专注于主题并遵守时间。大家感到能自由地表达自己真实的看法。如果让大家分别列出团队的重要事宜，每个人的看法会十分相似。大家都能主动而创造性地提出自己的想法和考虑。(21)所有的人都能了解充分的信息。(22)大家都很擅长达成一致意见。(23)大家相互尊敬。(24)在决策时，大家能顾全大局，分清主次。(25)每个人都努力完成自己的任务。,经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量Study Constantly, And You Will Know Everything. The More You Know, The More Powerful You Will Be,写在最后,感谢聆听不足之处请大家批评指导Please Criticize And Guide The Shortcomings,结束语,讲师：XXXXXX XX年XX月XX日,
