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1、1,系统管理过程,第七章 决策及其过程,计划篇,组织篇,领导篇,控制篇,第五章 目标及确定,第六章计划及制定,目标及其特点,目标的制定,目标管理,目标制定和运用技巧,计划及其作用,计划的制定和审定,计划制订方法,时间管理,决策及类型,理性决策过程,决策方法,决策技巧,2,第五章 目标及其确定,3,学习要求,理解目标在管理中的重要性；能区分组织宗旨与组织目标，掌握组织目标的基本特点；清楚组织目标与个人目标之间的关系；掌握确定目标的基本原则，了解目标的确定过程；了解目标管理的基本思想，了解目标管理的基本原则和过程；知道目标制定和运用的一些技巧。,4,第一节 目标及其特点,组织目标是管理者和组织中一
2、切成员的行动指南。清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。,5,列举企业的目标,PC总体销量商用台式电脑家用台式电脑笔记本电脑服务器QDI主板软件,公司2000年部分业务目标,2,0401,08080012040300,0001亿元,63%40%100%100%100%35%,销量 (000),实现增长(预估),6,公司目标的时空分解,按空间分解,年度,季度,月度,部门年度计划,处年度计划,处月工作项目,部门季度目标,处季度目标,本月工作项目,岗位季度目标,岗位月工作项目,按时间分解,7,一、组织宗旨和组织目标,组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。组织
3、宗旨所表达的是组织的使命或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。学校：教书育人；军队：保家卫国；医院：救死扶伤：,目标：是一个组织各项管理活动所指向的终点。,8,组织宗旨和组织目标,组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。,9,二、组织目标的特点,差异性不同的组织具有不同的组织目标不同类型的组织，组织基本宗旨不同，组织目标也不同。同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。任何一个组织的
4、管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。,10,多元性,在同一个组织中，有不同性质的多个目标组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。组织所而对的公众股东 红利 利润员工 待遇 人均收入消费者 功能、质量 销售量、质量、品种竞争者 市场、资源 占有率社区 环境、贡献 捐赠、环保政府 税收、守法 税款、计划生育新闻机构 公开、形象 企业形象 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。,11,层次性,组织目标是分等分层的使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指
5、南这些多层次多部门的目标之间是相互关联的管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。,12,社会经济的宗旨,任务,企业总目标,分公司目标,更多的具体目标,部门和单位目标,个人目标：业绩或人力资源开发目标,目标的层次体系,组织的层次体系,董事会,最高层主管人员,中层主管人员,基层主管人员,13,时间性,组织目标是未来一段时间内要达到的目的是在特定时间内要达到的目的。组织目标随时间发展变化在确定组织目标时必须指明其时间区限 并根据环境的变化及时制订出新目标,14,三、组织目标的作用,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特
6、定的时刻充分地融合成一体。没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理基本出发点,15,第二节 组织目标制订,以满足社会或市场需求为前提要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。,以提高组织的投入产出率为出发点由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。,一、 组织目标制订的基本原则,16,组织目标制订的基本原则,所制定的目标值应具有先进性。订立目标是为了实现目标，所以组织目标
7、值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.,要考虑到组织的社会责任每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突,17,二、目标的制定过程,1、环境和追求分析2、拟定总体目标方案3、评估各总体可行方案并选择决策方案4、总体目标的具体化5、目标体系的优化 组织目标的协调： 横向协调 纵向协调 综合平衡,18,目标体系图,19,通过纵向整合和横向整合构建目标体系,1“纵向”目标体系的整合公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵向”的目标体系。
8、目标的体系化必须依序由上而下，即由公司目标部门目标单位目标小组目标个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，都是为了完成上级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。所以，这个关系变成“企业组织目标个人目标”、“全体目标部分目标”、“上级目标下属目标”。上级制定并向下属公布自己的目标，下属根据上级的目标与方针，制定各自的目标。2“横向”目标体系的整合要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”沟通。如销售部提出“上半年交货延迟错误不超过1次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部生产部技术部”的轨迹进
9、行横向沟通。总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。,20,上级目标是“提高市场占有率3%”，,目标体系图中目标与方针之间的关系各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”的关系。自上而下制定目标是在实践中是将上级的“方针”化为下级的“目标”。如：上级目标是“提高市场占有率3%”，实现该目标的方针是“提高甲商品的销售”。下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率5%”，实现该目标的方针是“开发西部市场”。再下一级目标制定为“在西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合作”等，如此类推。总之，下级承接上级目标，
10、不是直接把上级目标具体化，而是将上级实现目标的方针具体化为自己的目标，逐级类推实现上下目标间的连接关系。,21,1某公司降低费用5%的目标体系图,某公司降低费用5%的目标体系图,22,东田石化公司的目标体系图,23,第三节 目标管理（MBO）,Management By Object目标管理20世纪50年代产生于美国，是以泰罗的科学管理和后来的行为科学为基础形成的一套管理制度。,24,一、目标管理（MBO）,1.传统的设定目标方法。目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,由上级给下级规定目标，是一种单向的过程。这种传统方式假定最高管理者最了解应当定什么目标，因为只
11、有他能纵观组织全貌。,缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。,25,2.目标管理（MBO）Management By Object,目标管理：管理人员与员工共同参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，定期检查完成目标的进展情况，最终努力完成工作目标。,MBO被称之为“管理中的管理”既是一种管理方法，又是一种激励技术。 MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励。,是现代管理学所提倡的参与制目标设定法,26,3.目标管理的产生与发展。,目标管理起源于美国.
12、20世纪50年代，美国管理学家P.德鲁克首先提出。强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。,日本在1957年率先将目标管理理论应用于企业管理之中。,1965年以后,美国企业中目标管理方法迅速普及,效果得到一致的认可，广泛的应用。,70年代以后,我国企业开始引入目标管理思想,实行比较广泛的是目标成本管理,目标质量管理等。,27,4.目标管理的特点。,目标是共同商定，不是“上级下指标，下级提保证”。,使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。,对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，避免主观。,MBO最终结果是一个目标的层次结构，权力下放。,用系统方法
13、，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。, 强调自我参与, 强调自我控制, 注重成果第一, 促使权力下放,（5）系统管理,28,5.目标管理中存在的问题。, 目标难以正确确定。容易演变成数字游戏。,解决办法：（1）目标要明确, 目标短期化。目标管理需要长期坚持,不断发展完善,逐渐挖掘它的效益。, “伪参与”问题。, 不是什么条件下适用（人的素质）。,（2）参与决策,（3）规定期限：目标设立过程中要注意，目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。,（4）绩效反馈,29,三、目标管理的典型步骤,（1）目标建立,（2）目标分解,（3）目标
14、控制,（4）目标评定与考核,目标管理实施步骤,约定组织的整体目标和战略,在经营单位和职能部门之间分配主要的目标,将具体目标落实到最个人头,管理者与下级共同判定行动计划并达成协议,实施行动计划,定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果,基于债效的奖励强化目标的成功实现,管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标,部门的所有成员参与设定自己的具体目标,30,第四节 目标制定和运用技巧,一、目标制定中的基本问题1、目标能否被事先所确定2、目标的表述要求3、目标是否一定要以书面形式明确,31,实例,“实现利润最大化”标准与期限不清，无法衡量考核“增加销售收入与销售量”目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾“2001年增加15%的广告费支出”广告费支出增加只是活动而不是目的“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”范围太宽不明确而难以操作“成为行业中最盈利企业”最盈利的标准与水平是什么,
