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1、打造医院执行力,2019,-,执行力是什么？,执行力不仅是对政策、制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力。执行力是将理论付诸于行动的实践，如果没有出色的执行力，目标和计划都会付之东流，经营理念无法落实，愿景就变成纸上谈兵，执行力不足成为医院管理的瓶颈。,2019,-,2,执行力,将战略付诸实施的能力；反映战略方案和目标的贯彻程度；一句话：执行力就是把事情做到位的能力；做到位是指按时间准时、按标准、以最经济的方法完成既定的目标或任务。,2019,-,3,战略与执行力-1,管理界认为：执行决定成败或战略决定成败企业的成功20%靠战略，80%靠执行。 战略相同，效果不同
2、执行力出了问题国民党与蒋介石 执行力相同，效果不同战略出了问题十年文化大革命的教训 结论：只有在战略正确的前提下，执行力才有意义。,2019,-,4,战略与执行力-2,同样的医疗行业，面对同样的患者，同样的政策环境，策略和资源也大致相同，为什么医院之间的经营管理结果有天壤之别？ 同一个科室的职工，去完成同样的任务，业绩也各不相同甚至差别很大，原因何在？,2019,-,5,战略与执行力-3,在大多数情况下，相互之间的差别就在于双方执行的能力，如果对方在执行方面比你做得好，他就会在各方面领先于你。 在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。不论是作为一名
3、领导者还是作为一名普通职工，如果不知道任何去执行，那么所有的工作都将无法取得预期的结果。,2019,-,6,战略与执行力-4,如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。（中层干部成了冤大头，医护成了打工者，目标只是钱） 个别职工执行力差是能力问题，医院整体执行力差就是管理问题。,2019,-,7,执行力的核心是流程,执行力的三个核心: 人员流程、战略流程和运行流程战略就是做正确的事运营就是把事做正确人员就是用正确的人,2019,-,8,战略规划流程,高效执行力的前提，就是必须要有周详的战略规划。医院的“强大”：医院的“大”源于战略；医院的“强”源于执行。只有精细化
4、的战略管理，才是高效执行力的基础。,2019,-,9,人员设置流程,作为医院领导层，为了使组织具有良好的执行力，除了关注员工的基本素质外，首先必须注重人的潜力，将人员考评与医院战略和运营结合起来，适时地处理那些表现不佳的人；其次将员工的业绩与奖励直接联系起来，从患者角度、内部质量角度、创新与学习角度评估业绩，并根据每个人的业绩进行相应的奖励，借此调动员工的积极性，激发员工的创造性，从而为医院获取更多的业绩。,2019,-,10,运营机制流程,在运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得
5、到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，职工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。,2019,-,11,医院执行力为什么会“肌无力” ？,根据国外一些管理专家的研究发现，组织层级越多，管理层决策被贯彻的力度就越弱。每经过一个层级的执行，决策本身的效能就会减少20%，如此计算，如果决策经过三级以上的“科层”，决策最终的结果可能就剩下原有预期的一半了。结论：层级越少，执行力越强。,2019,-,12,执行力不足的表现-1,1、医院管理者自我感觉良好，对医院基础质量管理重视程度不够。制度落实不严，如考核制度的落实，有的仅仅走过场，搞形式。医院管理偏向“人治”。2、研究管理的时间不多，
6、管理工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节。,2019,-,13,执行力不足的表现-3,5、开“大处方”的问题仍然存在。医生没有根据病患者的病情和实际需要来开处方，往往开出一大堆病人可能根本都用不着和不需要的药，而这些药的价格不菲。6、医疗不规范，服务不到位。同科同症却不同治，医生开的药也都不同。医生和患者间缺乏有效沟通。,2019,-,14,执行力不足的表现-2,3、医务人员的沟通能力与患者期望有差距。医务人员不能与患者进行有效沟通，从而容易引发医患矛盾。4、安全意识不足，存在着安全隐患。,2019,-,15,医院执行力低下的原因,研究表明：40%是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核。20
7、%是因为执行的战略、战术不明确。15%是实际操作者的执行能力不足。15%是因为职工的责任心不够。10%是因为信息沟通不畅导致执行的走样。从上述数据可以看出来，60%是因为管理层的原因，而总是抱怨执行力不行的，却恰恰是这些“当局者迷”的中层管理者。,2019,-,16,原因分析-1,1、医院制度的原因：制度是医院一系列成文或不成文的规则，包括责任制、分配与激励制度等，有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致执行不力，或执行走样。2、医院执行监督环节缺失或不力。存在两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对。,2019,-,17,原因分析-2,3、员工的执行力问题，在很大程度上属于责任感的
8、问题。4、员工有章不循的问题：责任心缺失的一个重要原因就是规章制度不健全，或者说现有的规章制度不能够有效的保障员工有稳定的责任感。,2019,-,18,合适的人是正确的人,学识不等于能力职称不等于能力资历不等于能力,2019,-,19,中层干部的“三识”,知识：信息数据知识见识：知识+自己的看法=见识胆识：见识+判断=胆识,2019,-,20,知人识人方法鉴赏-1,诸葛亮的知人性说“夫知人性，莫难察焉。美恶既殊情貌不一。有温良而为诈者，有尽力而不忠者，有外勇而内怯者”。据此诸葛亮提出知人识别人才的七条标准：,2019,-,21,知人识人方法鉴赏-2,1、“间之以是非而观其志”既有意用是非去试探
9、他，看是否有坚定的意志和高尚的情操。2、“穷之以辞辩而观其变”既用言辞论辩来同他辩论，看是否非有应变的智慧。,2019,-,22,知人识人方法鉴赏-3,3、“咨之以智谋而观其识”既向他请教智谋，看他是否有真知灼见。4、“告之以祸难而观其勇”既告诉他有祸难，看他是非有敢于赴难的勇敢精神。,2019,-,23,知人识人方法鉴赏-5,有效人力资源公式有效人力资源=（知识+经验+能力）适合度发挥度-内耗损失,2019,-,24,临床科室管理要点,1、龙头地位的真正确立。2、体面与有尊严的生活保障。3、后顾之忧的解决。4、个人及科室发展的鼎力支持。5、始终维护医务工作者的合法权益。6、接班人的培养。7、
10、技术权威与领导才能的协调。,2019,-,25,知人识人方法鉴赏-4,5、“醉之以酒而观其性”既用酒把他灌醉，看他是否有失态而丧失人的本性。6、“临之以利以观其廉”及用利去引诱他，看他是否廉洁。7、“期之以事而观其信”既限期叫他完成某件事情，看他是否守信用。,2019,-,26,打造执行力：中高层的角色-1,前通用电气CEO杰克韦尔奇说过：如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。这句话涵盖了三个重要信息：首先是选对人以保证有足够的执行能力。其次“给他们施展的机会”说明医院的发展战略和人联系在一起，不要出现大材小用和小才大用的情况。再次以酬劳作为
11、载体，意思是要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。这三件事由谁来做？当然是中高层管理者。,2019,-,27,打造执行力：中高层的角色-2,8、关键人物的“特殊待遇”。9、技术严格要求。10、操作要规范、规范、再规范。11、防止技术垄断。12、防止一人独大，一科独大。（某一专家病人多，其它医生病人少-说明病人不相信医院只相信某一专家-说明医院出现危机-管理存在问题。）13、防止“职位”腐化。,2019,-,28,临床科室管理要点,忠诚度第一；不要最强，只要最合适；机构少、人员少、管理少、是非少；沟通多、服务多、执行多、建议多；,2019,-,29,微观经济学“三大原理”的启示,利益最大化原理：经商
12、的希望钱赚的越多越好；当官的希望官当得越大越好，这就是利益最大化原理。老百姓希望身体越健康越好，而医院，医生呢？技术水平不断提高、被尊重认可、绩效。供求原理：北京一个挂号票7-420元？等价交换原理：回扣、红包？*过体面而有尊严的生活？阳光下的付出与回报成正比？,2019,-,30,微观经济学“三大方法”的启示-1,成本收益分析法:自己花钱，给自己办事。目标：钱要花的少，事情又要办好。自己花钱，为别人办事。目标：钱要花的少，事情不管是否办好。花别人的钱，办自己的事。目标：不管花多少钱，事情都要办好。花别人的钱，为别人办事。目标：不管花多少钱，不管事情是否办好。,2019,-,31,微观经济学“
13、三大方法”的启示-2,均衡分析法：通过均衡分析，体现官场“三大”定律。一是越穷的地方的人就越想当官。二是年轻时候职位权力大的人，反而难升大官。三是好人通常不是好官（遇事不说话、不表态、不办事。因为为好人办事、说话会得罪坏人，为坏人说话、办事更得罪好人，不表态不得罪人，不办事不会办错事，不说话不会站错队。菩萨为什么香火旺？好人坏人都会求他呢？研究发现，他不说话、不表态、不办事）。,2019,-,32,微观经济学“三大方法”的启示-3,帕里托分析法：既在不损害任何人的情况下，每个人都达到最好。是个最理想的境界，是一个标准，来衡量好还是不好。医院执行力体系的四个核心战略规划：高效执行力的最大前提就是
14、必须要有周详的战略规划。,2019,-,33,如何制定科学的战略-1,我们应该怎样去制定医院、科室、个人的战略才可以最大化的预防“执行偏差呢”？建议在制定战略规划的时候要有以下几个步骤和内容。,2019,-,34,如何制定科学的战略-2,1、详细的分析报告。包括医疗市场和竞争对手的情况，用来解释为何制定这个战略。2、数据化的目标，有实现的期限，被所有人接受并且切实可行、可被评估的。3、目标有效的分解，明确到最基层的、单一的责任人。4、有明确的目标评估标准、明确的评估人和评估时间。,2019,-,35,如何制定科学的战略-3,5、实现这个战略有什么样的威胁，我们如何应对可能出现的危机。6、确保全
15、员理解战略，个体明确职责。最重要的一条是对国家政策的研究。以上每个内容都很复杂，因为太简单的话，执行的人也会做得很简单，那么执行偏差就会越大。结论：只有精细化的战略管理，才是高效执行力的基础。,2019,-,36,医院执行力体系的四个核心-1,人员设置：有了周详的战略规划之后，我们就必须要找对人来做对事，一个重要的战略的执行需要各个职能部门参与，目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。,2019,-,37,医院执行力体系的四个核心-2,人力资源当中的“选、育、用、留”就是执行力体系的重要组成部分，是战略执行最先要考虑的要素。这里面最重要的是中层管理者的管理。战略
16、制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他们来做，他们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层干部就必须义无反顾、毫无异议的指导下属执行，没有任何借口，就算有下属认为战略是错误的，也要坚决执行，检讨和改善战略是医院领导的事情。,2019,-,38,医院执行力体系的四个核心-3,运营机制：有了周详的战略，有了合适的人填充到合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后这个人可以得到
17、什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。,2019,-,39,医院执行力体系的四个核心-4,医院文化：文化很容易让人感觉是虚无缥缈的东西，很难捉摸。其实说的简单通俗点，文化就是“做事的方式”。而这种方式很大程度上是取决于领导管理层的方式。医院文化是可以培养的，它需要长时间的组织行为去积淀生成，不是说从今天起我们要“锐意进取，开拓创新”，它明天就成为我们的文化了，医院文化是行为的积累并影响行为，绝不是几个响亮的口号。,2019,-,40,医院执行力体系的四个核心-5,总结：机制、流程和绩效考核就是让职工在领导不在的时候执行到位，而文化就是植入职工思想、直接影响其行为习惯的道德标准和主人翁情感。用文
18、化管理的是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果，这是动力式管理，而不是较为初级的压力式管理。,2019,-,41,医务人员管理,1、人性化的管理 2、目标导向3、制度管理 4、合适的人5、用人之长 6、充分沟通7、团队力量 8、培训9、起点公平、结果公平 10、平台与机会、荣誉,2019,-,42,任何判断一个职工具有执行力？,一、是看是否自动自发。既看一个人除了做好自己的事情外还是否能主动承担起职责外的工作，简单说是否有主动性。二、是看是否注重细节。既对工作是否严谨、一丝不苟，并不折不扣的去执行。三、是看是否始终坚持诚信和负责任，从不逃避责任。,2019,-,43,关于人员流程,
19、医院流程定向的重点是对人的行为定向。医院管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。,2019,-,44,执行流程再造过程中要注意三项原则,1、顾全大局原则：执行流程再造是一个系统工程，再造这一系统工程必须坚持全局原则。2、删繁就简原则：执行流程再造，应该在可能的情况下，删繁就简，精兵简政。3、适度放权原则：就是将决策权和处理权下放给具体执行工作的人，让执行工作的人自我管理，自我决策。,2019,-,45,提高执行力的七个关键词-1,一是清晰：清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂不适用。目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完
20、成等几个问题的清晰回答，要不断的问目标清晰吗？标准清晰吗？方法清晰吗？时间清晰吗？二是简单：只有简单，才容易操作。,2019,-,46,提高执行力的七个关键词-2,三是要事第一：帕累托定律告诉我们：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数。由于我们的经历、资金、时间有限，所以，我们必须把这些有限的资源投在那20%重要的因素上，这就决定做事必须要事第一。要事第一，就意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。要专注，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一个时间关注一个事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。,2019,-,47,提高执行力的七个关键词-3,四是选对人
21、：打造执行力，就是要用适合的人做合适的事。资历不等于能力；人员不等于民心;老成不等于精明；表白不等于清白；人性化管理不等于人情化管理。五是检查：IBM缔造者沃森说过：“人民只做你检查的，而不做你希望的。”所以，你希望职工做什么，就要检查什么。可以这么说，管理者的工作重点之一就是检查。,2019,-,48,提高执行力的七个关键词-4,六是胡萝卜+大棒：“胡萝卜”就是奖励，“大棒”就是惩罚。合理的奖励可以提高执行力，合理的惩罚也可以提高执行力。七是建立目标计划管理体系：做目标管理。计划管理是医院已经实行的管理方法，然而结果却不一定理想，为什么？因为，目标管理往往是医院定目标，科室来讨价还价，而计划
22、管理也只不过是形式，每年年初制定个工作计划大纲罢了。那么“目标计划管理体系”与目标管理和计划管理又有什么不同呢？,2019,-,49,在执行过程中的阻力主要有以下几种,1、无知的阻力 2、自满的阻力3、习惯的阻力 4、利益的阻力5、权威的阻力,2019,-,50,什么样的人缺乏执行力,1、聪明的人缺乏执行力2、懒惰的人缺乏执行力3、不认真的人缺乏执行力4、三分钟热度的人缺乏执行力,2019,-,51,形成高执行力习惯的四大执行方案-1,一是计划：“将复杂的工作简单化”，“简单的工作条理化”，“重要的工作标准化”。二是训练：没有严格训练，就没有执行力。合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。,20
23、19,-,52,形成高执行力习惯的四大执行方案-2,三是检查：同样可以说，没有检查就没有执行力，要求什么？检查什么？职工就会做到什么。 可以利用四大特性打造检查的平台 公开性。能保证以事情数据为基础的报表体系。 公正性。能对事不对人的质询体系。 实效性。每天一小步，就会把对手落下一大步。 周期性。建立星期、月度、年度的报表体系。,2019,-,53,形成高执行力习惯的四大执行方案-3,四是激励：没有激励，就没有执行力。 激励操作的要点是：强调什么就奖励什么。奖励要具有时效性，及时奖励的效果要比隔了很长时间后在奖励的作用要大得多。要放大奖励的行为。比如说在隆重的场合给予奖励容易形成集体记忆。一旦
24、形成了集体记忆，就不容易消失。可考虑低成本或零成本的奖励，如发奖状、感谢信、将物质奖励和精神奖励相结合。,2019,-,54,执行文化-海尔,永远战战兢兢、永远如履薄冰把每一件简单的事做好就是不简单！把每一件不平凡事做好就是不平凡！坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。反复抓、抓反复、抓提高、抓重点。日事日毕、日清日高（日事日毕-解决基础管理问题 日清日高-解决速度问题）,2019,-,55,执行力的关键是落实,开会+不落实=0布置工作+不检查=0抓住不落实的事+追究不落实的人=落实,2019,-,56,提升执行力黄金法则-1,1、构建有执行力的管理团队：医院的发展需要资金、学科、人
25、才，更需要有强执行力的管理团队。医院从事的是人命关天的事业，比一般企业更需要管理。2、检查是古老而简单的管理手段，恰恰是执行中不可或缺的重要管理方法。,2019,-,57,提升执行力黄金法则-2,3、坚持量才适用：执行力的首要问题实际上是人的问题，职工的学识、经验与能力决定医院的成败，量才适用是一个组织得以持续发展的关键。合适的人才首先应认同医院的价值观，其次有扎实医学、人文基础，能持续积累经验来开展工作，第三能独挡一面并承担责任，第四具有团队精神，能够很好地互动。,2019,-,58,提升执行力黄金法则-3,4、加强医院管理，强化安全意识，杜绝过度诊疗：医院要建立以提升医疗服务诊疗技术、改善
26、服务态度、保证服务质量、密切医患关系、降低医疗服务总成本、减轻社会和患者的医疗费用、增加医院总体效益、提高患者满意率、减少医疗纠纷等为导向的医院奖惩制度，避免医务人员的经济收入与其为医院创造的毛收入直接挂钩，通过加强制度管理和创建医院文化氛围相结合，杜绝过度诊疗，维护患者利益。,2019,-,59,提升执行力黄金法则-4,医院要对临床科室药品收入的比例进行指标控制，根据高效、安全和经济的原则，制定医院的用药目录；加大对医生处方行为的监督力度；完善医院信息管理系统，对药品管理实现各个环节的实时管理。,2019,-,60,后面内容直接删除就行资料可以编辑修改使用资料可以编辑修改使用资料仅供参考，实际情况实际分析,感谢您的观看和下载,The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field,分享几句话,沟通-无限沟通执行-立即执行服从-绝对服从,2019,-,63,
