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1、区域合作项目管理现存问题总结分析20200920,2,目 录,区域合作项目管理现存问题总结分析,2016-2019年TOP100房企加权平均销售权益持续走低，2019年仅为73.5%，较2018年下降6.8个百分点。降幅也达到近三年的最高，呈现持续扩大的趋势，可见市场环境的变化倒逼房企加强合作。,合作趋势及项目分类,3,合作趋势,合作项目分类,合作方分类,开放合伙、开创平台、九全破局、共识共创,行业趋势,百强房企销售权益降幅明显,合作模式多样化,数据来源：CRIC,从各个房企具体寻地合作计划来看，合作方式整体呈现多样化，区域范围主要集中在潜力城市或热点城市，多为一二线和强三线城市。未来，规模房
2、企之间合作开发的趋势将进一步加强。,合作股比分类,合作趋势及项目分类,4,杭金衢共计20个项目，其中：未开放股权项目2个，合作项目16个，代建项目2个合作项目中：纯操盘项目10个，联合操盘项目4个，纯财务投资项目2个,合作趋势,合作项目分类,合作方分类,合作股比分类,（2个）,5,品牌房企,金地集团（2个联合操盘）金科集团（1个联合操盘）融信集团（2个中梁纯操盘）美的集团（1个中梁纯财投）宋都房产集团（ 1个中梁纯操盘）新城控股集团（1个联合操盘）,金融机构,城际基金（4个中梁纯操盘）温商基金（1个中梁纯操盘）,杭金衢区域,合作方总计：19个,合作方,当地龙头房企,联利集团（1个联合操盘+1个
3、中梁纯操盘）华董集团（2个中梁纯操盘）,委托方,上海中建（1个中梁纯操盘）海天建设集团（1个中梁纯操盘）浙江海纳建设（1个中梁纯操盘）开化天成（1个中梁纯操盘）开化交通（1个中梁纯操盘）金华众信（1个联合操盘+1个中梁纯操盘）浙江名门（战略合作）,（6个）,（2个）,（2个）,其他,（6个）,金厦集团（1个中梁代建）龙凤、世纪龙（1个中梁代建）,合作趋势及项目分类,合作趋势,合作项目分类,合作方分类,合作股比分类,67%,6,合作趋势及项目分类,合作趋势,合作项目分类,合作方分类,合作股比分类,代位诉讼权,1%,临时提案权,3%,重大股权变动警示线,5%,临时会议权,10%,重大同业竞争警示线
4、,20%,30%,34%,相对控制权,51%,公司的九条生命线9种股权比例的法律意义,7,目 录,区域合作项目管理现存问题总结分析,目前在政策持续调控下，行业整体融资渠道收紧和融资成本上扬的现状为房企融资带来相当的压力，流动性风险成为房企普遍关注的问题，联合拿地有助于企业分摊成本、控制投资支出联合竞标土地的形式也在相当程度有效避免非理性竞争寻求与有开发资金的房地产合作商进行合作,合作优势及优秀案例分享,8,房企合作开发撬动规模增长,获取优势资源,合作优势互补,分摊资金压力,轻资产运营,以小股操盘或代建参与开发，轻资产运营模式逐步成熟合作开发提升ROE水平，优化房企显性债务指标，有助于优化企业的
5、杠杆情况,合作开发正成为房企获取优质资源、谋求规模提升的主要途径之一优质资源竞争力大，合作模式促使地价会低于单独开发，减少竞争对手也能间接降低土地成本本地房企更注重品牌，与之合作有利于借助品牌优势,利用合作方的本地企业优势，尽快占领陌生市场利用合作方的影响力来树立自己的品牌，并且学习对方的先进经验，提升自身管理水平各方发挥优势，委派各自优势条线组建项目团队，最大程度应付市场的不确定性,合作优势,融信方为该项目前端融资提供配资，同意按照中梁权益土地款6折提供借款资金（1.3亿）供中梁单独使用，且资金成本符合中梁指导线要求（12.5%），使用期限匹配拾光里项目开发贷进度（3个月），项目合作协议签订
6、的同时完成前端融资相关合同签订，最快速度办理放款前置条件，首笔放款较集团卡位标准提前41天完成，第二笔土地款根据土地款支付节点投放，本次前融较预备会测算节约99.4万元。,3、义乌东望文华项目费控系统问题,优秀案例/衢州拾光里项目,9,融信方资金实力雄厚，同意为我司前融提供配资,融信方协助我司完成开发贷,融信方充分理解，尊重我司经营思路,提前57天首开 签约去化率65% 签约金额1.30亿,3、义乌东望文华项目费控系统问题,优秀案例/义乌东望文华项目,10,注：数据截止8月31日,与预备会相比，项目总货值增加9,667万元，净利润增加11,229万元，净利润率增加4.17%，现金流提前4.8个
7、月回正,经营情况,联利方供应链成熟，总包、土方进场迅速,突破预售条件取得预售证,联利方当地政府资源丰富,突破按揭放款条件助力现金流回正,突破政府调整售楼处位置,11,目 录,区域合作项目管理现存问题总结分析,12,问题、难点阐述及原因分析,13,项目公司缺少制度抓手 (操盘+联合+财投),1.业务交叉协同配合度差：项目公司缺少制度导致业务部门之间对对方制度及要求不熟悉，各部门之间工作串联性差，沟通成本高且难以有效配合，纠纷多且效率低下；2.管理混乱：各方按照各自公司制度对主导条线进行管理，未考虑合作方诉求且未经过董事会审批，项目公司无独立完整的一套制度，后期引发纠纷,【联合操盘】,3.操盘方制
8、度前期不对称：项目公司参照操盘方制度进行管理，操盘方前期未与合作方进行制度交圈，导致项目开发过程中合作方以自己公司制度来监管项目，从而不理解操盘方的管理行为,【操盘+财投】,多方合作但未形成统一的项目管理思路，各方按照自己制度对项目公司进行管理，不接受其他合作方制度,管理思路不统一,制度未详细制定,联合操盘项目，股东方未对所在公司制度进行交底交圈，项目公司未参照各方制度详细制定一套完整的制度；我司操盘或财投项目，操盘方未对股东进行制度交底,项目股东召开首董会时，未对项目公司管理制度进行决议,首董会未明确制度,问题、难点阐述及原因分析/管理类,14,对外输出口径多(操盘+联合+财投),股东方与中
9、梁方沟通项目问题时，不清楚具体的中梁方代表，需要和中梁多条线沟通，导致股东方协调困难，对中梁体系产生误解，与中梁合作印象不佳,【股东方对接混乱】,事业部总、运营、各职能条线及投资以中梁名义对接股东方，多头输出且内部交圈不够，导致在对外输出时输出成果不一致，股东方对中梁认可度不高,【输出成果不一致】,职能条线代表职能层面，事业部代表项目层面，运营部代表区域公司对外输出，避免股东方对接混乱,未明确代表区域公司的对外部门,职能条线应与合作方职能条线对接；事业部应与项目公司人员对接；运营部应与股东代表对接,沟通机制未建立,问题、难点阐述及原因分析/管理类,15,经营监管不足+派驻人员同化(联合+财投)
10、,参股合作项目操作指引明确要求非我方主导条线管控要求，但区域条线并未落实相关要求,集团制度未落实,地产集团、区域集团及区域公司对非我方主导条线的管控不强考核，且各条线并不需要为非主导条线承责，导致各条线对该部分的管理积极度不高,不强考核不承责,中梁方驻场人员与合作方长时间相处，解决问题的角度与思路逐渐与合作方一致，而非站在中梁方立场，无组织意识，对自身的定位也不清晰,【派驻人员同化】,派驻人员往往职级高，以便于和合作方进行谈判，但经营意识偏弱，对项目经营风险难以判断，轻易相信合作方的决策,派驻人员经营意识不足,派驻人员编制有名无实，找不到组织，条线不过问、不管控、不支持，导致派驻人员逐渐脱离中
11、梁,条线管控及支持缺失,问题、难点阐述及原因分析/管理类,项目清算时所有数据来源于合作方,我方对数据真实性无从查证和分析,项目清算时，跟在合作方屁股后面走，无法对存在的风险进行有效判断,16,合作协议不尽完善(操盘+联合+财投),问题、难点阐述及原因分析/管理类,前期合作协议未按地产集团模板要求执行（中梁股比50%,须经代表全体股东【超过1/2 】表决权的股东通过,办理工商变更时，审批未经相关业务部门审核,我司作为操盘方，对项目印章使用无绝对控制权，小股东为满足自身诉求，不顾项目经营风险，滥用权力停止用印,合作方与中梁方对营销费用和工程成本的使用口径有差异，合作协议未明确差异部分费用归属,合作
12、协议未明确联席总经理职责范围,合作协议中明确管理费计提，区域层面无法计提,中梁操盘且股比50%,须经代表全体股东【100%】表决权的股东通过，项目经营决策易受小股东制约,登记或备案用公司章程套用工商模板，造成与合作协议内容不一致或有冲突，导致如表决机制调整后等条款不利于中梁方,合作协议约定印章共管，合作方通过拒绝用印行为，要求中梁同意无理诉求，合作协议无用印僵局处理机制，影响项目经营,营销费用使用口径及归口未细化，存在差异导致营销费支付受阻,关于联席总经理未明确职责范围，存在越权管理或管理缺失,区域公司管理费无法计提，需在项目上列支使用，与合作协议相违背，有纠纷事项时，股东方一旦停止项目报销，
13、区域人员工资、福利、报销等都停滞,17,问题、难点阐述及原因分析/管理类,工作界面不清晰(联合+财投),对外业务不受重视：对于股东纠纷类问题，区域未足够重视，往往全部由事业部总协调处理，事业部向上沟通难度大，且决策权力小,制度未明确对外业务的工作界面：缺少制度体系明确区域公司与事业部关于工作界面的职责划分以及对外业务的固定处理动作,17,项目预算不足，股东方要求调整,事业总反馈，协调财务、人力解决,财务要求,人力要求,预算总额无法突破，由人力从区域其他项目调整费用铺排,预算调整由财务与股东方确认方案，并沟通总部机制认可,事业总难以沟通直管条线，职能条线难以从项目层面出发解决问题，股东方停止项目
14、费用报销,18,履约情况不佳(操盘+联合+财投),两会作为项目公司层面最高决策机制，决议事项具有法律效益，事业部在两会召开后，决议迟迟未落实或落实周期长，甚至未与合作方对称便直接突破决议约定内容，导致股东纠纷问题爆发,【两会决议未落实】,区域各部门及事业部在项目经营过程中，参照中梁制度执行，忽略合作协议，一旦项目出现纠纷或经营问题，给合作方留下把柄，使我司在处于被动状态,【合作协议履约点未落实】,区域职能部门及事业部对合作协议、两会决议内容并不熟悉，不考核不追责导致不重视,对合作协议、两会决议不重视,履约情况无专人跟进、履约风险无人反馈、梳理，区域及事业部履约风险意识差,履约情况未持续跟踪,问
15、题、难点阐述及原因分析/管理类,董事会对项目销售定价进行决议,中梁营销团队突破董事会底价销售,合作方,中梁方,致函我司要求停止此销售行为,不予正面回复,货值折损合作方不予认可，不同意签署董事会决议,对外管理业务不明确：合作部的工作内容、职责及定位未明确，导致合作部对内对外工作推进都受阻负责人职级配置低：部门负责人级别不高，对外沟通与合作方职级不匹配，对内协调难以调动其他部门配合，极大削弱了项目管控力度，造成沟通壁垒汇报对象由董事长变为常务副总：常务副总主管生产，而合作项目部涉及到的业务问题更多的是股东纠纷及经营问题，往往需要董事长决策,原组织（编制5人）,现组织（合作组：编制1人）,问题、难点
16、阐述及原因分析/组织类,合作部定位不清晰(操盘+联合+财投),19,对外角色定位不明确：在与股东方沟通的过程中，股东方认为运营部仅能代表职能意见，对运营部代表区域进行合作方交流存在争议对内工作协调难度大：在解决股东方反馈问题的过程中，各部门配合力度差，并不认可运营部作为总协调部门,20,问题、难点阐述及原因分析/合作方类,小股东滥用权力，通过股东会表决机制、印章共管、资金共管等方式制约大股东，达到自身诉求。小股东仅着眼于当前利益，经营意识浅薄，无全局观，违反合作协议。小股东将独立事件影响扩大化，影响项目正常经营。,小股东危害大股东利益 (操盘+联合),管理费用、营销费用、工程款、人员工资、税务
17、审计单位费用无法按照中梁方制度支付，影响项目正常经营,无法正常付款,无法正常用印,项目公司所有印章无法正常使用，导致项目房源无法正常销售，按揭回款无法正常开展，项目公司发票无法领购或开具，影响项目正常经营,21,问题、难点阐述及原因分析/合作方类,在选择合作方时，未能规避合作方多重身份风险。在项目前期与合作方谈判时，为了促成合作、加快进程，合作协议不尽完善，成为影响项目后期经营的重大风险之一。在选择合作方时，对合作方背景调查不充分、不细致、不全面，对合作方的资金能力、负债情况等关键要素了解不深入，导致对合作方评估不够准确，为项目经营埋下重大隐患。中梁方对合作方研究经验不足，评估体系不健全，选择
18、不够谨慎。,多重身份：合作方身为项目股东的同时，存在其它合作身份。立场不定：站在项目股东的立场上，需考虑项目经营情况，而站在非股东身份的立场上，会从单方面角度考虑问题，导致在做重大决策时，立场不一，影响整体项目经营情况。,影响经营：合作方具备多重身份权衡决策，寻求自身最大利益，与作为股东的中梁方立场相悖，不利项目经营。原则问题：合作方利用多重身份谋取私利。,合作方项目角色多样性 (操盘+联合),资金实力差距大：国企：资金充沛，开发贷成本低民企：维持现金流，无充沛流动资金， 开发贷、融资成本高小公司：资金小规模投入,公司性质多样化：大规模公司：1）国企 2）民企小规模公司：1）保持现状 2）追求
19、利润,22,问题、难点阐述及原因分析/合作方类,国企房开,民企房开,项目定位,”品质”,“高周转”,盈利模式,平稳销售,快速销售,面对项目问题,保“自身”,保“项目”,问题处理难度大无法高效解决影响项目正常经营,在发生项目经营问题时，合作方与中梁方解决问题思考方式不同，所采取的措施不同，合作方从自身利益角度出发，尽可能撇清责任，保全自身公司口碑，中梁方从项目经营角度出发，梳理问题原由及解决难点，尽力补救，保全项目整体利益。,公司定位多样化：国企：稳中求进，平稳经营民企：追求规模，快速扩张 小公司：保持现有经营,经营意识多样化：国企：动态(项目经营长期投入) 民企：动态(项目经营长期投入) 小公
20、司：静态(当前阶段项目利润）,节点进度,“被表扬”,“被批评”,合作方价值观、经营理念不同 (操盘+联合),2019年10月至2020年7月，无法发起合同付款，采用内部联系单审批付款，存在财务管控风险，降低付款效率，影响合作方关系,所有项目事项参照合作方管理审批体系，使用合作方IT系统，并植入中梁方委派人员参与审批，区域管理人员不知情、无法参与决策，区域平台和事业部之间存在管理漏洞，具有重大项目隐患,纯财务投资项目,1、合作方成本系统端口不能关联中梁方财务系统，影响工程成本类合同付款2、合作方负责开发、设计，中梁方系统未按照协议约定开通对应模块，影响开发、设计类合同付款,23,合作方根据自己主
21、导条线使用自家对应的条线管理软件系统，且系统之间无法实现串联，为实现项目公司数据有效管理，一个数据要录进各方系统内，增加项目公司人员工作量,联合操盘项目,使用合作方系统未植入区域公司相关职能条线负责人，仅经过中梁项目副总审批合作方系统无法植入中梁区域管理人员,各方系统存在差异，难以关联，影响项目正常审批运营各方人员不愿意将数据反复录进不同的系统内，增加自身工作量,软件系统不健全 (联合+财投),项目公司项目专业负责人（合作方）,项目公司行政人事部负责人（合作方）,发起人,项目公司总经理（合作方）,项目公司常务副总经理（中梁方）,独立决策,问题、难点阐述及原因分析/软件系统类,24,付款审批流程
22、,问题、难点阐述及原因分析/软件系统类,无法根据项目公司角色匹配审批角色(操盘+联合+财投),事业部的部分流程需要事业部相关部门负责人审批，而多数事业部部门负责人不负责本项目，无须审批该流程，导致流程审批时效低,【流程冗长低效】,合作方的总经理、联席总经理设置在出纳、印章管理员等流程末端的审批角色，本该在项目层面决策的角色设置到区域层面后端，存在区域层面审批完成后合作方人员退回的情况，导致业务授权混乱,【组织定位不匹配】,授权原因：依据项目公司角色匹配组织定位，合作方总经理、联席总经理应设置为事业部总经理，合作方条线负责人应设置为事业部相关职能负责人。根据中梁授权手册（营销、工程、财务外）事业
23、部总经理及其他条线负责人的审批流程无法实现单项目授权，且审批权限为涵盖事业部全部项目的相关业务审批流程，故项目公司使用中梁OA系统在实际操作中无法根据项目公司角色匹配组织定位。项目经营需要：根据合作方需求，项目公司所有用印及付款流程均要经过合作方总经理或联席总经理审批，故将合作方的总经理、联席总经理设置在出纳、印章管理员等流程末端的审批角色。,25,问题、难点阐述及原因分析/失败案例分享,股权开放促成合作方优势嫁接,衢州中梁望府,首进衢州,未引进合作方,+,政府关系拉通困难，对中梁认可度低,当地政策、市场不熟悉，工作推进难,项目群诉问题多，面临巨额赔偿款,前期风险排查不足，为后期造成隐患,衢州
24、中梁望府,后期项目问题处理简单粗暴、手法单一,金华双龙花园,首进金华,引进金华众信,+,利用合作方当地资源迅速拉通政府关系,通过合作方迅速了解金华政策，规避红线,成功首开，快速去化，顺利交付,前期借助合作方熟悉金华市场，精准定位,后期合作方出面协助解决项目问题,26,问题、难点阐述及原因分析/失败案例分享,思维碰撞，1+12,义乌西江雅苑,27,目 录,区域合作项目管理现存问题总结分析,28,4,4,自运营管理部负责“两会”以来，已完成11次“两会”闭环闭环用时从先前的10个月缩减至0.5个月，解决了区域历年来多数“两会”决议未闭环的现象,规范“两会”流程,从提出议案到决议落实，细化每个步骤，
25、规定完成时间及标准动作,明确“两会”责任,运营部：负责组织和协调“两会”工作、准备及审核资料、与合作方信息对称、督办决议落实其他部门：对资料中所属业务内容负责，推荐决议定稿事业部：执行和落实决议,制定“两会”标准模板,对“两会”会议纪要、会议议案、会议提议、表决票、授权委托书等模式模板进行统一规范,线下充分交圈,建立合作方信息库，对合作方各部门对接人及负责人联络方式进行交底，建立沟通机制会议资料必须经过各条线线下交圈达成一致意见后方可上会,解决措施/“两会”管理（现有成果）,28,规范函件收发流程,29,4,4,自运营管理部负责函件管理以来，共计收到函件37份，闭环37份提高函件处理的时效性，
26、避免股东关系僵化以运营管理部为唯一接收及输出口，有效进行督办及风险管控,明确函件管理责任,运营部：负责往来函件管理，包括函件登记、接收、送达，按照函件内容分发业务经办部门/责任人，发起用印审批流程，跟进函件处理结果业务经办部门：出具处理意见，拟定函件人力行政部：函件归档，收寄件管理法务：对函件的合法合规性进行形式审查，必要时出具法律意见,从收函到归档，规范每个步骤的标准动作及责任主体接收及输出为运营部负责，由运营部根据函件内容分发责任部门，并对输出内容进行有效控制,解决措施/函件管理（现有成果）,29,现有流程1：目前事业部资料员编制纳入综合开发部（隶属人力行政），发起业务类非合同/协议类用印
27、流程区域公司各职能负责人，系统自动默认 人力行政负责人，与授权手册对比缺少业务条线职能负责人审批节点。 解决措施：资料员（非行政类）架构调整，操盘项目、合作项目事业部综合开发部资料员（非行政类）架构均纳入项目部；事业部非合同/协议类用 印由相关条线人员自行发起。现有流程2：目前事业部合作方各条线人员全部纳入钉钉中梁组织架构合作方(独立部门），合作方人员发起中梁非合同/协议类用印流程，因流程故 障区域职能管理负责人审批节点为空，系统自动将流程转到区域IT，由区域IT手动转办给相关审批人员（目前转办区域公司负责人）。 解决措施： 合作方人员根据职能纳入事业部各职能组织架构后方可发起用印流程。,解决
28、措施/流程管理（现有成果）,30,31,月报实施意义&成果,经营指标：总货值、工程成本、净利润额/率、 现金流回时间项目概况：主数据、运营图项目进度：节点、计划执行、偏差原因分析,月度销售：销售情况、销售计划、销售回款月度成本：变更签证、预结算管理月度合同：大额合同签订情况,融资状况：前融、开发贷、非标财务状况：资产负债表、利润表、现金流量表、 应收账款、管理费、营销费重大事项：重大投资、对外担保、到期债务、 诉讼仲裁、刑事处罚、行政处罚、 大额赔偿责任、重大安全事故、二 改、股东会/董事会披露事项,规范合作管理，规避合作风险，尊重契约精神,履行合作协议（项目公司每月提报董事会经营情况）；项目
29、经营信息上浮，风险公开，规避中梁方操盘风险；尊重合作方知情权，促进合作关系，规避合作矛盾；串联事业部与区域职能业务赋能，打通壁垒，管理提效。,月报模板,解决措施/经营月报（现有成果）,3、义乌东望文华项目费控系统问题,合作协议约定：,“成本事项参照合作方管理审批体系并使用合作方IT系统” ，“除成本系统外的项目公司财务、包括营销在内所有合同（包括付款）等其他审批事项参照中梁方管理体系并使用中梁方IT系统。”,存在问题：,1、合作方成本系统端口不能关联中梁方财务系统，影响工程成本类合同付款,2、合作方负责开发、设计，中梁方系统未按照协议约定开通对应模块，影响开发、设计类合同付款,造成影响：,20
30、19年10月至2020年7月，无法发起合同付款，采用内部联系单审批付款，存在财务管控风险，降低付款效率，影响合作方关系,开通招采系统（开发-设计模板）,费控系统,付款,开通中梁新成本系统,通用事项申请,入库,定标,合同签订,设计开发干预办结,工程成本正常审批,开通合作方设计、开发类权限,通用事项申请,目标成本,合约规划,合同录入,投前投后预备会,开通合作方新成本系统权限,区域层面干预办结,合同审批-三方联席总线下审批,录入中梁方成本系统,录入金科方成本系统,审批办结,审批办结,签证变更,发起付款,解决措施/合作项目软件系统问题（现有成果）,32,3、义乌东望文华项目费控系统问题,解决措施/合作
31、项目用印问题（现有成果）,1、针对合作项目使用合作方系统且未植入区域公司相关职能条线负责人，要求非合同/协议类用印须经区域公司相关职能条线负责人审批，由中梁方事业部总经理/副总经理审批用印流程时按附件流程进行审批，审批时需转阅项目资料员（中梁方）提前发起中梁内部用印流程的审批（无项目资料员由事业部总经理/副总经理自行发起），中梁方事业部总经理/副总经理根据审批意见审批。2、印章保管员（中梁方）用印前需检查合作方及中梁内部用印审批意见，对流程审批未结束（通过）、缺少关键审批节点、审批意见未反映在用印文件中等，印章保管员拒绝用印。3、项目资料员须建立流程审批台账。,项目公司所有审批事项使用合作方I
32、T系统，用印流程未经过中梁方审批，仅需中梁方联席总经理线下签字确认即可用印，导致中梁对项目用印风险难以把控，存在严重经营风险问题。,33,34,解决措施/组织赋能问题（未来规划）,1、职能人员配置：合并前，合作项目部配备专职财务人员及专职行政人员，合并后不再配备其他职能条线，仅配备一名专职运营人员；2、部门负责人职级：合并前，合作项目部负责人职级不低于区域公司运营负责人，合并后职级为运营负责人。,组织变革,1、提高部门负责人职级：根据合作项目部业务需求及职级要求，部门负责人职级应高配，对内便于调动区域各职能部门，对外有利于跟合作方的谈判交流；2、完善运营管理部合作组人员配置：根据合作项目部配置
33、要求，增派专职财务人员，完善人员配置才能加强业务管理，做强合作职能及业务；3、区域公司一把手负责：根据合作项目部业务内容，主要为股东纠纷及经营问题，应归区域公司董事长直管，由董事长直接决策。,事业部向上沟通难度大,35,合作部负责对接股东方，对项目存在的问题进行梳理，若属于项目层面问题，则分派给事业部处理，若属于职能层面问题，则由合作部负责统筹，职能部门配合解决；若事业部无法有效处理的，则第一时间移交合作部，由合作部负责统筹，职能部门配合解决；遵循“谁负责，谁输出”的原则，项目层面问题以事业部总为输出口径，职能层面问题以合作部对接人为输出口径，禁止多口径输出。,工作原则：,共性问题,事业部目前
34、作为对接股东方的主体，对于股东方的关系维护差，处理股东纠纷难度大，主要原因如下：,职能层面的问题，事业部很难拉通区域各部门，推进解决问题的周期长或无法推进，导致股东方之间矛盾越来越大,01,事业部交叉协同处理能力差,同一个股东，针对不同项目的纠纷问题，事业部无法在谈判过程中交叉协同处理，仅能针对单项目问题讨论,解决措施/工作界面问题（未来规划）,02,36,解决措施/监管缺失问题（未来规划）,合作项目管理存在空白，我方主导条线由事业部管理，非我方主导条线属于三不管地带，理由如下：,事业部由于缺少相应职能条线，难以监控管理非我方主导条线,事业部职能配置不全,01,区域条线合作管控意识弱,区域各条
35、线对于合作项目的管控意识不足，对于非我方主导条线管理参与度不高,监管缺失,由运营管理部对非我方主导条线进行统一管理，注意事项如下：,由区域职能条线委派兼职人员负责对接合作方相关条线人员，负责监督审核合作方条线业务内容及管理动作,明确项目条线对接人,明确管理界面,业务问题由区域相关条线负责，职能管理问题由区域运营统筹管理,37,目 录,区域合作项目管理现存问题总结分析,非主导 条线 监管,38,合作管理未来规划及建议,投前阶段,股东会董事会,建设阶段,清算阶段,项目 交底,合作方关系维护,纠纷处理,流程管理,合作协议履约,启动计划,统筹协议,跟踪督办,时间区位,实务分项,责任部门,合作模式选择,
36、合作方 选择,往来 函件,合作方评估,项目巡检,投入回收,经营监控,后台 支撑,运营管理部统筹拓市策发展部协助,运营管理部主导,运营管理部统筹财务管理部主导,注：红色代表已完成，黄色代表正在进行中，绿色代表未开始,39,合作管理未来规划及建议,未来规划,组织匹配,对内,合作方战略组织架构价值观组织文化管理制度软件系统,职责划分,对外,模式模板,合作方研究,评价执行,关系对接,关系维护,经营监控,清算指引,公司实力开发理念品牌优势经营能力经营表现条线能力,项目层面对接职能条线对接公司层面对接,定期走访业务交流互动非定期会议,经营风险项目巡检成本监控货值折损资金归集本金分配管理费营销费,清算执行小组统筹协调机制跟踪督办机制签/回/交付成本结算三费结算土增清缴合作争议谈判利润清算,完善人员配置调整人员职级一把手直管优化区域合作管理组织架构,事业部职责界面区域职能职责界面合作部职责界面,合作履约点执行模板参股合作经营监控模板合作项目职能条线监管要点,
