品管圈QC七大手法课件.ppt

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1、,品管圈七大手法 QC七大手法 贵医附院护理质控办 彭 敏,QC七大手法的作用,协助我们作好日常管理。可在浑沌不明的情况下，认清问题的关键所在，进而解决问题。,质量管理方法,护理质量管理活动中，强调“用数据说话”，因此护理管理者应借助科学的方法进行数据收集、整理，并对数据进行分析，寻找质量问题发生的原因，从而进一步针对原因采取措施。 怎样用数据说话？以下七个方法就是用数据说话的方法。,QC七大手法的构成 QC七大手法的用途及注意事项 如何运用QC七大手法,主要内容,QC七大手法的构成,QC七大手法口诀,查检表：收集整理及分析数据层别法：从不同的角度来发现问题柏拉图：确定主要因素鱼骨图：寻找引发

2、问题的原因散布图：判断对应数据之间的相互关系直方图：展示过程的分布情况控制图：识别波动的来源,QC七大手法的用途,注：表示非常有用；表示可以用。,如何运用QC七大手法,查检表,调查问题的原因类别和数量关系， 又名调查表、核对表、统计分析表。,概念与用途：,用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。 能够促使我们按统一的方式收集资料，便于分析，在质量改进的活动中得到了广泛的应用。,应用步骤：,（1）明确收集资料的目的。 （2）确定为达到目的所需搜集的资料。,为柏拉图图、直方图提供数据,（3）确定对资料的分析方法和负责人。 （4）根据不同目的，设计用于记录资料的调

3、查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。 （5）对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性。 （6）如有必要，应评审和修改该调查表格式。调查表的样式多种多样，可根据需要调查的项目灵活设计。,应用注意事项：,必须按照一定的规则对调查项目进行分类，分类的规则即考察事务的维度，如人的年龄、学历、收入状况等；不合格的类别、位置、模式等，不可混淆。,如何运用QC七大手法,如何运用QC七大手法,应用实例：,2012年全院护理单元压疮检查主要存在问题,如何运用QC七大手法,依分类项目，作数据收集整理，并做成统计表：,形成图表：,如何运用QC七大手法,柏拉图,找出关键

4、的问题，抓住重要的少数及有用的多数,概念与用途：,柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题，即在影响产品质量的诸多问题中确定关键的少数的一种方法。 柏拉图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。 柏拉图是根据所搜集的数据（如利用查检表、层别法或鱼骨图所圈选的项目），按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准加以整理、分类，以寻求占最大比例的原因、状况或位置，从左到右按递减方式排列的长条图，每个长条表示一个原因，再加上累积值的图形。,如何运用QC七大手法,应用排列图的步骤：,（1）确定所要调查的问题以及如何收集数据。 （2）设计一张数据记录表。（3）将数据填

5、入表中，并合计。（4）制作排列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格，各项不合格所占百分比以及累计百分比。（5）按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。制作方法;一、手工绘制1画两条纵轴和一条横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度。（1）在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数的大小。将数据填入表中，并合计。（3）在每个直方柱右侧上方，标出累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，画累计频数折线（巴雷特曲线）。 （4）在图上记入有关必要事项，如排列名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计等等。,应用注意事

6、项：,如何运用QC七大手法,（1）项目分类一定要按照同一维度。 （2）分类方法不同，得到的柏拉图不同。（3）为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率分为三类：0%80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80%90%间的因素为B类因素，也即次要因素；在90%100%间的因素为C类因素，也即一般因素。 （4）如果“其他”项所占百分比很大，则分类不够理想。,运用Excel制作柏拉图,如何运用QC七大手法,应用实例：,如何运用QC七大手法,鱼骨图,分析原因与结果的关系，找到问题的原因；又名石川图、因果图、特性要因图 。,概念与用途：,鱼骨图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因

7、素（原因）的一种工具。它可用于以下几个方面： （1）分析因果关系； （2）表达因果关系； （3）通过识别症状、分析原因、寻找措施，促进问题解决。 许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因，画成形似鱼骨的图，所以该工具又称鱼骨图，,应用鱼骨图的步骤：,（1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。（2）规定可能发生的原因的主要原因。（3）开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。 （4）寻找所有下一个层次的主原因并画在相应的主（因）枝上；继续一层层地展开下去。如图所示。一张完整的因果图展开的层次至少有二层，许多情况下还可以有三层、四层或更多

8、的层。（5）从最高层次（即最末一层）的原因（末端因素）中选取和识别少理（一般为35个）看起来对结果有最大影响的原因（一般称重要因素，简称要因），并对它们做进一步的研究，如收集资料、论证、试验、采取措施、控制等。,如何运用QC七大手法,绘制鱼骨图的注意事项：,（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。（2）确定原因，尽可能具体。（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。 （4）验证 。,如何运用QC七大手法,使用鱼骨图的注意事项：,（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性；（2）鱼骨图使用时要不断加以改进。,急诊病人来 不及卫生处置,器械锈蚀,消毒不合要求,途中污染,敷

9、料、器械,制 度,医护人员,不健全,管理不严,操作 不合格,无菌观念差,学生进修 者进出多,医务人员卫生 处置不认真,人员随便出入,空气消毒 不合格,布局不合理,手术间少 一室多台,病人准备,环 境,环境卫生差,某医院手术感染率增加因果分析图,应用实例,如何运用QC七大手法,散布图,分析成对变量之间的依存关系；,概念与用途：,散布图是研究成对出现如（，），每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示。 在散布图中，成对的数据形成点子群，研究点子群的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。能大概掌握原因与结果之间是否有相关及相关的程度如何。能检视离岛现象是否存在。原因与结果相关性高时，两者可

10、互为替代变量。 在散布图中：当增加，相应地值也增加，我们就说和是正相关；当增加，相应地值却减少，我们就说和之间是负相关。,六种常见散布图,如何运用QC七大手法,（1） 强正相关,（2） 强负相关,当X增加，Y也增加，表示原因与结果有相对的正相关,当X增加，Y反而减少，表示原因与结果有相对的负相关,（二）、如何运用QC七大手法,（3） 不相关,（4） 非直线相关,（1） 弱正相关,（2） 弱负相关,（二）、如何运用QC七大手法,应用散步图的步骤：,（1）收集成对数据（，）。（2）标明轴和轴。（3）找出和的最大值和最小值，并用这两个值标定横轴和纵轴。 （4）描点。（5）判断。,散布图的相关性判断：

11、,（1）对照典型图例判断法。（2）象限判断法。（3）相关系数判断法等。,如何运用QC七大手法,应用实例 ：,下图为一化学反应的温度和反应时间对应数据表用EXCEL制作的散布图,如何运用QC七大手法,层别法,按照不同影响因素，寻找问题真实原因和变化规律；又名层别法、分类法、分组法。,概念与用途：,它是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。 同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大，否则就起不到归类、汇总的作用。 分层的目的不同，分层的标志也不一样

12、。一般来说，分层可采用以下标志：,如何运用QC七大手法,人员：可按年龄、工级和性别等分层。机器：可按设备类型、不同的生产线等分层。材料：可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分方法：可按不同的工艺要求、操作方法、等分层。测量：可按测量设备、测量人员和环境条件等分时间：可按不同的班次，日期等分层。环境：可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。,如何运用QC七大手法,应用分层法的步骤：,（1）收集数据。（2）将采集到的数据根据不同目的选择分层标志。（3）分层。（4）按层归类。（5）画分层归类图。,应用实例：,某医院品管圈改善活动的题目是“缩短患者等候照

13、射CT的时间”按照查检表所获得的资料发现患者等候时间大多分布于71-110分钟如图（1）所示，但是经过对策实施后发现，无法达到改善效果。,由于该院有CT两台，分别放置在A、B两区，品管圈人员再次以“层别法”方式进行数据收集，如图（2）所示，由层别法的数据统计发现：A区的等候时间集中在51-90分钟，而B区的等候时间则集中在91-130分钟，明显高于A区，由此可知影响患者等候CT时间的因素A、B区应有不同，应针对其不同的情况了解两区的问题点，来拟定具体明确的改善方案，由以上说明可知“层别法”的分析可使问题显得更加具体和明确。,如何运用QC七大手法,直方图,显示质量波动的分布状况；又名柱形图 。,

14、概念与用途：,直方图是将收集的数据、特性或结果值，在横轴上用一定的范围区分成几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形表示的图形。 作直方图目的是通过观察图的形状，判断工作过程是否稳定，预测工作过程的质量。,如何运用QC七大手法,应用直方图的步骤：,现在以某厂生产的产品重量为例，对应用直方图的步骤加以说明：,该产品的重量规范要求为（00.50g）,（二）、如何运用QC七大手法,（1）收集数据。作直方图的数据一般应大于个。本例在生产过程中收集了个数据。（2）确定数据的极差（）。用数据的最大值减去最小值求得。本例R48147。（3）确定组距（h）。先确定直方图的组数，组数

15、（k）的确定可参考组数（k）选用表。 （组数（K）=1+3.32log n)，本例组数=10，然后以此组数去除极差，可得直方图每组的组距。组数的确定要适当。组数太少，会引起工作量大。 (组距=极差/组数（K）本例组距=47/10=4.7约等于5.,则制作直方图的步骤为：,（组数（K）=1+3.32log n)计算结果可通过“在线计算器”计算，网址：http:/,（4）确定各组的界限值。为避免出现数据值与组的界限值重合而造成频数计算困难，组的界限值单位应取最小测量单位的1/2。本例最小测量单位是个位，其界限值单位应取0.5。 第一组下限值为：0.50.5 第一组上限值为：第一组下限值加组距，即0

16、.55=5.5； 第二组下限值就是第一组的上限值，即5.5 第二组上限值就是第二组的下限值加组距，即5.5+5=10.5； 第三组以后，依此类推定出各组的组界。,（6）编制频数分布表。把各个组上下界限值分别填入频数分布表内，并把数据表中的各个数据列入相应在组，统计各组频数。,（二）、如何运用QC七大手法,分组时应把数据表中最大值和最小值包括在内,（5）计算组中值：=（该组上组界+该组下组界）/2,（二）、如何运用QC七大手法,（6）按数据值比例画横坐标。 （7）按频数值比例画纵坐标。以观测值数目或百分数表示。（8）画直方图。按纵坐标画出每个长方形的高度，它代表了落在此长方形中的数据数。（注意：

17、每个长方形的宽度都是相等的。）,运用Excel制作直方图,七种常见直方图,（1）正常型 说明： 中间高，两边低，有集中趋势。结论：左右对称分配（对称分配），显示工作过程正在正常进行。这种形状也是最常见的。,（2）锯齿型。 说明：高低不一，有缺齿情形。结论：不正常分配。是由于测定值或换算方法有偏差，次数分配不当所形成。,（二）、如何运用QC七大手法,（4）偏态型。 说明：高处偏向一边，另一边低，拖长尾巴。结论：尾巴拖长时，应检查表格设计是否合理。,（3）切边型。 说明：有一端被切断。结论：是因为数据经过过滤，或工作过程本身有一定的偏向性，而出现的形状。,（二）、如何运用QC七大手法,（5）高原型

18、。说明：形状似高原状。结论：不同平均值的数据混在一起，应层别之后再做直方图比较。,（6）双峰型。说明：有两个高峰出现。结论：有两种分布相混合，应在层别后再作直方图。,（7）离岛型。说明：在右端或左端形成小岛。结论：测定有错误，工作过程错误或使用不同方法所形成。一定有异常原因存在，只要去除异常原因，即可符合要求。,（二）、如何运用QC七大手法,（二）、如何运用QC七大手法,直方图使用的注意事项：,（1）不要将直方图与柱状图、控制图、排列图等混淆。（2）异常值应去除后再分组。（3）应取得详细的数据资料（例如：时间、原料、测量者、设备、环境条件等）。,如何运用QC七大手法,控制图,区分偶因和异因引起

19、的质量波动，监控过程的稳定；又名管制图、管理图、休哈特图 。优点：是在图中将所描绘的点与控制界限相比较，从而能够直观地看到产品或服务的质量。,概念与用途：,控制图是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种正常波动；而异常波动则表明需要对其影响因素加以判别、调查，并使之处于受控状态。 控制图的作用：（）在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；（）在质量控制方面，可能性用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需要使过程保持相应的稳定状态；（）在质量改进方面，可以用来确认某过程是否

20、得到了改进。,应用控制图的步骤：,（1）选取控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格数等。（2）选用合适的控制图种类。（3）确定样本组、样本大小和抽样间隔。在样本组内，假定波动只由偶然原因所引起。（4）收集并记录至少个样本组的数据，或使用以前所记录的数据。（5）计算各组样本的统计量，如样本平均值、样本极差和样本标准差等。,如何运用QC七大手法,控制图的原理：,产品质量是具有变异的； 产品质量的变异具有统计学规律性 ； 质量变异的偶因和异因。,（二）、如何运用QC七大手法,（6）计算各统计量的控制界限。（7）画控制图并标出各组的统计量。（8）研究在控制界限以外的点子和在控制界限内排列有缺陷的点子以

21、及标明异常（特殊）原因的状态。这一步要使用控制图的判断准则进行分析，当过程稳定了，可以执行下一步；否则剔除异常数据后从第5步重新开始。（9）研究过程能力并检验是否满足技术要求。若过程能力满足要求，可以转入下一步；否则需要调整过程直至满足要求。（10）延长控制图地控制限作为控制用控制图，进行过程日常管理。,运用Excel制作控制图,（二）、如何运用QC七大手法,控制图上的点子是否超出控制线及其排列状况，反映出生产过程的稳定程度，据此，便可决定是否采取措施。 点子没有超出控制线（在控制线上的点子按超出处理），控制界线内的点子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。,控制图的观

22、察和分析：,如何运用QC七大手法,用途：,制订全面护理质量管理计划 制订护理质量方针； 制订过程的护理质量改进措施； 推进护理质量管理工作； 制订护理质量管理小组活动规划与目标展开； 解决护理管理上的问题； 改进职能部门的工作； 其他。,谢 谢！,品管圈理论,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,品管圈是什么？,品管圈（QCC：Quality Control Circle）又称“QC小组” 同一个工作场所的人（5-12人） 为解决工作问题，突破工作成效 自动自发地合成一个小团体，分工合作 应用品管的建议统计手法进行分析 实现目标,品管圈的基

23、本概念与特性,同一工作场所，工作性质相同、相近或相关的基层人员组圈针对所选定之部门内部的问题以自动自发的精神，结合群体智慧通过团队力量，按照一定的活动程序运用科学统计工作及各种品管手法解决工作现场、管理、文化等方面发生的问题及课题，也使成员感受到参与感、满足感、成就感,群众性,目的性,民主性,自主性,科学性,品管圈类型,品管圈活动类型,问题解决型,课题研究型,QCC基本要素圈名,意义：1.对品管圈活动的期盼 2.科室的特点（与科室的关系）类型：部门名字：爱婴圈 部门属性：骨力骨力 凝聚力：同心圈 希望：活力圈 文字的巧合：救生圈 文字谐音：好孕圈 动物：飞雁圈 花：生命的野草莓 动漫：蓝精灵

24、.方法：1.现场头脑风暴法，投票决定圈名 2.预先想好圈名，投票决定,QCC基本要素圈徽,意义：1.与圈名间的关系 2.图形形态的意义（整体、个别） 3.图形颜色的意义,QCC基本要素圈会,多种形式：晨会、微信、午餐、踏青、聚会等时间缩短、次数增加让开会变成一种习惯 固定开会的频率，预先定出圈活动所有的开会时间目的：整合圈员全体意见决定圈活动的进行方式通过圈会达到圈员意见的相互沟通通过圈会充分激发圈员的创意,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,PDCA循环,PDCA（戴明环）最早由美国质量管理学家戴明提出，是任何一项管理活动有效进行的基本

25、方法。 P : plan 计划 D : do 实施 C : check 检查 A : action 处理,PDCA 循环是品管圈的理论基础,PDCA四个阶段十个步骤,A,P,D,C,按计划执行,调查结果,总结经验牢固成果（标准化）,遗留问题,开始,课 题,现 状,目 标,原 因,主 因,对 策,PLAN（计划）,DO（实施）,CHECK（检查）,ACTION（处理）,PDCA循环螺旋式上升示意图,A,P,C,D,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,原有水平,新目标,新目标,改进,改进,不断改进,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,

26、品管圈常见使用工具/方法,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,主题选定评价法（手术室为例）,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.

27、检讨与改进,有效果,无效果,计划拟定,预估各步骤所需要时间决定活动日程及圈员的工作分配制定活动计划书，并取得上级批准进行活动进度管控 绘制甘特图 虚线：计划线 实线：实施线P阶段：30%；D阶段：40%；C阶段：20%；D阶段：10% 可做适当的调整,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,现状调查,现状调查的基本任务有两个：把握问题现状找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据,收集数据的方法：从

28、日常统计表中进行调查到现场进行实地调查,现状调查步骤三现原则：到现场、针对现物、做现实观察,流程图,查检表,柏拉图,充分掌握现行工作内容,观察记录现象与标准的差距和变化,归纳出本次主题的特征，并掌握重点,什么是流程图？,1.以图形显示产品或服务流程2.以图形说明服务步骤及发生次数3.以图形了解现有的作业流程4.以图形之处流程的重复与瓶颈,查检表统计（例）改善前检查结果统计2013年7月25日8月12日共调查500例手术标本处理情况，统计得出改善前手术标本处理不精准例数77例，不精准为15.4%,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟

29、定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,设定目标,设定目标的意义： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，未效果检查提供依据三要素：什么（目标项目） 多少（目标值） 何时为止（完成期限）,怎样设定目标： 1.目标与课题名称一致 2.目标要定量，不要定性 3.目标一个为宜，最多不超过两个 4.可行性、挑战性,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9

30、.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,分析原因,问 题,原 因,要 因,真 因,头脑风暴、鱼骨图、系统图,表决（记名式团体技巧）,查 检,所有可能造成问题的因素,数据收集所验证出来的真正原因,根据经验或投票圈选出来的原因,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,制定对策,剔除对策（常采用头脑风暴法）评价（可行性、经济性、圈能力），80/20原则进行对策拟定拟定实施顺序及时间并进行圈员工

31、作分配制定对策表（5W1H原则）,5W 做什么？ 为什么做？ 谁做？ 哪里做？什么时间做？,1H 怎样做？,对策拟定注意事项,一个真因至少提出两个或以上对策避免采用临时性的应急对策对策与真因要对应目标值尽量定量，如不能定量也要制定出检查目标对策与措施不要弄混；不要使用抽象的词语（如加强、提高、加强、争取等）不要再次按“人、机、物、法、环”等进行归纳后统一制定对策；不要和科室管理发生冲突；针对自己工作场所，自己有能力解决；4-6大对策为宜。,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对

32、策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,对 策 实 施,对策实施：Who 负责人When 实施时间Where 实施地点,对策效果：对策执行情形对问题点改善效果,P,D,C,A,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,效果检查,效果确认,有形效果,有形效果,目标达成100%+10%是不错的，目标达成率 高于150%或低于80%应提出说明改善前后结果以波拉提

33、或其他图形比较可计算效益（金额）,文字方面可以条列之方式表示可以雷达图之评价法表示无形成果 A.自己达峰数或由主管打分数 B.评价项目是偶数较好（大约6-8项为佳） C.没项目均衡发展是较好的,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,效果的巩固与应用标准化,把对策表中已证明有效的措施纳入标准化；经修订并被批准的新标准必须正确执行现场再次确认，新的方法和标准是否得到贯彻巩固期内要及时收集数据，做好数据统计和记录，确认效果是否能够维持在良好的水平上，用数据说明成果巩固状况,标准化在品管圈活动中占有极为重要的分量,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,检讨与改进,把改善过程做全盘行的反思/评价；明确残留的问题或心发生的问题；把今后的计划具体整理出来；定期检查追踪标准化措施的执行情况；定期核查是否有维持预期的效果。,下期主题选定（例）,第二位顺序为下次活动主题,谢谢大家！,谢谢大家！,