第七章配送需求计划课件.ppt

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1、第七章,配送需求与资源计划,刘联辉 副教授,第一节 配送需求计划（DRP）概述DRP是不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划。,2003-4-23,2,供应链流程计划图,原料供应,半成品制造 最终产品制造,配送,顾客,预测DRP计划预测,MRP MPS,DRP,计划MRP MPS,2003-4-23,MRP MPS,MRP MPS,DRPDRP,预测计划预测计划,3,一、配送需求计划基本原理基本理念: 分阶段订购计划 (TPOP)基本目标: 建立一个基于某一特定阶段的商品配送计划，在保证需求和满足安全库存

2、的基础上尽可能降低库存水平进行DPR所需的数据: 当前库存水平 (BOH)目标安全库存分配的库存空间补货时间预测该时期的市场需求,2003-4-23,4,DRP应用基本原理图,客户订单生产厂商,市场预测商品需求文件DRP,客户代存配送服务合同库存文件,资源文件备（进）货计划配送货计划,2003-4-23,5,i, DDRP应用基本原理图说明输入三个文件，然后根据这三个文件产生两个计划。即一个订货（备、进货）计划，一个配送计划。输入的三个文件是：1、商品需求主文件商品需求主文件是指所有的客户EOS订货单，也包括其他客户代存或配送服务合同等。也可以采用预测的方法得到.2、库存文件配送中心的仓库里所

3、有库存商品量的列表。3、供应厂商资源文件这是商品生产厂或供应商的可供资源文件。,2003-4-23,6,DRP计划制定和运行的逻辑步骤（ 一）运行前的编码与信息整理工作1、商品编码。将自己经营的商品品种进行整理编码。2、供货商编码。将自己经营的所有商品品种的供货商进行编码。3、配送中心组织系统的编码。如配送中心有下属配送据点，则都要进行编码。4、用户编码。原则上是有关系的所有用户都要编码。因为在制定调运计划或配送时需用到用户编码。5、运输信息整理。包括运输车辆、运输地理数据、送货提前期、进货提前期等信息。,2003-4-23,7,（二）建立社会需求主文件，决定计划期某种配送商品的需求量（Di）

4、通过整理订货单、订货合同、订货记录、提货单等确定用户在未来一个计划期中每天的需求，按品种、按时间顺序整理并统计，形成社会需求主文件。如果没有这些订货单、订货记录，则只能靠预测估计确定需求量，形成需求主文件。,2003-4-23,8,DPR商品需求主文件的预测DPR预测方法 定性的方法适 用于缺少历史数据和专家预测 时间序列法利用历史数据和可能的变化趋势，运用移动平均、指数平滑等时间预测方法来进行预测因果预测方法当需求环境因素变化较大时应用这种方法。模拟方法例如，在综合利用时间序列和因果预测方法时，可以利用模拟预测方法DPR预测的性质预测的完全正确率很低预测时间越长，正确率越低集中预测比分散预测

5、的正确率要高,2003-4-23,9,（ Di） + 本期到货量（ Xi ）,（三）建立计划期库存文件查出所有经营商品的上一个计划期末的库存量（K末）和本期商品在途量（Zi），形成一个计划期初库存文件（K初）。计划期可以以月、旬、周、日为时间单位。1、计划期初库存量（K初）计划期初库存量（K初）=上一个计划期末的库存量（K末）2、各计划期的期末库存量（K末）的确定可根据以下公式逻辑计算：本期期末库存量（K末） = 本期期初库存量（K初） 本期需求量本期到货量有三种来源情况：在途数量（Zi）（a）为配送中心前期所订进，本非本期到货但已在运输途中本期到货的货物数量；（b）非本配送中心订货进货而是供

6、应商主动送货代存代销的送货在途数量；配送中心订货进货计划所确定的本期应到货计划数量（Qi）；,2003-4-23,10,（四）决定某种商品的订货进货到货批量或订货进货批量（Q）进货批量可以根据经济订货批量公式计算，得出一个固定值（Q）。（五）根据某种商品的需求情况决定该商品订货最佳到货日期计算缺货时期就是配送中心现有库存与购进在途商品数量之和维持配送至仓库开始缺货或开始动用安全库存（K0）的日期。,2003-4-23,11,（六）建立供货商文件，决定某种商品的订货进货提前期（t）商品的订货提前期（t）就是计划订货之日起至本次计划订货到货之日止的时间间隔。订货进货提前期长短可由配送中心将订货信息

7、传输供应厂商订货的时间加上装卸、运输的时间以及验货收货时间等确定。（七）决定某种商品的订货进货提前具体日期订货提前期经测算确定后，一般是固定周期，只要在需求日期（到货计划期）倒退一个订货进货提前期，就可以确定配送中心向供应商的订货进货具体日期。,2003-4-23,12,订货点订货点安全库存K 0订货提前期t订货周期T进货周期MDRP 计 划 周 期注：两次订货时点的时间间隔称为订货周期（T）；前后两次订货的到货时点的时间间隔称为进货周期（M）,2003-4-23,13,（八）DRP系统运行DRP输入完毕后，进行计算机DRP系统运行，DRP系统会自动计算出每个商品品种各计划期的需求量、库存量、

8、订货量及到货时间、送货时间等，形成一张DRP处理表。得出各个品种的送货计划和订货进货计划，以及本配送中心的总送货计划和总订货进货计划。,2003-4-23,14,5,6,7,5,6,7,5,6,7,lance on,lance on,lance on,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,Ac tual Or der,5,700,5,700,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,Jan.,6,5,700,Jan /,6,5,700,Jan. Jan /,F

9、eb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,Ac tual Or der,5,700,5,700,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,Jan.,6,5,700,Jan /,6,5,700,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,1,500,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,Jan.,6,5,700,Jan /,6,5,700

10、,1,775,1,775,der,1,775,1,775,der,1,775,der,1,775,der,Feb,Feb,Feb,5,700,3,6,5,700,3,6,5,700,3,6,460,5,700,460,5,700,460,5,700,der,der,der,1,500,5,1,500,6,1,500,7,lance on,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,1,500,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,Jan.,6

11、,5,700,Jan /,1,500,1,500,4,310,5,700,5,700,0,6,0,7,1,500,0,7,1,775,der,1,775,der,Feb,5,700,3,6,460,5,700,der,配送 “树”各地区配送中心,广州COLUMBUS DC,上海COLUMBUS DC,北京COLUMBUS DC,Ba lance on Hand =,Q=,SS =,LT = 1,Ba lance on Hand =,Q=,SS =,LT = 1,Ba lance on Hand =,Q=,SS =,LT = 1,3,235,5,700,2,935,3,235,5,700,2,9

12、35,3,235,5,700,2,935,COLUMBUS DC,Jan.,Jan /Feb,COLUMBUS DC,Jan.,Jan /Feb,COLUMBUS DC,Jan.,Jan /Feb,Ba WEEKHand =,1 Q=,2 SS =,3 LT = 1 4,Ba WEEKHand =,1 Q=,2 SS =,3 LT = 1 4,Ba WEEKHand =,1 Q=,2 SS =,3 LT = 1 4,For ec ast 3,235,1,460 5,7001,460 2,9351, 460,1,485,1,500,1,500,1,500,For ec ast 3,235,1,4

13、60 5,7001,460 2,9351, 460,1,485,1,500,1,500,1,500,For ec ast 3,235,1,460 5,7001,460 2,9351, 460,1,485,1,500,1,500,1,500,Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 5,810Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 5 0For ec ast 3,235 1,460 5,7001,460 2,9351,

14、460 1,485 1,500Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0,04,3105,7001,50005,8105 01,5005,700,71,50004,3105,7001,5000,71,50

15、00,Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 5,810Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 5 0For ec ast 3,235 1,460 5,7001,460 2,9351, 460 1,485 1,500Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310Planned Order

16、 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0,04,3105,7001,50005,8105 01,5005,700,71,50004,3105,7001,5000,71,5000,Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 5,810Planned Order 2 0

17、SS = 5,700LT = 1 4 0 5 0Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700Sc heduled Receipts 0 5,70

18、0 0 0,04,3105,7001,50005,8105 01,5005,700,71,50004,3105,7001,5000,71,5000,Balance on Hand,1,775,6,015,4, 555,3,095,7,310,5,810,4,310,Balance on Hand,1,775,6,015,4, 555,3,095,7,310,5,810,4,310,Balance on Hand,1,775,6,015,4, 555,3,095,7,310,5,810,4,310,Planned OrderAc tual OrFor ec ast,WEEK5,700,1 01,

19、460,2 01,460,5,7001,5,700,4 01,485,5 01,500,5,7001,500,71,500,Planned OrderAc tual OrFor ec ast,WEEK5,700,1 01,460,2 01,460,5,7001,5,700,4 01,485,5 01,500,5,7001,500,71,500,Planned OrderAc tual OrFor ec ast,WEEK5,700,1 01,460,2 01,460,5,7001,5,700,4 01,485,5 01,500,5,7001,500,71,500,Sc heduled Recei

20、ptsBalance on HandPlanned Order,01,7755,700,5,7006,0150,04, 5550,03,0955,700,5,7007,3100,05,8100,04,3105,700,Sc heduled ReceiptsBalance on HandPlanned Order,01,7755,700,5,7006,0150,04, 5550,03,0955,700,5,7007,3100,05,8100,04,3105,700,Sc heduled ReceiptsBalance on HandPlanned Order,01,7755,700,5,7006

21、,0150,04, 5550,03,0955,700,5,7007,3100,05,8100,04,3105,700,Ac tual Or der,5,700,5,700,5,700,Ac tual Or der,5,700,5,700,5,700,Ac tual Or der,5,700,5,700,5,700,相对每一个 SKU的DRP 表“树根”: 中央配送COLUMBUS DC,Ba lance on Hand =3,235,Q=5,700,SS =2,935,LT = 1,COLUMBUS DC,Jan.,Jan /Feb,Ba WEEKHand = 1 Q= 2 SS = 3 LT

22、 = 1 4For ec ast 3,235 1,460 5,7001,460 2,9351, 460 1,485,加总各区的需求形成总需求，从而形,Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 5,810Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 5 0Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700Sc heduled Receipts 0 5,7

23、00 0 0 5,700Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0,04,3105,7001,50005,8105 01,5005,700,成商品总的需求进度表,Balance on Hand,1,775,6,015,4, 555,3,095,7,310,5,810,4,310

24、,Planned OrderAc tual OrFor ec ast,WEEK5,700,1 01,460,2 01,460,5,7001,5,700,4 01,485,5 01,500,5,7001,500,71,500,Sc heduled ReceiptsBalance on HandPlanned Order,01,7755,700,5,7006,0150,04, 5550,03,0955,700,5,7007,3100,05,8100,04,3105,700,2003-4-23,Ac tual Or der,5,700,5,700,5,700,15,DRP的例子ABC公司有两个地区仓

25、库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。配送中心往第一个仓库送货的供货周期LT=1周，订货批量Q=50单位，安全库存SS=10单位配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，生产批量Q=200单位，SS=40单位,2003-4-23,16,+,SS:10,时期（周）,批量: 50,LT: 1,PD,1,2,3,4,5,预测需求已在途的订货,_,3050,40,30,_,40+,40,计划库存,60,80,40,10,= 20,30,计划应收到的订货,50,50,计划应发出的订货SS:15,50,50时期（周）,批量: 60预测需求,

26、LT: 2,PD,170,280,350,460,550,已在途的订货,60,计划库存,110,100,20,30,30,40,计划应收到的订货,60,60,60,计划应发出的订货SS:40,60,60,60时期（周）,批量: 200,LT: 1,PD,1,2,3,4,5,总需求,60,60 110,50,已在途的订货,计划库存,110,50,190,80,230,230,计划应收到的订货,200,200,2003-4-23计划向工厂发出的订货,200,200,17,用 DRP整合需求和供应信息利用DRP图表进行配送配送中心业务运输装载量计划利用DRP图表进行进度计划运输进度表,2003-4-

27、23,生产计划,18,DRP的好处DRP的最大好处在于集成整合分析各种数据和信息DRP 汇总和集成从各个方面总结分析各种需求信息来制定配送和生产计划改善服务水平，保证了准时配送和顾客抱怨,2003-4-23,19,1、 在营销方面DRP的好处改善服务水平，保证了准时配送和顾客抱怨更有效的改善了促销计划和新产品引入计划提高了预计短缺的能力，使营销不会花在低储备的产品上改善了与其他企业功能的协调，因为DRP有助于共用一套计划数字提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力,2003-4-23,20,2、在物流方面 DRP的好处由于协调装运，降低了配送中心的运输费用因为DRP能够准确确定何时需要何种产品，

28、降低了库存水平存货减少，仓库空间需求也减少延交订货现象减少，从而降低了顾客的运输成本改善了物流和制造之间的存货可视性和协调能力DRP能够多目标远景下有效的模拟存货和运输，需求提高了预算水平,2003-4-23,21,二、典型的DRP处理逻辑表编制应用举例假设某配送中心有某种商品的库存500件，安全库存200 件，每周的需求量在80-120件之间。如表所示。不进货的,品种A；订货批量300；送货,前一个,DRP 计 划 周 期,需求与库,存情况,提前期1周；进货提前期2周；,DRP计划,周次,安全库存200需求主计划,期,1100,2120,390,4110,5120,6100,780,8120

29、,非订进计划的供应商自行送货在途到货,计划期末库存,500,400,280,190,80,-40,-140,-220,-340,进货在途到货订进计划到货,2003-4-23,22,保证不低于安全库存所进货物必须到货,品种A；订货批量300；送货提前期1周；进货提前期2周；,前一个DRP计划,DRP 计 划 周 期周次,安全库存200需求主计划,期,1100,2120,390,4110,5120,6100,780,8120,非订进计划的供应商自行送货在途到货,计划期末库存,500,400,280,490,380,260,160,80,-40,190,80,-40,-140,-220,-340,进

30、货在途到货,订进计划到货订货进货计划配送货计划2003-4-23,300,300,不进货则低于安全库存200,23,计算公式：本期末库存量=上期末库存量+本期到货量-本期需求量本期末库存量安全库存量,品种A；订货,前一,DRP 计 划 周 期,批量300；送货个,提前期1周；进,DRP,周次,货提前期2周；计划安全库存200,需求主计划,期,1100,2120,390,4110,5120,6100,780,8120,非订进计划的供应商自行送货在途到货,计划期末库存,500,400,280,490,380,260,460,380,260,190,160,80,-40,进货在途到货,订进计划到货订

31、货进货计划,300,300,300,300,配送货计划,120,90,110,120,100,80,120,2003-4-23,24,考虑在途货物的情况下，该如何确定送货计划和订货进货计划呢？,品种A；订货批,前一,DRP 计 划 周 期,量300；送货提前个,期1周；进货提前,DRP,周次,期2周；安全库存200,计划,1,2,3,4,5,6,7,8,期,需求主计划,100,120,90,110,120,100,80,120,非订进计划供应商自行送货在途到货,100,计划期末库存,500,500,680,590,480,360,260,480,360,400,380,180,进货在途到货订进

32、计划到货订货进货计划,300,300,300,配送货计划,120,90,110,120,100,80,120,2003-4-23,25,DRP计划的最终成果有两个其一是A商品的配送货计划其二是A商品的订货进货计划周,1,2,3,4,5,6,7,8,A 商品配送货,120,90,110,120,100,80,120,计划周,1,2,3,4,5,6,7,8,A 商品订进货计划2003-4-23,300,26,配送中心商品配送货总计划周,1,2,3,4,5,6,7,8,A商品配送货,120,90,110,120,100,80,120,计划,B商品配送货,100,70,110,150,100,70,1

33、00,计划,C商品配送货,20,50,100,100,100,80,120,计划,D商品配送货,10,90,120,130,100,90,150,计划,合计,250,300,440,500,400,320,490,2003-4-23,27,配送中心商品订货进货总计划周,1,2,3,4,5,6,7,8,A 商品订货进货计划,300,B商品订货进货计划C商品订货进货计划D 商品订货进货计划,200,500,300,500,200,合计,200,500,800,500,200,2003-4-23,28,在DRP处理中 的“端头”问题（一）始端高需求来不及订货进货，容易造成缺货,品种E；订货批量300

34、；送货提前期1周；进货提前期,前一个DRP计划期,DRP计 划 周 期周次,2周；安全库存,1,2,3,4,5,6,7,8,100,需求主计划,120,130,115,125,140,100,125,105,非订进计划的供应商自行送货在途到货,计划期末库存,300,180,350,235,110,270,160,335,230,进货在途到货,50,-30,35,订进计划到货,300,300,300,订货进货计划,300,【300】,300,300,配送货计划,130,115,125,140,110,125,105,2003-4-23,29,第二节 配送资源计划（DRP）配送资源计划（DRP）是

35、一种企业内部物品配送计划系统管理模式。为达到系统优化运行的目的，DRP是在DRP的基础上，提高了各环节的物流能力。也就是说，DRP对DRP的功能进行了扩充、增加了配送的车辆管理功能、仓储管理功能、成本核算功能，并且能够进行物流能力平衡，制定出物流能力计划。通过DRP系统可以实现成本、库存、产能、作业等的良好控制，从而达到客户完全满意。,2003-4-23,30,一、DRP1与DRP的区别,客户订单生产厂商资,市场预测商品消费需求文件DRP,其他客户代存配送合同,仓储管理源文件,物流优化模型地理数据,订货进货计划,配送货计划能力平衡运输仓储计划,车队管理物流粗能力计划细物流能力计划,物流单位成本

36、2003-4-23,成本核算,31,二、DKPll的处理步骤仍以 DRPI例为例来说明。第一步“建立需求主文件”和第二步“求出DRP进货计划表”周,1,2,3,4,5,6,7,8,A商品配送货计划,120,90,110,120,100,80,120,周,1,2,3,4,5,6,7,8,A商品订进货计划2003-4-23,300,32,假设现在该轮到处理第6周的数据了。第6周只有送货量80t，没有订货进货量。所以这一周就只制定具体的送货运输计划就行了。根据需求主文件（指还没有按日期进行汇总的需求主文件）得出这80t分别属于下列10个用户,客户需求量,P1600,P2120,P310,P415,P

37、505,P605,P715,P808,P912,P1010,（t）,2003-4-23,33,第三步：能力平衡就是把这些任务和车队的运力进行比较。现在车队有10t车2辆，5t车4辆，2t车2辆，总运力为44t。而用户需求为80t。单从这个数字上看，运力和运量是不平衡的。所以需要作深入分析，把运距考虑进去，以tm来描述任务量。根据“地理数据”可获得各用户点之间的路程距离，见表,2003-4-23,34,配送中心和10个用户的需求量、路程表（路程单位：km）,需求,A,60,10,P1,12,12,10,P2,10,11,9,11,P3,15,13,12,10,9,P4,05,15,11,14,1

38、2,26,P5,05,13,14,12,15,25,15,P6,15,16,14,20,18,24,17,16,P7,08,17,12,18,20,23,19,17,21,P8,12,18,11,14,22,22,21,19,22,15,P9,10,20,15,16,24,21,23,18,20,17,18,P10,2003-4-23,35,由上表可以看出，配送中心A到用户P1；的路程仅10km，一辆10t车在1天内可以来回运送4次，完成40t的送货任务。P1剩下的20t加P2的10t可以由另一辆10t车运3次。其余各用户共还有10t，剩下的5t车和2t车够用。所以，可以用多次来回运输的方式解

39、决运输能力不够的问题。也就是说，下面的方案对于完成这次运输任务是必要的和可行的：对P1的60t以及P2的10t用2辆10t车多次来回直送，其余的用户需求量用5t车或2t车进行配送。这是在大体上作的粗能力平衡。,2003-4-23,36,第四步：制定详细具体的运输计划，其中可以运用一些物流优化模型。下面逐个地来研究 运输任务。派一辆10t车专为P1用户来回运送4趟，每趟运10t，来回算20km，工作量为：10t 20 km 4 800tkm第二辆10t车为P1送20t，为P2送10t，来回运3次。其工作量为：10t 20 km 2 10t 24 km640 tkm其余所有用户的所有需求量统一实行

40、配送。为了确定具体的配送方案，要运用到物流优化模型。例如对于这些小批量的多用户的共同送货的情况，可以运用节约法配送模型（节约法配送的原理前面已介绍）。,2003-4-23,37,11,用节约法配送模型求解剩余货物配送方案,需求,A,余2,12,P2,注：方格上方数字为节约里程，,10,11,12,P3,下方为客户间的距离。,15,13,15,15,P4,10,9,05,15,13,14,2,P5,14,12,26,05,13,13,9,1,13,P6,12,15,25,15,15,16,8,9,5,14,13,P7,20,18,24,17,16,08,17,11,8,7,13,13,12,P8

41、,18,20,23,19,17,21,12,18,16,7,9,12,12,12,20,P9,14,22,22,21,19,22,15,10,20,16,7,12,12,15,16,20,20,P10,16,24,21,23,18,20,17,18,2003-4-23,38,N,oj,，,，,j1,如9个客户单独送货，配送总距离为：S1=2 d =270由节约量表优化送货线路，可得配送结果如下：第一个配送回路，其物流路线为： AP2P9P10P8A 用一辆5t车，刚好装5t货物形成一个共同送货线路，全路程长78 km，工作量390tkm。另剩余应行走的送货总距离为：S2=S0maxS2，9ma

42、xS9 10 maxS8 10=270-16-20-20=214 km。,2003-4-23,39,第二个配送回路，其物流路线为：AP4一P3P5P7一P6A 用一辆5t车刚好装5t货物形成一个共同送货线路，全长80 km，总任务量400tkm。剩余应行走的送货总距离为：S3=S1maxS3，4 maxS3，5 maxS5，7 maxS6，7=214-15-14-14-13=158 km。两条送货回路的总任务量为790 tkm。这样，具体的运输计划就出来了：共用四辆车，二辆10t，二辆5t车，都满载。10t车为P1和P2的直送，二辆 5t车为余下的客户配送：第一辆运行路线为： AP2P9P10

43、P8A；第二辆运行路线为：AP4一P3P5P7一P6A。四辆车总任务量为 2230tkm。具体的运输计划出来后，详细的物流能力计划也就出来了，即计划用四辆车，二辆10t车，二辆5t车，交车队执行.,2003-4-23,40,第五步：成本核算具体运输计划确定后，就可以按计划执行。执行过程会实际发生成本和利润，假如知道各种车辆的单位成本和利润，就可以求出总的成本和利润。例如 10t车单位tkm成本0l元，单位tkm收入1元，则单位tkm利润为09元。则二辆10t车的工作量总共为1440tkm，总共收人为1440元，其中扣除成本144元，则纯利润为1296元。同样也可以算出5t车的成本和利润，反馈给车队和仓库。至此，DRP 处理的全过程结束。,2003-4-23,41,本章结束谢谢大家！,2003-4-23,42,