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1、主讲：,生产工程师(PE)技能提升,公开课专题教材,信佳网络器材（深圳）有限公司,SUGA,2,内 容 安 排,PE人才是制造业的核心掌握PE分析手法、打好基础管好新产品、赚取超额利润管理的永恒追求：简化和标准化抓好现场管理、保住基本利润,3,第一章 PE人才是制造业的核心,PE生产工程师PE角色认知PE是复合型人才PE需要职业化,4,PE角色认知,PE：Product EngineerPE人员是一个多机能的角色，融合工业工程、品质工程、产品工程与管理工程等多方面的技能。,5,PE是复合型人才,PE工程师：懂管理的技术人才！PE工程师 技术 和 管理 的综合体,6,IE之认识 （Industr
2、ial Engineering）,1、IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题，解决问题、预防问题。2、IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，故与成本或经济利益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应掌握并加以改善。3、IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力，而使学理与实务相得益彰，保证管理效果。4、IE是运用重点管理的技巧，在任何问题上，做重点突破。5、美国IE协会(AIIE)对IE下的定义如下：IE是在工学之中以设计，改善、设定来综合人，材料、设备等系统的结合，为了明示，预测、评价该系统所产生的结果而使用工
3、学分析或设计原理与技法，并融合数学，自然科学、社会科学等专门知识与经验。,7,PE需要职业化,PE人员肩负着指导、标准化、维持管理、持续改进的使命！当今，PE工程师已成为制造业不可缺少的角色！,8,第二章 掌握PE分析手法,PE分析手法分析技巧工艺程序分析、案例人机作业分析、案例联合作业分析、案例讨论：PE手法应用,9,有人说“管理是艺术”有人说“领导是艺术”有人说“营销是艺术”但是从来没有人说“生产是艺术”从事生产的PE是科学，只有经过学习和训练才能获得,10,PE分析手法,11,动素的分类,分ABC类动作要素 A类：工作有效推进的动作（对产品产生价值的动作） B类：造成工作迟延的动作（尽量
4、去减少的动作） C类：动作本身不能推进作业（对产品不带来任何价值，应消除的动作）,12,A类动素,1、伸手 空手移动，伸向目标2、握取 手和身体的某些部位充分控制物体3、移动 手和身体的某些部位移动物体的动作4、装配 将零件组合成一件物品的动作5、拆卸 将装配物进行分离和拆解的动作6、使用 利用器具或装置所做的动作7、放手 握取的相反动作，放开控制物的动作8、检查 将目的物与基准进行品质、数量的比较动作,13,B类动作,9、寻找 通过五官寻找物体的动作10、发现 发现寻找目的物的瞬间动作11、选择 多个物品中选择需要物品的五官 动作12、计划 作业中决定下一步的工作的思考与 计划13、预定位
5、物体定位前先将物体定置到预定 位置14、定位 以将物体放置于所需的正确的位 置的目的而进行的动作,14,C类动作,15、持住 手握物品保持静止状态，又称拿住16、休息 为消除疲劳而停止工作状态17、迟延 不可避免的停顿18、故延 可以避免的停顿,15,动素分析的应用,1、通过对动作的方法及顺序的检讨分析去除不必要的动作，使动作更有效；2、分析研讨最合理的作业配置；3、作业的工装化及工装改善的基本资料；4、改善前后的方法对比与评价；5、对作业方法进行详细说明；6、设定标准作业；7、培养作业方法的分析判断力。,16,动作经济原则,动作的改善基本上可以以四项基本原则作为基本思路：减少动作数量进行动作
6、要素分析，减少不必要的动作是动作改善最重要且最有效果的方法。追求动作平衡动作平衡能使作业人员的疲劳度降低，动作速度提高。比如双手动作能比单手大大提高效率，但必须注意双手动作的协调程度。缩短动作移动距离无论进行什么操作，“空手”、“搬运”总是必不可少的，而且会占用相当一部分动作时间。“空手”和“搬运”其实就是“空手移动”和“负荷移动”，而影响移动时间的最大因素就是移动距离，因此，缩短移动距离也就成为动作改善的基本手段之一了。使动作保持轻松自然的节奏前面三项原则是通过减少、结合动作进行的改善。而进一步的改善就是使动作变得轻松、简单。也就是使移动路线顺畅，使用易把握的工具、改善操作环境以便能以更舒适
7、的姿势进行工作。,17,分析技巧,一个不忘 不忘动作经济原则；四大法宝 取消、合并、重排、简化；五大现象 作业、搬运、贮存、检验、等待；5W2H 对目的、方法、人物、时间、地点 等进行提问。5 WHY 凡事都要问五个为什么,18,ECRS四大法宝,19,5W2H,20,5 WHY,丰田如何用5WHY：发现车间地面有机油1 WHY：为什么会出现漏油? （因为: 有机床漏油）2 WHY: 为什么机床漏油？ （因为:密封圈变形）3 WHY：为什么密封圈变形? （因为:密封圈质量不好）4 WHY：为什么密封圈质量不好?（因为:密封圈价格便宜）5 WHY：为什么采购价廉质劣的密封圈?（因为:采购部门的绩
8、效评估和奖励政策导致的）找到了根本原因,问题才能得到根本解决.,21,五大现象,作业 搬运 检验 贮存 等待,22,分析符号,23,工艺程序分析,工艺程序的全面概况各工序之间的相互关系机器设备、工作范围所需时间及顺序工艺所需的时间各种材料及零件的投入工艺顺序,各项作业及检验的内容及生产线上工位的设置原材料的规格和零件的加工要求制造程序及工艺布置的大概轮廓所需工具和设备的规格、型号和数量,24,工艺程序图结构,25,工艺程序图案例,1接合器套2隔离垫圈3销4隔离圆筒5内部套圈6接合器帽7盅套圈,26,工艺程序图案例,27,练习：画工艺程序图,电视机及遥控器装箱,28,人机分析法（1）,定义：以记
9、录和考察操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，寻求合理的操作方法，使人和机器的配合更加协调，充分发挥人和机器的效率。人机作业分析对象：一人一机、一人多机人机作业分析工具：人机作业图人机作业图的组成：表头、图表、统计：人机作业图的记录符号： 表示工作 表示空闲,29,人机分析法（2）,30,人机分析法（3）,问题：人的空闲时间太多，利用率仅为39%采用5W2H提问技术和ECRS原则进行分析改进问：为什么要在机器停止时去毛刺并检查？答：过去一直如此问：有无改进的可能？答：有。问：怎么改进？答：调整作业顺序。在机器车削下一件工件时，可以去毛刺并检验已车好的上一件工件。通过应用“ECRS”原则中的R
10、earrange，利用机器工作时间进行手工操作，从而缩短了周程，提高了工效。,31,人机分析法（4）,32,人机分析法（5）,进一步改进提高：问题：在案例2中，虽然缩短了周程时间，提高了人和机器的利用率，但人的利用率仅为46%，仍然偏低。如何提高人的利用率？方法：增加其他工作利用空闲多操作一台机床分析：在一个周程内，工人有15min的空闲，足够操作另一台机床（13min）。因此改进方案为该位置由一个工人操作2台机床。效果：机床的利用率保持不变（71%），人的利用率由46%提高到93%,33,人机分析法（6）,34,练习：人机作业分析,某人作业两台自动车床，程序为：进料：0.5min；车削：1m
11、in；退料：0.25min 此两台车床加工同一零件，能自动车削和自动停止。 问：1）试绘制此作业的人-机作业图； 2）能否开三台？,35,联合作业分析,在生产现场，两个或两个以上的作业员同时对一台机器（一项工作）进行工作，称为联合作业。联合作业分析的意义： 1 发掘空闲与等待时间； 2 使工作平衡； 3 减少周期时间； 4 获得最大的机器利用率； 5 合适的指派人员与机器； 6 决定最合适的方法。,36,联合作业分析,例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的仓库内，每天由甲、乙两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆高机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继
12、续搬运另一块板。每装满一块运板需6min；堆高机来回一次需3min。,37,联合作业分析,38,提问、分析,由记录图可以看出: 人、机的等待时间较多，采用“5W2H”提问技术进行分析并用“ECRS”原则进行改进。改善方法： 工人甲、乙合装一箱，省去等待集装箱回来的时间。改良后: 工人甲、乙、吊车均不用等待，9min可装运3箱，即周程由原来的9min降至6min,39,联合作业分析,40,讨论：PE分析手法应用,归纳各种分析方法的特点；举工厂实例说明如何应用？,41,第三章 管好新产品、赚取超额利润,样品制作试生产批量生产特殊特性（S/C）控制计划过程能力PE在各阶段职责,42,新产品的速度、质
13、量和价格已成为能否接到订单的决定因素！,新产品导入管理是利润的重要来源,43,样机制作阶段,样机评审工程图样S/C 特殊特性确定 控制计划（CP）材料清单（BOM）生产准备的策划,44,S/C特殊特性,定义：产品的安全性、法规的符合性和装配性。特殊特性来源以下： 1） 基于顾客需要和期望分析的产品设想； 2） 可靠性目标/要求的确定； 3） 从预期的制造过程中确定的特殊过程特性； 4） 类似零件的失效模式及后果分析（FMEA）。PE工程师应了解特殊特性，并给予适当的补充，设想过程中控制的方法。,45,试生产阶段,潜在失效模式及效应分析（FMEA）过程流程图（Flow Chart）作业指导书（S
14、OP、WI）初始过程能力研究（Ppk）包装评价（Package）生产件批准（PPAP）,46,批量生产阶段,过程能力（XbarR Chart，Cpk）顾客满意（CSI）持续改善（CI）,47,过程能力,过程能力评价生产过程的变差大小；控制图、直方图或其它统计技术用于识别过程变差；变差产生的特殊原因和普通原因；改善质量、价格、交期的有效工具。,48,过程能力计算,49,讨论：如何导入新产品,工厂目前如何导入新产品？分几个阶段？如何改善？,50,第四章 管理的永恒追求：简化和标准化,PDCA与SDCA循环产品标准化工艺标准化工时标准化如何计算标准工时如何做到生产线平衡现场管理的核心：5M1E,51
15、,PDCA与SDCA,52,维持和改进标准,53,产品标准化,54,工艺标准化,55,工时标准化,标准时间：熟练的作业者，在良好的作业条件下，按照标准的作业方法和作业条件，以在精神和肉体方面都不勉强的前提下用一定的作业速度完成一个周期或一个单位的指定作业所必需的时间。 1）标准作业条件 2）标准作业方法 3）标准作业能力 4）标准作业速度,56,标准时间的构成,57,标准时间的构成,标准时间= 正规作业时间+宽放时间 = 正规作业时间 *（1+宽放系数）,58,Line Balancing的定义,是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法,59,Lin
16、e Balancing,改善前,改善后,60,Line Balancing图示,损失时间,作业时间,平衡损失率,平衡效率,Cycle time,61,生产线平衡率计算,62,生产线平衡的改善原则,首先改善瓶颈工序将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序增加各作业员，提高平衡率合并相关工序，重新排布生产工序分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去,63,案例：生产线平衡,节拍时间,64,现场管理的核心：5M1E,Manpower,Environment,Measurement,Material,Machine,Method,标准化,65,第五章 抓好现场管理、保住基本利润,现场的5大任务现场
17、管理的3化现场6S管理可视化管理改善就是财富世界级改善:TPM,66,现场的5大任务,67,现场管理的3化,68,现场的6S管理,69,可视化管理,待料,在生产线的上方挂上待料牌，以便物料员早期发现,70,现场改善的3项基本原则,环境维持（5S）消除Muda（浪费）标准化,改善就是财富,71,现场改善的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现物（有关的物件）；当场采取暂行处置措施；发掘真正原因并将之排除；标准化以防止再发生。,72,TPM是世界级改善方法,案例1：持续成功的丰田汽车案例2：三星在世界范围崛起,73,总结,PE分析手法是基础； 新产品导入是重点； 标准化管理是前提； 现场改善是利润源泉； PE工程师是决定因素。,74,谢谢各位参与!,
