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1、薪酬管理方案设计,目录,前期准备工作,第,一,章,A,01,资料收集,02,现状分析,03,诊断建议,04,项目推进计划,在正式开始设计薪酬管理体系之前，要收集相关资料作为信息输入。包括集团公司相关资料、薪酬改革或调整的相关资料及行业相关资料等。,第一章前期准备 01 现状分析,制作资料收集清单,最主要的作用是能够帮助你们正确地开始薪酬管理信息的获取与使用。,根据企业战略、经营状况；,根据企业组织结构；,根据企业人力资源管理现状；,分析企业薪酬管理的现状，分析问题，剖析原因。,调查的最常规的手段是访谈、问卷调查及查阅内部资料的方法，获取公司相关信息，并根据这些资料与信息进行分析。,根据企业的需
2、求要点；,第一章前期准备 02 资料收集,1,根据企业现状分析，对薪酬体系进行诊断。,3,协商、确定合作方案(合作方式、时间、服务项目及价格等)。,2,拟定项目建议书（含合作方式、报价等）。,薪酬体系薪酬模式薪酬水平薪酬结构 .,第一章前期准备 03 诊断建议,项目推进计划,编制项目推进计划，主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。,项目推进计划,编制计划的好处就在于能够使得你以后的薪酬变革变革有条不紊。,第一章前期准备 04 项目推进计划,薪酬战略制定,02,总体思路,第,二,章,B,明确薪酬管理体系设计（或优化、调整、改革）的意义。,明确本次薪酬管理咨询项目的
3、总体目标、原则，确定总体设计思路。,第二章薪酬战略制定 01 总体思路,进行薪酬目标的描述，突出未来薪酬管理的重点,通过有效的薪酬管理能够重点解决哪些战略性的人力资源问题。,找出具有战略影响意义的人力资源问题,未来可能面临的所有的人力资源管理问题,内外部环境分析,薪酬目标,如何确定,在未来的人力资源管理中薪酬如何实现对企业整体战略的支持,第二章薪酬战略制定 02 薪酬目标,明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。,不同的薪酬定位，对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现
4、会产生不同的影响。,第二章薪酬战略制定 03 薪酬策略定位,按照一定的维度标准将组织进行分类分档；,组织分类,岗位分析,对现有职位进行打包，把职责产出类似的职位放在一起，如营销序列、财务序列、人力资源专业序列、技术序列、管理序列、生产操作序列等等职位；,岗位序列划分,岗位分析结果,1、职位在组织中的位置；2、职位职责与任职要求；,第三章岗位分析,1、岗位说明书；2、评聘标准与原则。,01,02,建立岗位评价要素指标评价标准,岗位评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。,第四章岗位评价,确定职级与职等,职级划分要结合岗位分析说明书进行； 职等的划分要结合目前岗位所在层级状况，
5、岗位层级差别较大的岗位尽量不要归在一个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同一个职等。,在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。,可利用问卷调查法进行数据收集，如薪资数据收集表（人力资源部）、企业福利政策调查表（人力资源部）、福利需求调查表（全员）。,常见的方法：自行组织市场薪酬调查；采集社会公开的数据信息；企业之间相互调查；直接购买薪酬数据；委托专业市场调查公司。,01 企业内薪资与福利数据收集,02 企业外薪资与福利数据收集,第五章薪酬福利资料收集与分析,（1）,对薪酬数据进行检验分析，核对岗位匹配程
6、度，判断调查对象的岗位职责是否与本公司的相匹配，如果岗位职责差别太大，即使岗位名称相同，也应当作无效样本剔除。 对于岗位职责比较匹配的数据，还应进行区域匹配、行业匹配及任职资格匹配分析，对薪酬数据进行修正。,按上述方法将数据进行修正后，每个典型岗位薪酬对应着一系列数据，将这些数据从高到低排序，找出典型岗位对应的25%分位、50%分位、75%分位的薪酬数据。,第五章薪酬福利资料收集与分析,03 企业薪资与福利数据统计分析,将薪酬数据分析与企业岗位评价分数联系起来，对薪酬水平设计具有指导意义。,第六章薪酬主体设计,企业可采取的薪酬水平策略主要有：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策
7、略。,第六章薪酬主体设计 01薪酬水平,企业薪酬水平要考虑到企业的发展行业、发展战略及薪酬战略等来确定。,管理序列,基于绩效的薪酬模式,职能序列,基于技能的薪酬模式,技术序列,基于市场的薪酬模式,基于岗位的薪酬模式,营销序列,基于年功的薪酬模式,操作序列,岗位序列,薪酬模式的选择要考虑企业的战略、文化、成长周期、人员构成及社会经济因素等。,第六章薪酬主体设计 02薪酬模式,结构,依据,状态,第六章薪酬主体设计 03薪酬结构,第六章薪酬主体设计 03薪酬结构,第六章薪酬主体设计 03薪酬结构,第六章薪酬主体设计 03薪酬结构,组织绩效,依绩效支付,部门绩效,薪酬调查,依据薪酬策略与水平支付,财务
8、支付能力,薪酬构成项目,构建组织职位薪酬结构-对应职位序列体系,第六章薪酬主体设计 04薪酬等级,（1）薪酬等级类型的选择,a分层式薪酬等级,b宽带薪酬等级,第六章薪酬主体设计 04薪酬等级,第六章薪酬主体设计 04薪酬等级,（4）薪酬级差,第六章薪酬主体设计 04薪酬等级,（5）薪酬幅度及等级重叠,要考虑薪酬整体水平、薪酬等级类型及激励、公平性质来进行合理设计。,构建组织职位薪酬体系-对应职位等级体系,根据国家的法律、法规及市场补充福利的经验，与你公司福利政策的现状进行对比；,第六章薪酬主体设计 05福利设计,第六章薪酬主体设计 05福利设计,第六章薪酬管理运作体系设计,第七章薪酬运作体系设
9、计,01 薪酬管理流程,02 薪酬管理制度,03 薪酬管理流程表单,薪酬管理流程的设计是运作系统设计的核心环节；,制度清单,ico,ico,薪资切换实际上是在薪酬实施运行过程中的活动内容，但是我们在薪酬管理运作系统设计时必须将切换的规则设计出来。,第七章薪酬运作体系设计 04 新旧薪酬切换,通常，固定薪资切换应当采取就高不就低的原则，也就是说按照员工现有工资水平对照薪资架构表如果标准过低或过高，调整至就近的薪值区间。,避免出现大动荡，稳定整体团队。,岗位体系对应薪酬体系，确定薪酬档次及系数；实施套薪，计算员工岗位工资。,第七章薪酬运作体系设计 05薪酬管理机构,薪酬管理委员会,薪酬日常管理小组
10、,决策机构的组成：领导班子成员和各组织部门负责人；职责：领导和推动薪酬管理项目工作；决策薪酬管理重大政策和决定等。,决策机构的组成：各组织人力资源部（或相同职能部门）相关成员；职责：负责日常薪酬管理工作；解释现行薪酬管理方案的具体规定等。,薪酬定级,薪酬调整,薪酬制度宣贯,薪酬套薪实施,薪酬方案修正,第八章薪酬管理的调整与实施,第八章薪酬管理的调整与实施 01薪酬定级,（1）薪酬水平整体调整 在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，考虑国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，对公司所有岗位人员进行的调整。,所有员工都在原工资
11、基础上增长或降低同一百分比。,等额式调整是对所有员工在原有工资基础上统一给予等幅调整。,同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同。,第八章薪酬管理的调整与实施 02薪酬调整,ico,ico,第八章薪酬管理的调整与实施 02薪酬调整,（2）薪酬结构调整 一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。 在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使
12、通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。,第八章薪酬管理的调整与实施 02薪酬调整,(3)薪酬构成调整 薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系; 一般情况下，固定工资和绩效工资是通过岗位工资比例来调整的; 津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目; 奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。,薪酬调整要慎重，注意系统性，同时注意不同层级、不同部门员工薪酬的平衡。另一方面，薪酬调整应保持常态进行，不能一次调整幅度过大;,建立薪酬调整长效机制，使员工
13、收入增长与企业效益、物价上涨水平保持同步，使业绩优秀者得到晋级，使业绩低下者薪酬不能得到增长。,第八章薪酬管理的调整与实施 03薪酬制度的宣贯,对薪酬管理制度进行宣传、培训及讲解； 在组织层面做好全员宣传贯彻，积极推动薪酬调整/优化/改革工作；,职员分级分层、集散相结合的制度宣贯方式；,薪酬管理机构重点培训，共同研究讨论，进而由薪酬管理委员会进行二级转化，深入推进薪酬实施工作。,A,B,C,第八章薪酬管理的调整与实施 04薪酬套薪实施,第八章薪酬管理的调整与实施 05薪酬方案修正,对于套薪结果，有异议部分进行讨论分析，对薪酬方案进行最后的修正与调整。,对首次套薪结果进行统计；,对首次套薪结果不
14、同层级领导、职员的意见或异议；,薪水的作用,.解决柴、米、油、盐，生活问题；.解决遮风挡雨、休息住房问题；.解决文化思想家族教育问题；.解决疾病医疗问题；.解决.提高.帮助.好处多得数不清，几乎所有能解决，无所不能对吧？但它也有不能的地方：如亲情、生命、信任、尊严。,其美的薪水从哪来？,.你为什么工作?生理的需要安全的需要社交的需要获得尊重的需要自我实现的需要,自己的事业成就,你在为谁工作?,其美的薪水从哪来？,其美家人的理念：“用尽其心，至美于形”团队目标一致；产品精益标准明确；市场分析精准；客户定位清晰；产品交货期准时；薪水就像水一样的流向其美了。,其美的薪水从哪来？,按工作流程要求；按作
15、业技能要求；按时间、脑力、劳力的换取；为实现集体目标，达成统一；自我约束，自我服从。为实现集体目标与个人目标一致，自我不断努力学习，,实现薪水的途径,一个小故事,先为大家讲一个故事：一个老木匠做了十几年的木匠活，因自己的敬业勤奋深得老板的信任，但日久天长老木匠渐渐厌烦了自己的工作，一天他终于鼓起勇气向老板递了辞职表。老板十分不舍的一再挽留，但他去意已决，老板只好答应了他的请求，但希望他能为自己建造最后一所房子，木匠无法推辞，只好答应了。这时的他可以说是身在曹营心在汉，心思完全不在工作上，工作不在那么严格，做工也不那么精细，做出的活完全无往日的效果，老板看在眼里，却什么也没说，终于房子盖好了老木
16、匠一身轻松准备向老板告辞，老板却将房子的钥匙交给了老木匠，并对他说这是你的房子，我临别时送你的礼物。老木匠愣住了，没想到自己为别人建造了那么多上乘的房子却为自己建造了一座破烂无比的房子，他只知道在为老板工作，却不知道自己的工作也是为了自己。,公司,自己,亲人,其美员工薪水,水：有海水、湖水、河水；有工业用水、生活用水；有天然水、矿泉水、纯净水、自来水；计件：每天做出件数*单价=当天薪水？计时：每天上班小时*单价=当天薪水？其美“水”质量达到的级别或程度来确定大家获得的等级,薪水工作,做得越多，得的越多？,什么叫工作？工作与薪水的关系？为薪水而工作，为工作而工作。,工作中无小事把每一件简单的事做
17、好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡.,薪水工作,我只是普通人,这些大道理我不懂!,薪水:在现代人生活中所代表的是什么？金钱、福利、权利、尊重；缺项会怎样？,薪水金钱,正视薪水的意义,.工作薪水的定义；劳动付出而所得的回报，等值互换。.工作薪水的位置；处于约束力范围内，按章工作。.工作薪水的心态；自身能力限度或努力中，好心态=为工作。.工作薪水的价值观；单一性工作突破，局部取得成就。.工作薪水的人生观；喜爱安宁，无心争夺。,劳力薪水的变革,一、改革开始时期的薪水：工层薪水制；二、二十世纪时期的薪水：按量薪制；三、现今社会时期的薪水：承包分工制。,薪水的责任,一、质与量的博弈二、精与专的博弈三、智与愚的区分各种因素造成不同薪水的差异。,老板们的薪水,员工们的薪水,探讨：,他们的薪水有哪些区别与不同？,员工薪水的想法,一、想成功拿老板薪水的想法；二、想有成就获得专业知识薪水的想法；三、为生活所负担而获薪水的想法；四、为有尊重而工作的想法；不纯粹为薪水而工作，人想法不同，所需也不径相同，要求的薪水也不一样。,结束语,为工作而工作=工作有快乐；为薪水而工作=工作有“压力”；为“家人”而工作=工作有责任；为自己而工作=工作没效率。祝大家工作快乐，快乐工作！,
