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1、附件一 考核评分表及填表说明表1-1-1 一线人员对各部门服务、支持情况考核评价表 考核期间：年 月至 年 月 编号：序号评价指标指标权重业务经营部技术部财务部综合管理部1效果30%2效率30%3态度20%4专业知识技能20%得分合计100%考核人日期年 月 日表1-1-2 考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标效果90,100(90,75(75,60(60,0)对一线部门提出的合理要求、出现的问题能完全彻底的满足或解决，能提供高质量的服务或支持，为一线的工作提供了极大的方便,一线人员对结果很满意。对一线部门提出的合理要求、出现的问题大部分能根本的满足或解决，能提供较高质量的服务或支
2、持，为一线的工作提供了很大的方便,一线人员对结果比较满意。对一线部门提出的合理要求、出现的问题部分能够满足或解决，能提供一些服务或支持，但有时出现要求不能满足，问题不能很好的解决的情况,一线人员对记过不太满意。对一线部门提出的合理要求或出现的问题，大部分都不能很好的解决，不能为一线的工作提供便利,一线人员对结果很不满意。效率90,100(90,75)(75,60)(60,0)对一线人员提出的合理要求或出现的问题及时响应，尽快协助解决，解决问题的时间远低于预期时间。对一线人员提出的合理要求和出现的问题，多数能及时响应，尽快协助解决，解决问题的时间在预期时间内。对一线人员提出的合理要求和出现的问题
3、，少数能及时响应，协助解决，解决问题的时间超出预期时间对一线人员提出的合理要求和出现的问题基本上都解决不了。态度90,100(90,75)(75,60)(60,0)有强烈的责任心，工作热情、主动工作有较强的责任心，工作热情，主动性较强工作有一定的责任心，主动性一般工作责任心不强，工作主动性不强。专业知识技能90,100(90,75)(75,60)(60,0)有着丰富精湛的专业知识技能，完成本部门工作游刃有余。有着较丰富的专业知识技能，大部分情况下，能顺利的完成本部门工作。具备完成本部门工作的基本的专业知识技能，但有时出现不能很好解决相关问题的情况。完成本部门工作所需具备的专业知识技能欠缺，经常
4、出现不能解决的问题和差错。表1-2-1部门分管领导任务绩效、能力态度考核-总经理评价打分表 考核期间： 年 月至 年 月 编号：被考核人姓名部门岗位任务绩效（60%）序号评价指标权重目标分值12345能力（25%）序号评价指标权重目标分值1判断、决策能力7%2计划和执行能力6%3领导能力5%4影响力4%5人际关系能力3%态度（15%）序号评价指标权重目标分值1责任心5%2协作性4%3积极性3%4纪律性3%得分合计100%考核人日期年 月 日 表1-2-2考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标判断、决策能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)具备很强的思考能力，能迅速理
5、解并把握复杂的事物，提出解决问题的方法，善于确定决策时机，对所做决策有良好的权衡和判断评估，对复杂困难的事情处理果断得当。具备较强的思考能力，问题发生后能找到解决问题的办法，善于确定决策时机，大多数问题处理的果断得当。思考问题的能力一般，发生问题后，能够找到解决方法，但有时抓不住关键，对事物的判断缺乏方法和手段，能够确定决策时机，但很少提出行动方案，常求助与幕僚。很少去思考与公司有关的问题，遇到问题时，常常束手无策，对日常工作判断经常失误，遇事优柔寡断，缺乏主见。计划和执行能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)有极强的制定计划的能力，能够按照计划严格执行，把时间和资源的利用达
6、到最佳工作效率高，完成任务速度快、质量高、效益好。能根据公司要求制定相应的计划，能够按照计划执行，能够分清主次，工作效率尚可，能够按时完成任务，基本保证工作质量。制定计划有困难，能大致按计划执行，偶有差错发生，工作效率较低，需要别人帮助才能完成。做事无计划，很随意，经常出差错，工作效率低，经常完不成任务。领导能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)善于分配工作与权利，并能积极传授指导部署完成工作任务，善于激励下属积极主动的工作，能充分与下属沟通，给予下属工作以合理的评价和反馈。能够顺利分配工作与权利，指导下属工作，能够利用各种方式提高员工积极性，能够与下属沟通，能较为合理的评价
7、下属的工作业绩和技能。欠缺分配工作权利及指导下属的方法，任务进行偶有困难，不能充分调动员工的积极性，能够按照公司的要求对他人作出评价，能够与下属进行沟通，但缺乏对员工的指导和协助。不善于分配工作、权利，内部时有不服怨言，对虾的工作不能正确的评价，缺乏和下属沟通，放任自流。影响力90,100(90,75)(75,60)(60,0)能积极的影响他人的思维方式和发展方向，易于与他人沟通，善于审时度势，很快适应变化，能够清楚表书自己的观点和主张，容易说服别人接受。能以自己积极的言行带动大家积极工作，能够认可公司发生的变化，并完成转变，大部分情况下能够说服同事接受自己的观点和看法。有时能影响他人，对公司
8、发生的变化有时不太适应，出现一些困难，能与人合作，但协调不利，说服别人比较困难。对他人几乎没有影响，待人处世刻板，适应性差，无法与人协调，无法说服别人。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际关系能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系，善于与他人合作共事，建立良好的团队工作氛围，对他人关心，体谅他人，善于领会他人的意图，并付之于适当的言行。能够与他人建立可信赖的长期关系，能够与他人共事合作，保证团队任务的完成，能够关心他人，体谅他人，有时帮助想办法解决。不容易与他人建立长期关系，团队合作精神不强，偶尔能体会他人的苦衷。不易与他人相处，自我
9、封闭，不能与他人很好的合作，独断专行，不关心他人，对他人的需求毫无感觉。表1-2-3态度考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性90,100(90,75)(75,60)(60,0)长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性90,100(90,75)(75,60)(60,0)主动协助同事出色的完成工
10、作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心90,100(90,75)(75,60)(60,0)工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性90,100(90,75)(75,60)(60,0)能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表1-3-1部门分管领导周边绩效考核-部门分管领导相互评价
11、打分表 考核期间： 年 月至 年 月 编号：序号评价指标指标权重副总（综合）副总（业务）总经理助理财务总监1协作性30%3综合能力30%2工作态度20%4工作作风20%得分合计100%考核人日期年 月 日 表1-3-2考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标综合能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力都很好，能出色的完成本职工作。人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力等综合能力较好，但其中有一两项有些欠缺，能保质保量的完成本职工作。人际交往能力、影响力、领导力、判断、决
12、策能力、计划和执行能力、沟通能力等综合能力一般，对于分配的工作有部分不能很好的完成。 人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力等综合能力差，不能完成本职工作，经常出现差错。工作作风90,100(90,75)(75,60)(60,0)对环境有敏锐的洞察力，工作作风扎实，计划性强，能稳妥而及时的决策，能出色的完成本职工作。对环境有较强的洞察力，计划性和决策能力，能比较顺利完成本职工作对环境缺乏洞察力，但工作有一定计划性，能够适时决策，本职工作基本可以完成，但偶尔会出现问题。洞察力、计划性和决策能力都较差，工作效率低， 工作经常出差错。表1-4-1 部门分管领导管理绩效
13、考核-下级评价打分表 考核期间：年 月至 年 月 编号：被考核人姓名部门序号评价指标指标权重分值1业务指导30%3下属培养30%2沟通能力20%4工作作风20%得 分合 计100%考核人日期年 月 日表1-4-2 考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标业务指导90,100(90,75)(75,60)(60,0)对绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与下属进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导和讨论不能对下属提供业务指导下属培养90,100(90,75)(75,60)(60,0)善于指导下属制定工作目标和工作计划，并针对存在的问题提供相应的培训和指导，为下属的发展提供很
14、好的建议和意见，提供很大帮助，并尽量的为下属的发展提供和创造条件。能够指导下属制定工作目标和工作计划，但对存在的问题有时不能提供相应的指导和培训。虽然不能提供很好的建议和意见，但能尽量为下属发展和创造条件。下属培养的方式、方法欠缺，但对于下属主动提出的问题还是尽量的帮助解决和提供条件。不关心下属的发展，放任自流。表1-5-1主管任务绩效、能力、态度考核-部门分管领导评价打分表 考核期间：年 月至 年 月 编号：被考核人姓名所在部门岗位名称任务绩效（60%）序号评价指标指标权重目标分值12345能力（25%）序号评价指标指标权重目标分值1计划和执行能力7%2人际关系能力6%3判断、决策能力5%4
15、影响力4%5领导能力3%态度（15%）序号评价指标指标权重目标分值1责任心5%2协作性4%3积极性3%4纪律性3%得 分 合 计100%考核人日期年 月 日 表1-6-1 助理能力、态度考核 -部门分管领导评价打分表 考核期间：年 月至 年 月 编号：被考核人姓名岗位名称能力（60%）序号评价指标指标权重分值1计划和执行能力20%2人际关系能力20%3专业知识技能10%4沟通能力10%态度（40%）序号评价指标指标权重分值1责任心12%2协作性10%3积极性10%4纪律性8%得 分 合 计100%考核人日期年 月 日表1-7-1 助理任务绩效、能力、态度考核-部门主管评价打分表 考核期间：年
16、月至 年 月 编号：被考核人姓名所在部门岗位名称任务绩效（60%）序号评价指标指标权重目标值分值12345能力（25%）序号评价指标指标权重目标值分值1计划和执行能力8%2人际关系能力8%3专业知识技能5%4沟通能力4%态度（15%）序号评价指标指标权重目标值分值1责任心5%2协作性4%3积极性3%4纪律性3%得 分 合 计100%考核人日期年 月 日 考核评分表填表说明1. 绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在考核期末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必
17、须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评分一般分为90分以上、75分到90分、60分到75分、60分以下四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级A+ABCD定义90分以上80-9070-8060-7060分以下4. 考核评分表汇总到综合部后，综合部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件二 考核申诉流程图、表格表2-1 申诉流程图员工不满考核结果协调解决否是否上报考核管理委员会处理解释原因能否进行协调是是否受理综合部调查情况提交申述书表2-2 人事申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人 申诉日期表2-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：
