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1、世华公司销售人员绩效考核体系再设计摘 要随着市场环境变化速度的加快，企业纷纷查找有效的制胜之路。房地产业是国家支柱型产业之一，其决策者更应该紧跟形势变化，提高自身的企业经营治理水平，以求在市场竞争中取胜。房地产企业的竞争的成功，已不再简单地依靠单个或者几个楼盘开发的成功，从长远看，更依靠于资金、人力资源等因素的综合运作。关于迅速进展的中国房地产企业，建立科学的人力资源治理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益激烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。只有如此，企业才能在日益激烈的人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力。本文首先从研究背景入手，概述了论文的研究目的和
2、意义，提出了论文研究的方法和框架。其次，简要介绍了绩效考核相关的理论基础。第三部分介绍了世华公司的差不多情况，通过对公司销售人员绩效考核现状的分析，发觉其存在的问题。第四部分依照公司销售人员考核体系中存在的问题，以关键绩效指标为核心对其进行再设计，以提高绩效考核水平。第五部分采取相应措施，保障新的绩效考核体系的顺利实施。关键词：绩效考核；房地产；关键绩效指标；销售人员ABSTRACTWith the accelerated pace of market changes, companies are looking for an effective way of winning. Real es
3、tate is one of the national pillar industry, the policy makers should closely follow the situation changes, improve their level of enterprise management, in order to win the competition in the market. In the long run, the success of competition in the real estate business, is no longer simply rely o
4、n a single or several real estate development success, more dependent on financial, human resources and other factors of the integrated operation.For the rapidly growing Chinese real estate enterprises, it has important strategic significance that Establish a scientific and human resources managemen
5、t system, to attract and retain qualified personnel, with good talent, Enhance core competitiveness, and actively participate in the increasingly fierce war for talent. Only in this way, enterprises can in the increasingly fierce competition for qualified personnel to retain the best people, maintai
6、ning the core competitiveness of enterprises.Firstly, starting from the research background outlines the purpose and significance of the research paper, Thesis put forward approach and framework. Second, a brief introduction related to the theoretical basis of performance appraisal. The third part i
7、ntroduces the basic situation of the shihua Company, through the sales staff performance appraisal of the status quo found problems. The fourth part of the evaluation system according to company sales staff problems, to key performance indicators as the core of its re-designed to improve the level o
8、f performance appraisal. Part five take appropriate measures to protect the new smooth implementation of performance appraisal system.显示对应的拉丁字符的拼音字典1. 名词1. 论文2. 论断3. 论点4. 论题5. 正题Key words: Performance assessment; Real estate; Key performance indicator; Sales personnel 显示对应的拉丁字符的拼音字典1. 名词1. 论文2. 论断3.
9、 论点4. 论题5. 正题朗读显示对应的拉丁字符的拼音字典目 录第一章 绪论11.1研究背景11.2研究目的和意义11.3研究方法21.4研究内容与框架3第二章 绩效相关理论概述52.1绩效与绩效考核概述52.2绩效考核的方法6第三章 世华公司销售人员绩效考核体系现状及存在的问题93.1世华公司概况93.2世华公司销售人员绩效考核现状113.3世华公司销售人员绩效考核体系存在问题12第四章 世华公司销售人员绩效考核体系再设计164.1世华公司销售人员绩效考核体系再设计的思路164.2世华公司销售人员绩效考核体系再设计的原则164.3世华公司销售人员关键绩效指标的设计174.4世华公司销售人员绩
10、效考核指标标准的确定214.5世华公司销售人员绩效考核指标权重的确定234.6世华公司销售人员绩效考核主体设计244.7世华公司销售人员绩效考核周期设计254.8绩效考核结果应用26第五章 销售人员绩效考核体系实施的保障措施275.1明确绩效考核的职责275.2完善的激励机制275.3及时的沟通和反馈275.4建立绩效申诉制度27结 论28参考文献29附 录一30附 录二32附 录三33附 录四34谢 辞38第一章 绪论1.1研究背景经济全球化为企业制造了史无前例的进展契机，也使企业面临着前所未有的巨大挑战。2008年金融危机致多国住宅市场的调整，中国政府对房地产市场宏观调控政策尽管对抑制房地
11、产需求、打击投机炒作起到了专门好的作用，有利于房地产市场的健康进展，但却让房地产企业感受前所未有的压力，尤其是作为企业主体的销售人员，更是感受到了前所未有的压力。销售人员压力过大、职员流失率的猛增等等，都成为困扰企业进展的难题。如何解决这一系列的困扰，成为企业进展的“瓶颈”。近年来，由于市场需求量的逐年递增，房地产行业迅速进展，房地产企业数量激增，然而，行业高素养人才出现紧缺。一个公认的推断和事实是，随着企业间竞争激烈的程度加剧，人才是保持竞争优势中最关键的因素。如何吸引、招募、使用、配置和开发人才，在不同的企业是大不相同的，能够讲，人是其他经营要素都日渐趋同的现实中重要的变数，那个变数决定了
12、企业职员的质量、效率和热情，同时也决定了企业的竞争优势。绩效考核是人力资源治理的核心，它既关系到职员个人利益，同时又涉及整个组织的绩效及社会的经济进展。有效的绩效考核能够提高销售人员的工作绩效，为制定职员政策提供信息，如加薪、升职、解雇、降职、调动、培训和试用等。从而保证职员在一个公平和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。我国房地产公司的人力资源治理部门在运用绩效考核体系上，差不多取得了一定的效果，但仍存在各种各样的问题。大多数房地产公司认为其考核制度存在的最大问题是考核方法的选择与考核指标的设计，这差不多成为当前制约房地产公司人力资源绩效考核方面的一个要紧问题。采纳何种考核
13、方法、运用哪些关键业绩指标、考核结果如何反映到实际治理中，从而提升职员积极性与稳定性以促进企业进展越来越受到企业高层治理者的重视。良好的绩效考核对提高销售人员的工中意度，留住有价值的职员；进而提升企业的整体素养，使企业的经营业绩大幅度提升起到不可忽视的作用。世华公司是一家专门具代表性的小型民营企业，本文对该公司绩效考核现状进行阐述，并对存在的问题加以分析，在此基础上运用绩效考核理论，结合企业实际设计绩效考核方案。1.2研究目的和意义一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素，事在人为。“人的积极性如何调动？”是每位企业领导最关怀的问题，而绩效考核正是与人的积
14、极性关系最紧密的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，治理层对绩效考核实施、操纵是否公平、准确，会直接阻碍一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的阻碍。因此企业的决策者、治理者必须正确运用进行绩效考核。我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在如此的环境里生存、进展乃至追求卓越就必须依靠独特出众的业绩。正因如此，众多企业纷纷实施绩效治理想方设法提高职员的绩效，进而提高自己的治理绩效和企业的战略绩效。一直以来，销售和销售治理是整个企业营销战略中的重要组成部分，涉及公司的方方面面，各个部门、各个工作环节甚至领导团队。而销
15、售人员又是企业产品实现成功营销最关键的因素。新的市场不断开拓，不仅使竞争加剧，而且还改变了竞争的性质，使销售和销售治理正面临着巨大的挑战。任何一家公司的营销工作差不多上一项复杂而多变的工作，尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个公司只要在公司治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，那个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后，竞争的被动。而销售是企业生存的命脉，把握着企业的一条条生命线，对企业的效益产生直接而又重大的阻碍，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，就显得格外重要。有的经营者都会采纳人事考核制度，努力对职员的能力和业绩做出客观而公正的评价。绩效
16、考核是与职员的积极性最紧密的工作，企业制订的业绩考核标准是否合理，治理层对绩效考核实施、操纵是否公平、准确，会直接阻碍一线销售人员的积极性。假如我们把企业看做是一个“制造人才”的工厂，那么“绩效考核”确实是进行“质量检查”；质检中的任何漏洞阻碍到的不仅仅是一个产品即“人”，更是会阻碍到企业整体的形象与声誉。反之，我们企业的产品不仅能够获得认可，更能够使企业不断地得到壮大。当今企业中绩效考核就犹如一个测量器，是企业衡量职职员作绩效的重要依据。企业的销售人员的绩效考核一直是我国企业治理的重点和难点，近年企业的战略和与之执行紧密相关的绩效考核，用得最多的是“短板理论”。它过分强调了要补齐短板，从而使
17、企业更倾向于重视短期目标，忽视长期目标。如此的战略和与之执行紧密相关的绩效考核将企业带入一个急功近利，短期暴发，不能持续进展的错误轨道。1.3研究方法本文在研究方法上要紧采纳文献综述法、问卷调查法、访谈法，注重学科的结合、定性与定量的结合、以及理论与实践的结合，使论文的分析论述更具有讲服力。1.3.1文献综述法本论文的研究背景、研究现状及理论综述部分是建立在大量的文献查阅的基础上完成的。在掌握了一定的理论的前提下，结合实际问题进行分析，理论联系实际，促进了本论文的完成。1.3.2问卷调查法和统计分析法为了解世华公司的销售人员的绩效考核体系的现状，本论文运用了问卷调查的方法。问卷的设计是在文献查
18、阅的基础上完成的，再统一发放到该公司销售人员手中，进行回收，再用相关软件对问卷的结果进行汇总、分析。1.3.3访谈法为弥补问卷调查的不足，本论文的完成还运用了访谈法，通过与部分销售人员的深层次的沟通，深入的了解了销售人员对现有绩效考核体系的中意度以及该体系中存在的问题，为更好的完成本论文的写作打下了基础。1.4研究内容与框架（第四章思路和原则能够合并到一小节，主体和周期能够合并）本文共分为五章，论文框架如下：世华公司销售人员绩效考核体系现状及存在问题世华公司销售人员绩效考核体系再设计绪论：研究背景、目的和意义、方法相关理论概述绩效考核体系设计思路绩效考核体系设计原则销售人员关键绩效指标考核标准
19、的确定考核权重的确定考核主体设计考核周期设计世华公司销售人员绩效考核体系实施的保障措施结 论图1-1 论文框架图具体内容如下：第一章对论文的研究背景、研究的目的和意义、研究方法以及论文的研究内容和研究框架进行了阐述。第二章对论文用到的相关理论进行综述。包括绩效考核的相关概念，绩效考核的理论基础和绩效考核的方法第三章对世华公司销售人员治理现状及其存在问题的了解、分析，通过问卷调查及个不访谈对销售人员对现有绩效考核中意度及其绩效考核状况进行了解，进而发觉销售人员绩效考核存在的问题。第四章在第三章的基础上对世华公司销售人员绩效考核存在的问题进行解决，通过一些列措施改善销售人员绩效考核体系，从建立新的
20、绩效考核体系。第五章对上述绩效考核体系实施过程中的保障措施，使新的绩效考核体系得以有效实施。最后是对该论文进行总结。第二章 绩效相关理论概述2.1绩效与绩效考核概述2.1.1绩效概述绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济治理活动方面，是指社会经济治理活动的结果和成效；用在人力资源治理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。它具有多因性、多维性和动态性的特点。 多因性是指职员的绩效高低受多方面因素阻碍，要紧有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（职职员作的积极性，职员的
21、需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。 多维性是指需要从多个不同的方面和维度对职员的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑职员完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。动态性：绩效是多因性的，同时这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。阻碍绩效的要紧因素有职员技能、外部环境、内部条件以及激励效应。职员技能是指职员具备的核心能力，是内在的因素，通过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个
22、人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能操纵的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在阻碍绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和职员会尽力争取内部资源的支持，同时组织和职员技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效治理确实是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和职员争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。2.1.2绩效考核概述绩效考核（performance exam
23、ine）是一项系统工程，涉及到公司的进展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业治理水准的提高及综合实力的增强，事实上质是使职员个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。国内许多企业实行的绩效考核，事实上只是绩效治理中的一个环节。完整的绩效治理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回忆，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效治理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时刻完成整个流程。绩效考核
24、的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源治理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对职员进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。2.2绩效考核的方法2.2.1目标治理法目标治理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，同时定期检查完成目标进展情况的一种治理方式。由此而产生的奖励或处罚则依照目标的完成情况来确定。（1）目标治理的原则企业的目的和任务必须转化为目标，同时要由单一目标评价，转变为多目标评价。 必须为企业各级各类人员和部门规定目标。假如一项工作没有特定的目标，这项工作就做不行，
25、部门及人员也不可幸免地会出现“扯皮”问题。 目标治理的对象包括从领导者到职员的所有人员，大伙儿都要被“目标”所治理。 实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 强调发挥各类人员的制造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应同意下级依照企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。（2）目标治理的差不多程序目标治理
26、分三个时期：目标的设置、实现目标过程的治理、总结评价。目标的设置时期是目标治理中最为重要的时期，能够分为四个步骤：第一步预定目标；第二步重新审议组织结构和职责分工；第三步确定下级目标；第四步上下级就实现各项目标所需要的条件和目标实现后的奖惩达到协议。具体来讲，成功实施目标治理的步骤为：职员个人对其在组织中的职位进行书面讲明或修正，明确责任和职责范围。职员和直接上级共同审查职位讲明书，以便该讲明书正确反映职员对结果应负的责任。以自己的责任和职责范围为基础，职员独立制定在今后半年的工作目标。直接上级和职员面对面审查这些目标，并达到共识。为了能够正确评价目标结果，职员和上级共同制定量化标准。责任范围
27、、目标、完成时刻和标准都应有书面记载，以便有关方面对此有明确的了解，明确各自的承诺。绩效考核期，依照所设定的目标，由直接主管对职员进行绩效评价。主管依照职员的工作绩效和进展潜力进行评估。重新设置目标，进入下一个循环。2.2.3关键绩效指标（1）关键绩效指标的概念关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业宏观战略目标通过层层分解产生的可操作的战术指标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的进展。（2）关键绩效指标的特点关键绩效指标是用于考核和治理被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系。也
28、确实是讲，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，假如难以定量化，那么也必须是行为化的。假如定量化和行为化这两个特征都不具备，那么就不是符合要求的关键绩效指标。另外，关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。这确实是讲，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对对组织目标起增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行治理，就能够保证真正对组织有贡献的行为受到鼓舞。通过在关键绩效指标上达成的承诺，职员与治理者就能够进行工作期望、工作表现和以后进展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的依据。有了如此的依据，治理者和职
29、员在沟通时就能够有共同语言。关键绩效指标它强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键绩效指标来保证，同时进一步将绩效指标分解到企业的基层治理及操作人员。其符合“二八原理”，即在企业的价值制造过程中，由20%的骨干人员制造企业80%的价值；关于个人80%的工作任务也由20%的关键行为完成。关键绩效指标法强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性。（3）关键绩效指标设计的原则在进行关键绩效指标设计的时候，必须要注意遵循一些原则。假如没有把握好设计的原则，在实际实施过程中，就可能会成为一个大苦恼，具体需要遵循的原则有：在确定关键绩效指标时有一个重要原则，那确实
30、是SMART原则。S代表Specific，意思是“具体的”。关键绩效指标必须是具体的，以确保其明确的引导性，不能笼统。M代表Measurable，意思是“可衡量的”。指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的。A代表Attainable，意思是“可实现的”。指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，幸免设立过高或过低的目标。R代表Realistic，意思是“切实可行的”。关键绩效指标必须是以时刻为基础的，即必须有明确的时刻要求。T代表Time bound，意思是“有时限的”。注重完成绩效指标的特定期限。明确性对每一指标都必须给予明确的定义，必须让被考核者和考核者都能
31、清晰地了解到考核指标的具体含义，幸免在实际考核当中发生理解的不一致造成考核的偏差或者难以评价。遵循“二八原则”一个企业在价值制造过程中，每个部门和每一位职员的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的要紧精力要放在关键的结果和关键的过程上。因此，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。然而绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效治理是有成本的，指标越多，企业投入绩效治理的成本相应也越高了。因此，关键绩效指标必须要有数量限制，最多不超过10个。同时，绩效考核指标的数量还与不同层次的岗位有关
32、，表现为越在基层，数量相对越少。（4）关键绩效指标设计流程首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也确实是企业价值评估的重点。然后，再用找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级关键绩效指标。接下来，各部门的主管需要依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效指标，并对相应部门的关键绩效指标进行分解，确定相关的要素目标，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标确实是职员考核的要素和依据。这种对
33、关键绩效指标体系的建立和测评过程本身，确实是统一全体职员朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到专门大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来讲，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分不应该达到什么样的水平，解决“被评价者如何样做，做多少”的问题。第三章 世华公司销售人员绩效考核体系现状及存在的问题3.1世华公司概况3.1.1世华公司介绍世华公司公司是一家以房地产开发为主业的民营企业，成立于2004年，二级开发资质。该公司本着以市场为导向、以效益为旨归、以人才为资本的原则，进展壮大公司，满足社会要求，在业
34、内享有较高的知名度和美誉度。代表项目：艺锦湾项目位于成都市龙泉驿都大道世纪广场板块，是龙泉以后的行政、金融、商业、文化休闲中心区域，与以后地铁2号线毗邻，交通便捷。远处围绕百里龙泉都市山景，近处是800亩皇冠湖、万亩书房村生态观光果园。项目为340亩纯多层大盘，绿化率46.6%，拥有20余亩超大生态中央公园，90000平方米的欧式园林及水景。企业差不多完成了初步的资金积存、人员磨合的时期，拥有一支具有丰富的房地产开发经验的职员队伍，步入快速稳定的进展时期。依照业务进展需要，公司设立销售部、项目拓展部、策划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人事行政部、财务部，共9个部门。公司组织结构图见图 3
35、-1。销售部总工室预算部策划部项目拓展部设计部工程部财务部人事行政部总经理副总经理副总经理图3-1 公司组织架构图近年来，公司本着“我们开发的是土地，生产的是建筑，营造的是文化”的理念，致力于推动公司的进展，优化程度人的居住环境，实现“让建筑适应生活”的居住理想，在开发项目中倡导“以人为本”的思想，智力打造“高品质、园林式、新理想”的居家生活典范。表3-1 世华公司企业文化核心价值观真诚、善意、精巧、完美公司使命为职员制造平台，为客户制造价值，为都市制造漂亮，为社会制造财宝经营宗旨理想建筑成就完美人生公司愿景做中国最受尊重的地产企业治理原则为职员制造舞台资料来源：自行设计为了适应当前的房地产市
36、场需要，促进公司良性进展，世华公司希望能对公司现有的绩效考核体系进行调整，对原有绩效考核体系进行再设计。3.1.2世华公司销售人员差不多情况近几年来，随着公司的进展，销售人员的数量也在迅速增长，其人员差不多情况如表3-2所示：表3-2 世华公司销售人员差不多情况销售人员总数36性不男69%年龄24岁一下47%女31%2430岁36%进公司时刻半年以内50%3040岁11%半年1年25%40岁以上6%12年19%学历高中及以下28%2年以上6%大专53%职级一般业务员58%本科19%主管人员36%区域经理6%资料来源：自行设计从表中能够看出，世华公司销售人员中以年轻职员居多，30周岁以下的销售人
37、员占到总人数的83%。年青人富有朝气，对新生事物同意能力强，敢于迎接挑战。应正确利用年青人的冲劲，引导他们不断学习新知识、新技能，创建学习型组织，形成积极向上的团队氛围，不断提升销售业绩，使集团走上高速进展之路。但另一方面，年青人情绪波动较大，当他们在工作中遇到困难或感到自己的才能得不到充分施展时，容易冲动或离开公司，使销售工作失去连续性并增加新职员的培训成本。公司各级治理者要加强对销售人职员作的指导，发觉问题及时解决，依照个人能力进行岗位调配，做到人尽其才。世华公司销售人员的学历有72%的人员达到了大专以上学历，他们容易同意比较先进的治理思想和治理制度，希望自己的工作能得到公正的评价，这些都
38、有利于集团新的治理制度的推行。集团老产品的销售量稳中有升且不断有新产品进入市场，对销售人员的需求不断增加，如此使得新职员在集团中占了相当大的比例，半数职员来集团不到一年，新职员对公司情况不太了解，对产品、客户也不够熟悉，需要进一步加强培训和销售团队建设，使新职员尽快适应工作环境，尽快融入到团队氛围中。3.2世华公司销售人员绩效考核现状世华公司的绩效考核指标体系要紧沿用传统的人事考核指标体系。公司现有职员考核方法的内容有：（1）考核内容和权重职员考核方法规定考核要紧有四个方面，包括：德：要紧考核职员的工作主动性和责任感、团结协作意识。能：要紧考核职员的业务知识技能和解决问题的能力；勤：分为出勤率
39、、遵章守纪两个指标；绩，要紧考核岗位职责履行及工作任务完成情况。考核满分为100分，各项考核要素的权重为工作主动性和责任感、团结合作意识、解决问题的能力这三个要素各占5%，出勤率、遵章守纪、岗位职责履行、业务知识技能这四个要素各占10%，工作任务完成情况占45%。世华公司绩效考核内容与权重如表3-3所示。表3-3 世华公司销售人员绩效考核表被考核人所属部门考核项目内容应占分数要紧负责人评分（50%）考核小组评分（50%）加权得分德工作主动性和责任感感团结协作意识55能业务知识技能解决问题的能力105勤出勤率遵章守纪1010绩岗位职责履行情况工作任务完成情况1045总分资料来源：自行设计（2）考
40、核方法考核结果分为四个等级，优秀为90一100分，良好为80一90分，合格为60一80分，不合格为60分以下。考核采取个人自评、直接上级领导评分和考核小组考核。考核小组由职员所在部门正副职组成;对各部门正职的考核，考核小组由公司经理班子及机关部门负责人组成。个人自评不计分，作为上级评分和考核小组评分的参考；直接领导的评分占50%，考核小组的评分占50%。（3）考核周期职员考核方法规定，对部门主管采取月度、半年度和年度考核，对其他职员实行月度考核和年度考核。职员月度考核:月度考核采纳打分制，每月30日前由职员如实填表后交部门主管，部门主管在每月2一5日前将职员考核结果交人事部，凡有功过者，请奖惩
41、，人事部在每月6日前将职员假、勤、奖、罚情况统计上报考核小组参阅。年度考核:一般职员的年度考核评分由月考核、年终考核评分折算。评分比例为月考核占70%，年终考核占30%。最后结果是依照总评分定等级。年度考核在次年元月进行。部门主管的考核:部门主管的考核采取评分加述职制，月考核按差不多考核要求办理，考核小组评分，总经理批示核准。年度考核先由被评人填写述职报告，然后由公司考核小组评分定级，总经理批示核准。全体职员年度考核的结果为优秀、良好、合格、不合格四等。各部门优秀等级者原则上不超过部门人员总数的15%，有专门供献者不在此限。职员有下列情况之一者，不得列入优等：受警告以上处分者；迟到或早退全年累
42、计十次以上者；事假天数超过公司规定期限者；停职累计30天者。（4）职员考核结果的运用职员的考核结果要紧应用于“奖优惩劣”。对评为优秀的职员，发放一定数额的奖金，连续三年评为优秀者，晋升一个工资等级。关于评为不合格的职员给予警告，连续两次评为不合格的职员，停职待岗。3.3世华公司销售人员绩效考核体系存在问题随着企业规模的扩大和职员队伍的进展壮大，岗位职责等各项规章制度不断得以完善，也制定了一套针对销售人员的考核制度，但在实际实施过程中却往往流于形式，没有得到完全推行。为此，通过问卷调查和个不访谈，将调查和访谈结果作为对公司销售人员绩效治理现状进行分析以和绩效指标体系设计的重要依据。本次调查共发放
43、问卷36份，回收35份，有效问卷32份，回收有效率为91.43%；个不访谈8人次。通过对调查和访谈结果的分析，我们总结出公司销售人员绩效治理中存在的要紧问题突出表现在以下几个方面：3.3.1考核目的不明确调查结果显示，公司绩效考核的目的看起来只是为销售人员提成、奖金的发放提供依据，甚至有的销售人员认为绩效考核确实是一种“罚钞票”制度。图3-1 “绩效考核目的”调查结果我们明白绩效考核的结果必须和激励措施相结合才能充分发挥出它对销售人员的牵引作用，绩效考核作为绩效治理的一个关键环节，不应仅仅是进行人事决策和奖惩的手段。依照现代企业治理思想，对销售人员进行绩效考核的首要目的是实现企业对销售治理过程
44、的操纵，通过绩效治理结果的反馈让销售人员看到自己的优点和缺点，找出差距，提高业务能力，改进工作方法，提升绩效水平，为企业制造更多的价值，与此同时实现企业治理的改善，推动全体职员共同努力，实现公司整体绩效的提升。3.3.2目标制定过程沟通流于形式在制定销售目标时，高层治理者依照集团的战略目标和以往销售情况制定下一步的总体销售目标，再分解到各个销售部门直至每个销售人员，专门少和销售人员进行充分的双向沟通，没有和目标执行人达成共识。访谈中有些销售人员抱怨道：“上级主管讲销售量要完成多少就要完成多少，假如我讲指标完不成，主管全然不理会”。正因为如此，世华公司那个不完善的考核体系的实施，不仅没有达到一个
45、绩效考核应有的目的，提高该公司的绩效治理水平，一方面考核者怕得罪人，不敢轻易进行考核，另一方面被考核者会觉得专门不公平，专门多应该考核的没有得到考核，反而容易挫伤职员的积极性，没有起到奖勤罚懒的作用，最终这种考核流于形式就在所难免，甚至导致一种绩效考核下的“大锅饭”，这对治理者来讲不啻为一种悲伤，对公司治理来讲确实是一种倒退。调查结果如图3-3：图3-2 绩效目标沟通情况调查结果3.3.3绩效治理体系不够完善绩效治理是一个不断循环的系统，一般来讲，绩效治理系统包括绩效打算、绩效打算实施与治理、绩效考核、绩效反馈面谈和绩效考核结果的应用几个时期，这几个时期在不断的循环进展中与人力资源治理的其他内
46、容相互作用，共同促进销售人员绩效的提升。然而在实际操作中，治理者对绩效治理的认识不到位，往往将整个绩效治理体系割裂开来，只是利用了其中的部分内容，甚至认为绩效治理确实是绩效考核，认为月末年终填几张考评表确实是绩效治理。考核只注重过去的结果，忽视了前瞻性进展，没有考核结果的合理利用，单纯为了考核而考核。通过问卷调查以及与几位销售经理和业务员座谈，我们了解到:有些治理者把绩效反馈面谈当作例行公事。面谈对象的选择比较随意，面谈地点也不太适合，面谈时刻一般10-20分钟甚至更少；有时有的下属对考核结果不满，而又缺乏相应的信息记录，导致整个面谈的气氛特不紧张，最终不欢而散；有的治理者有意将下属的考核分数打的高一点，以幸免与下属面谈时发生争吵；有的治理者由于平常工作太忙，抽不出时刻与下属面谈。调查结果如图：图3-3 绩效反馈面谈情况调查3.3.4考核结果应用不足考核时轰轰烈烈，考核后相安无事，无关痛痒，时刻长了便流于形式。绩效治理要紧是通过考核来确定销售人员的绩效等级，然后将其作为销售人员职位升降、奖惩、培训等人事决策的依据。考核结果与销售人员切身利益相结合，使得绩效治理成为一个重要而敏感的话题。因考核过程存在种种缺陷，考核结果有较大的偏差，有些治理者怕得罪人或引起职员对考核结果的争议，考核结果往往不公开，从而也就没有得到充分而有效的运用。考核后培训情况调查
