工业园基础设施-标准化厂房建设项目工程施工总承包.docx

《工业园基础设施-标准化厂房建设项目工程施工总承包.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工业园基础设施-标准化厂房建设项目工程施工总承包.docx（279页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 工业园基础设施-标准化厂房建设项目工程施工总承包（EPC）总体实施方案1. 项目目标1.1质量目标（1）勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求及工程各方面的需求,并达到现行国家质量验收合格标准。（2）设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、相应设计文件编制深度要求及工程各方面的需求,并达到现行国家质量验收合格标准。（3）施工质量标准：竣工验收达到合格标准。1.2、项目的进度目标总工期 80 日历天，开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期和开工许可证为准。1.3、项目的费用目标要求总费用少于合同价款，否则超出部分由勘察单位、设计单

2、位、施工单位按合同收入比例分别自行承担。1.4、项目的安全目标项目实施的整个过程，轻伤控制率在 1.5以下。2. 项目实施组织形式2.1 总承包项目部组织机构根据公司(以下简称“本承包人”)的规定和“设计-施工”总承包项目特点和工期要求，成立项目经理负责制的本工程EPC总承包项目部(以下部分章节称为总承包项目部)，代表本承包人对本工程总承包管理。总承包项目部设项目经理、施工经理、设计负责人、项目安全总监、四个二级部门即设计管理部、工程管理部、合同采购部、综合管理部。总承包项目组织机构图如下：2.2 总承包项目部各部门主要职责（1）设计管理部 负责完成满足本工程施工的施工图设计，并配备满足现场生

3、产需要的设计人员。协助工程管理部完成工程施工期间工程各项施工技术方案的制订、优化和实施，协助项目设计负责人、施工经理制定重大技术决策、施工方案，并对所有技术方案实施情况进行跟踪并监督。 协助施工单位完成现场施工期间有关的各种技术管理工作。负责完成满足现场生产的图纸、设计成果的实施。全面复核厂家提供设备及产品是否满足合同及生产需要，并协助工程管理部完成相应的整改工作。 配合工程管理部工程竣工资料的收集、整理，制定技术资料管理办法，指导、负责设计信息化管理日常事务。（2） 工程管理部 全面负责工程施工期间工程各项目的施工技术方案的制定、优化和实施，实施所有技术方案和进度。 处理工程施工期间有关工程

4、施工的具体技术事务。 负责项目HSE管理。 负责施工信息化管理日常事务。 负责工程竣工资料的收集、整理，制订资料管理办法，指导、协调各部门的资料管理满足竣工验收要求。 负责各专项验收工作的检查、验收配合工作。 负责各部门的资料汇总、归档、备案。（3） 合同采购部 负责有关工程建筑材料、机电设备及零配件的采购、运输及保管，按施工计划及时供应施工材料、设备，并负责维修保养现有设备；负责各种材料设备采购合同的编制、招投标及管理工作，全面负责设备厂家配合安装调试及试运行工作。协助工程管理部经理进行决策；协助工程管理部进行现场机械设备的调配；协助设计管理部对现场厂家设备及人员的协调管理。 负责有关工程日

5、常财务事务的处理、工程成本的控制、资金控制和管理，负责总承包项目部的资金、财务运作和保证，协助项目经理进行财务决策。 根据项目建设总体组织计划要求，编制本项目的年度、季度、月度工程建设使用资金投入计划，按时上报。在实施中按实际进展进行合理调整。 统计月度、季度工程建设计划的执行情况，编制工程建设资金投入统计报表并上报。 参与本项目工程内各种合同的谈判、跟踪、办理合同的审核、签订、公证手续和建档管理。 监督合同的执行情况，办理合同付款审核，审核对违约方的罚款或索赔。 由工程管理部对施工分包单位上报完成工程数量进行核查，合同采购部跟踪办理施工承包合同工程款计量、支付报表的审核。 审核变更设计方案中

6、数量和费用的增减。 编制本项目工程建设决算报表。 汇集、整理合同文件和中间计量审批报表，作为竣工资料组成部分归档。（4） 综合管理部 制定各种规章管理制度，为保障工程施工高效、快速、顺畅进行的各种后勤服务，也是总承包项目部的人力资源管理部门。 负责党、工会、团的日常事务，组织开展劳动竞赛，负责总承包项目部的宣传工作，协助相关部门开展文明施工、环境保护、消防等工作。 完成施工临时用地的征用，办理本工程的相关的手续申报，完成前期围墙内通水通电、场地平整、临设搭建等施工前期准备工程。 配合发包人完成工程建设征地拆迁、管线迁改及恢复、绿化迁改及恢复等前期工作。 负责协助建设单位施工期间与政府相关部门、

7、产权单位、居民的协调工作等。2.3 总承包项目部主要人员职责（1） 项目经理 项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 根据我院的有关规定和授权，全面组织、主持项目部的工作。在我院法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务（） 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。（） 在授权范围内负责与各项目干系单位、各部门、分

8、包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。（） 负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。（） 负责项目的决策工作，领导制订项目部各部门的工作目标，审批各部门的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。（） 定期向发包人报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求项目上级主管部门和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。（） 负

9、责合同规定的工程交接、竣工验收、工程结算、财务结算，主持组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。（2） 施工监理 协助项目经理职责范围内的管理工作，在项目经理不在现场时，代理经由项目经理授权的施工现场工作的管理职责。 协助项目经理完成项目合同的施工、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算等工作。 编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告，协助项目经理办理工程交接。 负责项目现场的施工组织工作及技术工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。 负责对分包商的协调、监督和管理工作。 从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。 根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施

10、工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标、投标管理、准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。 根据总进度计划，编制施工计划等计划，经项目经理批准后执行。 编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。 组织对施工分包投标的评审工作。 会同安全总监对施工过程中的HSE进行检查管理。 会同采购管理部对材料、设备进场工作进行协调管理。 会同合同部及造价工程师，执行费用控制计划，进度控制计划。（3） 设计负责人 组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则； 研究和确定重要技术方案，特别是综

11、合性技术方案、各专业的衔接； 负责工程实施阶段设计施工图的设计、优化工作解决施工阶段设计方面的技术问题，负责工程竣工验收设计工作；（4） 项目安全总监 负责组织合同项目的安全管理工作。 负责监督、检查项目设计、采购、施工、交通等的安全工作。 在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。 编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。 监督、检查各分包商专职安全工程师的工作。 审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。 建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。 处理安全问题、紧急事故。 负责与项目所在地

12、的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。 负责编写项目安全报告。3. 项目阶段划分为了实现项目的总体控制目标，结合本工程项目工程特点，以及项目推进的先后顺序，拟将项目划分为五个阶段，即项目前期阶段；工程设计阶段和施工准备阶段；施工阶段；竣工验收交付阶段；质保期服务阶段。4. 项目工作分解结构一、主要施工管理人员安排（一）、现场组织机构项目部根据工程需要下设多个办公室，完成相应的管理工作； 项目经理部 项目经理技术负责人 计统、内业资料机械管理材料、后勤管理财务质量管理工长室安全管理合同管理试验室施工测量 第三施工队第二施工队第一施工队二、项目部规章制度和各主要职能负责人的职责1、项目部规章制

13、度是确保工期如期实现的必要保证施工项目部是代表公司行使该工程实施的临时权力机构，将全面按项目法管理施工。为此特以作业班组为单元，层层建立工期质量、安全文明施工等方面的管理制度，从而确保工期高品质如期完成。2、主要负责人职责(1)项目经理代表公司是该工程施工的最高指令人，对工程形象进度和工程质量全面负责。岗位职责如下：全面主持项目执行机构的日常工作；在投标阶段，组织编制投标文件；项目实施过程的全职组织者和指挥者；组织编制项目质量保证计划、各类施工技术方案、安全文明施工组织管理方案并督促落实工作；组织编制项目执行机构的劳资分配制度和其他管理制度；与组织编制项目实施的各类进度计划、预算、报表；组织项

14、目实施的各类供应商的选择工作；拟订项目执行机构组织和人员配制及其岗位职责；具体负责项目质量、工期，安全目标的管理监督工作；决定项目的各种奖励分配方案并报公司备案；负责与业主、监理、设计等的协调和沟通的组织领导工作；组织和领导工程创优工作；负责工程的竣工交验工作；（2）技术负责人对该项目工程技术负责任，分管施工内业、工程施工、工程质量、测量工作、组织参加业主技术会议和编制实施性施工组织设计，解决施工过程疑难问题，组织编制、审定竣工资料。岗位职责：协助项目经理管理和领导技术部和设计部的工作；组织相关部门和人员代表项目部参与与业主、监理或设计方等就施工组织设计、技术、设计、质量等方面的问题的会议、讨

15、论或磋商；主持施工组织设计和重大技术方案和测量方案的编制并负责审核、把关； 组织进度计划的编制并监督落实，负责沟槽开挖与安管装等工作之间在进度安排方面的配合和协调；参与项目质量策划并督促技术方案和施工组织设计主要内容的落实工作；对新技术、新工艺和新材料在本工程的推广和使用进行指导并把关；协助项目领导和组织创优工作； 竣工图、竣工资料、技术总结等工作的指导和把关；负责组织对工人和劳务队伍的岗前培训工作并审查培训效果；（3）工长负责从项目副经理和技术负责人那里接受任务，并下达安排到各班组，监督执行完成当天的工作任务，负责收集并汇报自已所管辖施工区的完成情况和现场出现的问题。（4）安全员在安全管理小

16、组领导下，坚守工作现场随时巡视、检查、指挥安全管理，消除安全隐患，尤其重视安全管理工作，同时还应协助交警维护好交通秩序，保证交通安全。 岗位职责：协助技术负责人工作和监理一道，负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；参与编制项目质量保证计划，负责编制安全文明施工组织管理方案和管理制度并监督实施；负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；负责管理人员和进场工人安全教育工作；负责安全技术审核把关和安全交底；负责每周的全员安全生产例会；参与相关分包商和供应商的选择和管理工作；负责项目争创“市级示范文明安全工地”的组织和管理活动；负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比；负

17、责开展各类安全生产竞赛和宣传活动；负责制定安全生产应急计划，保证一旦出现安全以外，能立即按规定报告各级政府机构，保证项目施工生产的正常进行，负责准备安全事故报告；负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；配合行政部，做好项目对外宣传工作；负责协调周边关系，处理施工民扰和扰民问题和特殊交通运输问题等；（5）质检员是工程质量的具体负责人，负责巡视监督施工现场工序是否按规程、规范施工情况并及时纠正，协助资料员搞好隐蔽工程等工程质量资料。 岗位职责：协助技术负责人工作，负责项目质量监督、质量管理、创优评奖和质量体系工作的开展；配合项目质量总监，负责管理项目质量检检小组的工作，实施项目过程中工程质量

18、的质检工作，并与政府质量监督对口工作；负责管理落实质量记录的整理存档工作，协助项目总工程师和副总工程师进行竣工资料的编制工作；负责编制项目质量保证计划并负责监督实施、过程控制、日常管理；负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作；负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作；参与相关材料供应商的选择和日常管理工作；负责质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日常管理；负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作；最终负责竣工和阶段交验技术资料和质量记录的整理、分装工作；与技术部一道，共同负责项目阶段交验和竣工交验；负责质量事故的预防和整改处理工作。5. 对项目各阶段工作及文

19、件的要求5.1项目各阶段EPC总承包工作项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注项目启动组建项目部任命项目管理人员，签定项目责任书、制定项目部管理制度项目经理落实现场办公、生活场所综合管理部经理项目策划项目管理计划项目经理、技术负责人项目实施规划项目经理、技术负责人设计阶段方案设计组织方案设计设计负责人获得方案设计批复设计负责人初步设计初步设计设计负责人施工图设计组织进行施工图设计设计负责人组织院内人员进行校审设计负责人院专家跟踪指导、论证设计负责人施工图审查送第三方设计审查，包括施工图审查，消防审查、节能审查等设计负责人根据审查意见反馈进行设计修改设计负责人获得审查报告设计负责人设计图纸交底

20、组织交底会议、形成会议纪要、多方签字盖章形成正式文件设计负责人、施工经理设计变更联系、组织相关人员解决设计上的问题，确定变更内容，形成变更文件，多方签字盖章确认生效，交付实施设计负责人、施工经理编制设备清单根据施工图编制设备清单设计负责人、采购经理提供材料设备采购技术参数设计负责人、采购经理项目审批报建审批协助建设单位进行项目报建、审批项目经理、设计负责人采购管理采购计划编制施工招标、材料设备采购计划设计、采购主管土建施工招标施工区块划分项目经理、采购经理协调我院集中采购中心编制招标限价并审计、编制资格预审文件、资格预审、编制招标文件、评标、定标项目经理、技术负责人、采购经理签订施工合同项目经

21、理、合同经理续上表项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注采购管理设备采购提供材料设备采购清单和技术参数 采购经理华东院内部招标询价、编制招标限价并审计、供货商资格预审、编制招标文件、确定供货商技术负责人、采购经理签定采购合同项目经理、合同经理货款支付、设备催交采购经理出厂验货采购经理现场验货、交付保管采购经理施工管理施工准备总承包合同备案综合管理部经理协助建设单位解决高压线迁移问题技术负责人施工用电、用水开户技术负责人、综合管理部经理办理施工许可证综合管理部经理签定材料试验检测合同技术负责人签定桩基础检测合同、边坡处理和基坑围护监测合同技术负责人管理分包单位进行场地平整技术负责人编制总体施工

22、进度计划，总体施工方案、应急预案等技术负责人协调施工总平布置、施工道路、施工围墙、文明施工措施等技术负责人审核施工组织设计技术负责人组织专项施工方案的专家评审(高大支模架等)技术负责人了解地下管线、市政管网的情况并向施工单位交底、制定保护措施技术负责人进行质量、技术、安全交底技术负责人、安全总监、检查施工准备、安全文明施工措施落实情况技术负责人、安全总监、组织规划部门定位放线并复核技术负责人续上表项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注施工管理施工过程协调各施工区间的施工界面、配合作业技术负责人协调设计、监理、施工、监测等单位的相互合作、监督管理技术负责人进度管理编制总体进度计划技术负责人审查

23、分包单位的施工进度计划检查分包单位周计划、月计划的执行情况对比总体进度计划，监督分包单位采取纠偏措施，并做好协调工作必要时修正进度计划。质量管理督促和检查分包单位建立质量管理体系技术负责人督促监理单位加强对分包单位施工过程中的质量管理定期或不定期进行质量检查协调设计、采购、施工接口关系，避免设计、采购对施工质量的影响质量事故的处理、检查和验收定期向华东院质安环部和建设单位汇报质量控制情况费用管理制定项目费用计划合同经理每月统计汇总分包单位完成的工程量，编制工程进度款申请支付报表，报送建设单位并督促支付工程进度款按照分包合同给各分包单位支付工程进度款采用赢得值的方法进行费用分析，若出现偏差，采用

24、纠偏措施并向公司总部汇报项目费用变更续上表项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注施工管理施工过程HSE管理制定项目HSE管理目标，建立HSE管理体系安全总监、技术负责人监督、检查分包单位的HSE管理体系督促监理单位对分包单位进行HSE监督管理定期或不定期进行HSE专项检查督促分包单位进行不合格项整改HSE事故处理协调组织施工变更技术负责人施工资料管理综合管理部经理定期与建设单位沟通，汇报施工安全、进度、质量、费用等问题技术负责人、安全总监协调解决施工过程中出现的不可预见的其它问题技术负责人、安全总监施工过程验收组织分部分项验收：基础工程验收、主体结构验收技术负责人项目验收移交项目验收、试运行

25、制定验收计划技术负责人组织专项检测(节能保温、消防、防水、防雷、环保、电力、电梯、自来水、煤气、建筑面积等) 技术负责人组织专项验收(消防、环保、水保、交通、市政、园林、白蚁等) 技术负责人进行验收前的自检技术负责人进行缺陷修补技术负责人项目试运行项目经理、技术负责人协助建设单位组织工程综合验收技术负责人项目收尾、移交工程收尾技术负责人收集竣工资料、向建设单位提交完整的竣工验收资料及竣工验收报告综合管理部经理工程费用结算合同经理续上表项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注项目验收移交项目收尾、移交建筑物实体移交项目经理、技术负责人竣工资料移交技术负责人、综合管理部经理保修及服务协调施工单位做

26、好质保期内的保修与服务技术负责人5.2 项目主要文件项目主要文件见下表：序号文件类型文件内容1项目建设单位往来文函项目施工管理(质量、安全、进度、协调) 相关往来文件合同费用相关往来文件安全管理相关(防洪度汛、防台风、防寒流、森林防火) 往来文件与项目实施相关各类专题报告项目前期报建文件2施工监理往来文函施工组织设计、施工方案、施工计划、技术措施审核文件施工生产过程中形成的质量、技术、进度、费控、安全生产等文件2施工监理往来文函监理通知、协调会纪要、监理工程师指令、指示、来往文函施工质量检查分析评估、工程质量事故、施工安全事故报告工程费用往来文件3设计文件设计施工图供图计划设计图纸施工图审查、

27、消防审查、避雷审查等审查报告、报建文件设计通知、设计变更通知、设计简报、技术要求、设计函件、专题研究报告4项目进度管控文件项目总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、施工进度分析报告、施工进度纠偏报告5项目质量管控文件施工产品、设备、物资材料抽样抽检试验文件施工过程测量复核、抽检文件隐蔽工程施工记录及验收声像文件、重要部位施工工序记录及验收声像文件重要节点工程质量检查、汇报材料及工程质量监督检查报告施工管理日志序号文件类型文件内容6HSE管控文件HSE管理计划重大危险源、重要危险因素、重大环境因素的识别、评价及预控措施过程管理文件应急预案体系文件7项目成本、费控管理文件有关付款申请文件、成本分

28、析报告合同变更、索赔等相关文件项目完工结算、竣工决算文件8项目采购(承包人采购设备、材料及专业分包) 管控文件采购招标文件、合同文件与设备供应商相关会议纪要设备、材料出厂质量合格证明，设备、材料装箱单、开箱记录、工具单、备品备件清单设备制造图、产品说明书、零部件目录、出厂试验报告、专用工器具交接清单设备检定、验收记录9工程验收及阶段验收自查报告分部工程、单位工程验收文件阶段验收自查报告10项目管理作业程序文件施工质量、安全、进度管理相关制度、措施文件项目“三合一体系”运行管理文件11试运文件试运行相关会议文件、单位验收相关报告设备静态、动态调试方案设备调试记录，设备验收报告试运行报告安全操作规

29、程、事故分析处理报告运行、维护、消缺、验评记录、技术培训记录序号文件类型文件内容12竣工专项验收报告消防专项验收报告环保专项验收报告建筑节能专项验收报告规划验收报告建筑面积测绘报告空气质量检测报告自来水质量检测报告供电验收、燃气施工验收、防雷验收、雨污分离验收、白蚁防治验收、通讯验收、车位及出入口验收、园林绿化验收、档案验收工程质量监督报告 6. 项目分包计划本工程除勘察、设计由勘察、设计公司完成外，其余土建、安装及装饰均有我公司完成，绝不分包，不转包。材料设备采购将货币三家，选择较好信誉的供货商提供。7. 项目沟通与协调程序(1)项目部各职能部门与业主方或分包方的沟通与协调,采取相对应部门的

30、沟通与协调形式 。(2)对于重大问题,项目部各职能部门应向项目经理汇报,再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。 (3)工程施工开始后,每个星期,项目总包方和业主方及分包方, 应召开一次现场协调会,会议协调的有关问题,将形成会议纪要,会议纪要将作为各方开展工作的依据。三、项目实施要点1.勘察设计实施要点1.1勘察设计实施要点（1）本工程总承包项目的勘察和设计由具备相应能力的勘察公司和相应能力的设计资质单位承担。（2）勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。（3）勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并

31、适时组建项目勘察和设计组。在项目实施过程中，勘察和设计经理应接受项目总负责人和勘察、设计管理部门的双重领导。（4）工程总承包项目的勘察、设计应将其相应的工作内容纳入勘察、设计程序。（5）勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。（6）勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准。（7）勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准。（8）勘察、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、设计、施工的进度协调，还应考虑勘

32、察、设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。（9）勘察、设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。（10）勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。（11）勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。（12）建立勘察、设计评审程序，并按计划进行勘察、设计评审，保持评审记录。勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作。（13）勘察、设计工作应按勘察、设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。（14）编制施工图勘察、设计文件，应当

33、满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。（15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理勘察、设计变更。（16）勘察、设计选用的设备材料，应在勘察、设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。（17）在施工前，应进行勘察、设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。（18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。1.2设计实施要点1.2.1设计内容本项目设计按施工图进行组织设计,设计成果先报相关部门评审,评审通过后再根据评审意见出具施工图。具体如下：建设内容包括建设主体厂房

34、、1-5号车间、实验中心、库房、宿舍楼及其他配套用房等。同时建设配套公用工程和辅助设施，包括排水、供电、采暖、燃气、消防、道路等。设计包含内容:（1）施工图设计：针对项目不同项目，采用多方案比较，从中选取最合理的思路及方法进行施工图设计。并在过程中充分做到经济效益合理，图纸满足国家规范规定，按时完成设计。（2）初步设计概算编制：严格按照预算编制办法及图纸，国家及省、自治区、直辖市颁布的有关法令法规、制度、规程、工程量计算规则完成相关工程预算表。按国家有关标准、规范和规程进行设计，在保证满足项目的使用功能要求的同时，做到科学优化设计、结构安全、造价经济合理，为此我们对以下几个阶段的工作进行设计组

35、织。1.2.2工作方案及步骤（1）施工图的组织设计：成立项目设计组由设计总负责人负责制，充分利用我院总工室的技术力量，对项目的重点和难点做到事前把握和控制，项目负责人组织经验丰富的人分专业分组的进行专业定案和综合定案，采用多种方案比较，从中选择最合理的方案进行施工图设计。合理分配时间，合理分配工作，以高效率的速度完成施工图纸的设计。同时积极与工程相关各方协调，以保证施工图纸的质量，达到经济优化的最大化。（2）施工图预算编制的组织：根据本项目的施工图设计文件及图纸，国家及省、自治区、直辖市颁布的有关法令法规、制度、规程、工程量计算规则以及有关合同协议及资金筹措方案等组织我公司专业的相关人员完成编

36、制说明、工程预算表等工作。（3）成果评审：在图纸送审之前，积极与评审机构咨询，保证图纸评审顺利通过，及时处理问题，同时积极配合建设方报送，对在评审过程中提出的问题及时给与回复，缩短工作周期。（6）技术交底、现场服务：积极配合各部门进行技术交底，做到人对人的沟通，针对现场出现的问题给予及时答复，对能够现场解决的问题给与及时修改，对不能现场解决的问题，在规定的时间内及时处理修改，保证按时完成工作。（7）竣工验收：组织项目负责人在规定的时间内及时到达，进行专项验收，积极配合各工作方，认真完成竣工验收工作，同时配合建设方选材，达到经济的最优化。1.2.3确保设计质量的组织措施（1）、工程质量等级承诺我

37、院对提交的设计成果终身负责。在符合国家现行规范及标准要求的基础上达到优良级，保证设计成果满足国家规范及现场施工的要求。如因我方原因造成工程质量事故，我院愿承担相应的经济技术责任。在整个作业程序中，我院将严格贯彻执行ISO9001国家质量体系认证要求，遵循我院一贯的质量方针，严把质量关。1）、实行完善的质量保证体系：由我院领导周密组织落实，在项目经理、总工程师和主任工程师指导下由工程主持人制定周密合理的设计技术纲要，各专业人员严格按纲要进行设计成果整理。工程主持人参与每一道工序的具体工作。我院安排专人负责处理项目中遇到的各种问题，控制好质量和进度，各专业有关项目的技术人员亲自参与现场工作确保质量

38、，总工程师作三环节控制；2）、 严格按照工程技术规定，结合工程具体情况进行定案；3）、 严格遵守工程技术规范、规程，确保设计深度及质量；4）、 做到设计细节处理到位，不余留不明确的设计部位及大样；5）、 严格按有关规范、规程要求进行各道工序的质量控制工作。对不符合要求的项目及成果坚决进行及时返工。根据本工程的特点，经过认真分析和周密考虑，我公司对本项目的组织机构、人员配置与岗位职责作出了布置。项目设计部建立“横向到边、纵向到底、控制有效”的质量自检体系，严格执行“三检”（自检、互检、交接检）制度。2. 采购实施要点采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任

39、的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。 （1）项目采购人工时的预算和考核准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考

40、评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 （2）资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： 与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购

41、方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续

42、合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。 合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。供应商数

43、量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选34家供应商为宜。 选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招

44、标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。 在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。 （3）有效地利用组织环境 充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。 为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。 改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。 （4）多项目检验监造催交统筹 要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。 检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人