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1、人力资源管理师讲义 (招聘与配置),招聘与配置与HRM在企业中的定位相关时代要求人力资源管理工作必须领先于其他管理工作，管理重点是人的行为，管理首要任务是改变管理人员的思想和观念。知识价值链认为人力系统才是最关键的组织部分，只有人们不断地认识和评价技术系统提供的信息，才能够更好地实现组织目标，因此，成功的企业人力资源管理需要具备三要素八原则。即；每一位董事都HR董事；每一位经理都是HR经理；有一个训练有素、强而有力的人力资源部门。八原则：用人为才，而非为亲；组织明确，职责分明；信赖部署，下授职权；专业人才，善聘善用；工作表现，客观评核；各级主管，培养下属；基层资源，充分发挥；奖罚分明，共享成果
2、。,招聘与配置与企业文化相关对外,说服的能力,说服的能力,激励人愿意改变的能力,使人成长的能力,创造诱人的远景能力,企业文化领导力,现在,未来,对内,第 二 章招 聘 与 配 置,招聘与配置各级别掌握知识范畴：,招聘与配置的概念企业的招聘与配置，来源于企业的编制。广义的编制包括组织结构设计工作岗位的配置；狭义的企业编制仅指岗位设置。围绕岗位设置和人员配备所进行的工作，属于人力资源业务部门的工作范围，企业编制工作的中心内容是确定企业配置、人员的要求。即不同工作岗位的类型和数量。 是企业人力投资的重要依据。,（二）确定招聘原则总体原则：用人所长、容忍所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；公开招聘、全面考
3、核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。 采用；1、效率优先原则：(节约费用的原则； 依靠证书进行筛选；利用内部晋升制度) 2、双向选择原则 3、公平公正原则 4、确保质量原则,人员配置的主要原理1、要素有用原理；为任何人员找到和创造其 (人尽其才) 发挥作用的条件。 2、能位对应原理；使个人能力与岗位水平相 (才适其位) 适应。 3、互补增值原理；使一组人具有共同理想、 (以长补短、互补合力）事业追求、最重要的是“增值”。 4、动态适应原理；人与岗位适应程度、调整（适应在运动中实现） 其以达到人适其位。 5、弹性冗余原理；使体力、脑力劳动适度。（适
4、度目标、时间、身心）,第 一 节 (p-43)招聘需求分析 要求能够分析现有人员状况，分析内部、外部环境变化，确立人员需求.,分析组织目标与策略,分析目前人力需求,预测将来人力需求,*余缺职位及职位改变*工作内容及资格要求*需要人数*优先次序,预测人力需求的程序 ,经营目标、工作内容、工作量之变化,*组织架构 *出缺职位及职位改变 *工作内容及资格要求 *需要人数,（一）组织外部环境因素 1、经济条件:经济环境的变化会影响 组织对人员的需求(产品、 服务） 2、劳动力市场:劳动力市场状况是影 响招聘计划设计的主要 因素（供需的量、素质 结构的变化） 3、法律法规:避免法律纠纷、维护公 司权利,
5、一、招聘环境分析 (p-43),（二）招聘的内部环境因素 1、企业的战略规划和发展计划;(包括产品与市场的发展）。 2、企业的财务预算；薪酬的支付能力，会影响招聘质量及效率。 3、企业文化和管理风格；内在薪酬是巩固的，外在薪酬是有风险的。,二、企业人力资源配置状况分析 (p-45)（一） 人与事总量配置分析;人与事的数量关系是否对应（二） 人与事结构配置分析;根据不同性质、特点做到人尽其才、才尽其用（三） 人与事质量配置分析；事的难易程度与人的能力水平的关系（四） 人与工作负荷是否合理状况分析；事的数量是否与人的承受能力相适应（五） 人员使用效果分析；绩效的好坏与自身的能力的强弱做比较,三、招
6、聘要求确定 (p-48)（一） 组织人力资源自然减员；离职、调 动、休假、退休等产生岗位空缺（二） 组织业务量的变化使得现有 人员无 法满足需要；发展的需求吸引各种 人才达到有效的工作（三） 现有人力资源配置不合理；是否符 合精简高效,互动思考题：1、组织招聘内部环境、外部环境包括的内容。2、企业人力资源配置状况分析的内容。3、如何决定企业招聘需求。,第二节 （p-49）招 聘 准 备 要求能够掌握工作分析的程序，能够根据工作分析的目的，选择工作分析的方法，编写工作说明书，并进行岗位胜任能力分析。能根据组织需要的目标，选择正确的招聘策略，制订招聘实施方案 ，掌握各种招聘渠道的优劣及适用对象范围
7、，了解猎头公司招聘的程序和技巧，了解发布信息的媒介选择技巧。,第 一 单 元 工作分析和胜任能力分析,一、工作分析的基本流程 （p-49）（一）准备阶段1、确定工作分析的目标和侧重点;组织流程再造还是岗位配置的分析2、制定总体实施方案；有方案、有条理、有计划的实施3、收集和分析有关的背景资料；职业分类标准、组织信息、工作说明书的信息。,（二）实施阶段 （p49-50）1、参与工作分析的有关人员相互沟通2、制定具体的实施操作计划3、实际收集和分析工作信息,（三）结果形成阶段;1、完成与有关人员共同审核和确认工作信息。2、形成职务说明书。3、形成任职条件说明。（四）应用与反馈阶段；1、职务说明书的
8、使用培训。2、使用说明书的反馈与调整。,任务,责任,权限,工作分析,能力,技能,知识,工作说明,工作规范,HR计划,薪酬设计,绩效评估,HR开发,人员选拔,人员招聘,员工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,安全与卫生,二、确定工作分析的目标和侧重点 （p-50）（一）为空缺岗位招聘员工（目标、侧重点； 岗位的工作职责、任职者的要求）（二） 确定绩效考核的标准（侧重点；衡量 工作任务的标准）（三） 确定薪酬体系（侧重点；岗位的量化 评估）（四） 培训与开发（侧重点 ；工作应达到的 内容与水平）,三、工作分析方法的选择 （p-51）（一） 根据目标进行选择（定性法与定量法结合，对不同工作价
9、值的比较）（二） 根据岗位特点进行选择（常用观察法、问卷法）（三） 根据实际条件进行选择（访谈法）,四、工作说明书的编写 （p-52）（一）工作说明书的主要内容1、工作标识（名称、编号、部门、地位、日 期）2、工作综述（用动词+主要工作内容）3、工作活动和工作程序（任务、责任、材料工具设备、流程、联系与监督）4、工作条件和物理环境（有毒、有害、有风险）,5、社会环境（群体人数、交往的关系与程度）6、工作权限（决策权限、监督权限）7、工作的绩效标准（任务指标要求）8、聘用条件（作业时间、薪酬福利、发展机 会）9、工作范围（资格、生理、能力要求）,（二）工作说明书的编写要求 （p-53） 1、清晰
10、（准确的明白工作内容） 2、具体（安装、加工、设计、分 类、分发等具体详细） 3、简短（一般不超过68项）,岗（职）位说明书 课件,二、职责概述,三、职责内容,主要工作职责 时间比例（% ) 指标结果要求,1、2、3、4、5、6、7、,本岗位,本部门各岗位,制定日期: 批准人: 批准日期:任职人签字: 直接主管签字:,五、胜任能力分析（一）关键胜任因素（p-53）1、认知能力;指一个人分析和思考问题的能力（解决问题、发现问题、决策、项目、时间 等管理能力）2、与工作风格有关的因素；指一个人在某种情景下的行为（满意度、客户至上）3、人际交往能力；与人打交道的技能（倾听、控制、配合、尊重、接纳、化
11、解等处理关系）,（二）胜任特征分析 1、发现胜任特征；指岗位关键事件法，导致 成功与失败的原因，它往往是关键胜任特征 2、界定胜任特征；指对关键特征的比较归纳， 胜任力的定义和行为描述。（缺少、能够、 不仅。而且、复杂的潜在问题等） 3、评估胜任特征水平；通过相关的图形对胜 任能力水平界定，以得到招聘的依据，保 证招聘效果。,六、编写工作说明书应注意的事项（一）以符合逻辑的顺序来编写工作职责（二）使用通俗的语言，尽量避免过强的 技术性术语（三）应该表明各项职责所出现的频率,第二单元 招 聘 程 序 和 策 略,一、招聘主要程序和步骤 （p-55）（一）准备阶段1、招聘需求分析；需求预测与现有配
12、置的状况分析，制定合理的招聘计划计策略。2、招聘工作的特征和要求；明确被招聘者知识、技能的要求及所能给予的待遇条件。3、制定招聘计划和策略；制定具体的、可行性高的计划和策略。同时，明确分工。,（二）实施阶段1、招募阶段；计划与策略的确定、招聘渠道的形成、吸引力的发挥。2、选择阶段；科学、具体、定量的客观指标为准绳。3、录用阶段；达成个人与工作的最佳匹配。,（三）评估阶段：1、计划与结果的总结； 2、时间与经济的效率的评估。,二、招聘策略（一）招聘计划和策略;结合实际情况及特点，计划注入有活力的东西（地点、时间、渠道方法和宣传等）（二）招聘人员的策略；决定招聘人员的素质（代表企业的高级人员的参与
13、、招聘人员的感染力、坚持公正的原则、文明高效）（三）招聘地点的策略；人才分布规律、活动范围、组织位置、及成本因素。（四）招聘时间的策略；在保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的招聘时间。,第三单元 招聘渠道分析与选择,（一）招聘渠道挑选步骤；1、分析单位的招聘要求 2、分析被招聘人员特点 3、确定合适的招聘来源 4、选择适用的招聘方法、5、选择适应的媒体信息发布、6、收集应聘者资料。（二）猎头公司的工作程序；1、分析客户需求 2、搜寻目标候选人 3、对目标后选人进行接触和测评 4、提交候选人的评价报告 5、跟踪与替代。,三、招聘来源分析与选择 内部招聘与外部招聘的利弊四、各种招聘渠道的分析与选
14、择（一）应选择适合招聘人员的招聘渠道（二）应根据单位和岗位特点选择招 聘来源和渠道（三）使用猎头公司招聘的技巧,五、发布信息媒体的选择（一）根据各种媒体的特点进行选择（二）根据各种媒体的受众特点进行选择（三）根据媒体的广告定位进行选择六、与猎头公司合作的注意事项 1、对其资质进行考察 2、约定双方的责任与任务 3、选择最好的顾问为您服务,互动思考题：1、对工作说明书的审查应掌握的要点。2、试述招聘的程序和策略。3、试述招聘渠道和应用特点。,第三节 招聘实施 （p-65） 要求掌握人员面试的选拔方法，以挑选合适的人选。掌握特殊群体的就业政策，以及在应聘者供不应求下的应变政策。,第 一 单 元 人
15、 员 选 拔的方法与运用,一、人员选拔的方法与运用（一）选拔方法常见的种类和特点 笔试；面试；情景模拟；心理测试；（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法1、经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法；2、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等；3、智力状况：笔试方法等；4、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等；5、心理素质：投射测验等；6、工作经验：资历审核、行为描述法；7、身体素质：体检。,二、面试的步骤和方法（一）面试前的准备阶段;了解应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）（二）面试开始阶段；消除应聘者的紧张情绪，从预料的问题开
16、始发问，创造和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。（三）正式面试阶段；根据简历或申请表发现的问题， 先易后难提出，并做好记录。,（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录。（五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面试记录表对应聘者进行评估。 1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征。 2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,拟补了评语式评估不能横向比较的缺点。,三、面试常见的错误与改进（一）面试目的不明确;介绍公司？考察技能？介绍岗位？（二）不清楚合格者应具备的条件；是胜任工作的才
17、能（知识、技能、能力和动力）（三）面试缺少整体结构；根据岗位工作要求列出提纲，问题完整划分等级。（四）偏见影响面试；首因效应、感性对比效应、晕轮效应（以点代面）、录用压力。,四、行为描述面试的应用（一）行为描述面试的假设前提；了解实际表现而不是对未来的承诺。（二）提出有关行为问题；情景（背景、行动、结果）五、人员选择时应注意的问题1、简历不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视应聘者的个性特征 4、让应聘者更多了解组织、表现机会 5、关注应聘者特殊人员和缺诚意者6、慎重做决定和面试官的自身形象。,1、简历不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更
18、多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的 应聘者7、关注特殊人员8、慎重做决定,第 二 单 元 （p-72）特殊政策与应变方案,一、针对特殊群体的招聘政策（一）禁止未成年人就业的法律；禁止用人单位招用未满16岁的未成年人。文艺、体育和特殊工艺单位招用，依照规定，履行手续，并保障其接受义务教育的权利。（二）照顾特殊群体的就业的政策；妇女除不适合工种外，不得拒绝或提高录用标准。按一定比例安排残疾人就业，为其选择适当工种岗位。 及少数民族、义务兵人员的就业安置。（三）招聘港、澳、台居民及外籍员工的法律 规定；按国家各部规定执行。,二、招聘应变方案（一）招聘备选方案的提出；填补
19、空缺岗位，（调配、加班、转包、兼职、租赁、工作从新设计等）（二）当招聘需求为正值时；供给小于需求（外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训等）（三）当招聘需求为负值时；大于需求，又不能互换（招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员等）,互动思考题：1、招聘方法包括的内容和特点。2、如何实施有效的面试。3、人员选择应注意的问题。4、招聘特殊群体的政策。5、招聘应变方案有几种。,第 四 节离职面谈 要求掌握离职面谈的技巧，了解离职原因。能够制订降低员工流失的措施,第一单元 离 职 面 谈,一、员工离职原因分析（一）个人原因;追求物资利益最大化、良好的人际关系、自我价值的实现等原因。（二）单位内部原因；
20、薪酬福利、企业规范等。（三）组织外部原因；社会价值观、竞争对手。二、离职面谈的内容和技巧（一）离职面谈的内容；关注工作有关问题、揭示人力资源管理系统存在的问题。（二）离职面谈的技巧；轻松、时间恰当。,第二单元 降低员工流失的措施,一、降低员工流失的物质激励措施（一）支付公平性工资（二）改善福利措施二、降低员工流失的精神激励措施（一）满足干事业的需要（二）强化情感投入（三）诚心诚意留员工（四）不同周期的留人措施,三、困难组织的留人措施（一）既要加强激励，又要鼓励竞争（二）既要关心爱护，又要教育引导（三）既要充分放手，又要有效制约（四）既要讲人情， 又要有制度保证,互动思考题： 1、离职面谈技巧的内容。 2、降低员工流失率应当采取的措施。,
