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1、薪酬体系设计,1,目录,2,薪酬体系设计应遵循如下的基本框架：,战略层面,制度层面,技术层面,3,其中，影响薪酬战略制定的主要因素有,外部市场环境,企业内部能力,民族文化,组织文化,组织生命周期,权力接受； 个人主义集体主义； 男性主义女性主义； 不确定性/风险 规避；,行业状况; 竞争者分析； 国外需求； 行业发展前景； 劳动力市场；,职能能力； 人力资源能力； 财务状况；,传统的等级制度； 扁平化组织结构； 团队导向；,成长期； 成熟期； 衰退期；,薪酬战略,4,资料1：民族文化对薪酬战略的影响,高个人主义程度低,5,资料2：组织生命周期对薪酬战略的影响,6,资料3：组织生命周期对薪酬战略
2、的影响（续）,基本工资高于平均水平工资激励计划高管拿竞争性的奖金大范围的奖金大多数员工享有持股权雇员级别不同实际授予额度也不同福利计划目的是为满足日前的需要更有价值、范围更广的福利待遇提高了的退休福利以及增加节假日,基本工资高管拿最低基本工资激励计划竞争性质的奖金所有员工享有持股特权股票数量根据总股数的百分比来定福利计划有限度地提供福利待遇有限度的退休福利,基本工资平均水平的基本工资激励计划高管拿基本工资具有竞争力的奖金长期激励仅限于副总裁和一些关键员工福利计划考虑应用所有雇佣计划目的是为了满足目前及将来的需要退休福利非常丰厚多种福利计划,初创期,成长期,成熟期,YahooExcite,Mic
3、rosoftIntel,AT&TLucent,7,基本工资激励工资能力工资综合补贴,外部薪酬,薪 酬,依据薪酬战略设计薪酬体系，但薪酬的范围很广，我们在此重点讨论,内部薪酬,直 接 的,其 他,间 接 的,工 作,企 业,其 他,社会保险商业保险企业年金,有薪假期旅游计划培训住房,兴 趣挑战性责任感成就感,社会地位个人成长个人价值的实现等,友谊关怀舒适工作环境便利交通,8,首先，基本工资是,依据资历（工龄）来确定基本工资的多少根据员工在企业的工作年限决定,基本工资,依据职位价值来确定基本工资的多少根据员工从事职位在公司的相对价值来确定,9,要进行职位价值评估，必须首先进行工作分析,组织与流程,
4、分析公司经营模式与组织架构分析公司主要业务流程及管理流程,工作分析,职位描述,合理性分析,分析职位的主要应负职责分析职位的任职条件,确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法撰写职位说明书,分析职位设置的合理性分析职位描述的合理性,10,然后，在工作分析的基础上，进行职位价值评估,对每个职位进行评估确定每个职位的等级和职级矩阵,明确最有效的职位评估方法确定职位评估组织和程序,明确评估应遵守的基本准则保证评估的客观性和准确性,了解公司的战略和核心竞争力和价值导向,明确公司价值导向,确定职位评估原则,明确职位评估方法,评估职位等级,11,资料4：常见的职位价值评估方法,Hay（海氏），知识技能水平
5、、解决问题能力和风险责任。 Mercer（美世）国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个维度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。HewittAssociates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。WatsonWyatt（华信惠悦）的全球职等系统（GGS）是公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，评估各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影
6、响领域、人际关系技巧等多方面因素。中旭 职位评估法，从影响、需解决问题、领导、沟通、知识、工作领域6个因素进行评估。,配对比较法,排序法,点数法,分类法,交替排序法,12,其次，激励工资是,13,设计激励工资时，我们要考虑以下五个关键要素：,5,要素,14,一般来说，激励工资计划大致可分为三类：,可以促进薪酬和绩效的联系；促进了公司内薪酬的平等分配；依赖设立的工作目标，不会主动改进目标；只会做要求的工作；制定科学公正的绩效体系非常困难；,相对于个人激励计划，工作量要小；能比较有效的促进团队凝聚力；难以区分团队内的个人贡献；,员工能分享到公司的利润；公司的财务处理更加灵活；不能清晰看到自身努力与
7、公司利润间的关系；收入变动幅度加大，不确定性增加；,个人激励计划,部门激励计划,公司激励计划,15,【 资料5：常见的个人激励计划 】,计件工作计划 根据客观的产量标准，对员工每单位工作时间的产出给予奖励，同时，不管员工是否达到了指定的产量标准，员工都会得到一个被保证的小时工资率； 管理层激励计划 当管理层达到或超过目标时，奖励其红利的激励计划；销售佣金计划 销售人员每完成单位的产品或服务销售后，公司给予其一定比例的佣金提成，根据具体情况，公司可采用给予底薪或不给予底薪的方式，提成比例也可以根据完成销量的具体情况灵活设定；行为鼓励计划 员工会因为完成了某一特定的行为而获得薪酬，如出勤记录、安全
8、生产记录等；举荐计划 很多公司都采用举荐计划来招聘高素质的员工，根据该计划，员工会因为推荐新人成功而获得奖励。,16,【 资料6：常见的部门/集体激励计划 斯坎伦计划】,斯坎伦计划（Scanlon Plan）产品的销售价值（SVOP）销售收入库存商品价值斯坎伦比率劳动力成本/SVOP如：A公司过去三年的劳动力平均成本为1000万元，SVOP是5000万（销售收入4500万库存商品500万），则斯坎伦比率1000/50000.2 （基本线的确定）2007年5月，产品销售价值为500万，劳动力成本为75万，则5月的斯坎伦比率是75/500=0.15低于基本线0.2，而按照基本线允许的劳动力成本是5
9、00*0.2100万因此，节省下来的1007525万 是可以作为公司的红利来发放的！,17,【 资料7：常见的部门/集体激励计划 拉克计划】,拉克计划（Rucker Plan）销售附加值销售收入材料费用服务费用拉克比率销售附加值/总雇佣成本如：B公司2006年的销售收入是5000万元，材料费2000万元，服务费（保险维修等）100万元，总雇佣成本为2000万（含工资、福利、税金等），则拉克比率2900/20001.45 （基本线的确定）2007年5月，销售收入为400万，材料服务费250万，总雇佣成本为100万，则5月的拉克比率是140/100=1.4低于基本线1.4，而按照基本线应达到的销售
10、附加值是100*1.45145万因此，B公司的参与计划的员工不能分享07年5月的绩效红利！,18,【 资料8：常见的公司激励计划 】,利润分享计划 固定百分比法：如，直接根据利润的5提取利润分享基数； 等级法：如100万以内的利润按3提取，超过部分按6提取； 利润门槛法：低于100万的利润不提取，100500万之间按5提取，超过500万的部分不提取；员工持股计划将公司股票放到员工的信托帐户，这项计划除对参与者享有租税扣抵外，由公司捐助部分款项存入员工股份信托基金，再经由持股计划的信托单位，从账户中按公平市价购入公司股票。参与持股计划的员工，对其账户拥有绝对的权利，但一般员工均于退休或离职时才支
11、领股票或等额现金或支票。,19,最后，能力工资是,评估员工的工作产出存在一定的局限性； 技术创新的加快，市场竞争的加剧等因素，促使企业重视员工的技能掌握与提升；,为什么要采用能力工资计划？,20,【 资料9：常见的能力工作计划 】,阶梯模型计划 必须按级别逐级前进，如： 初级装配技术工：重储金属线、模具分割 1000元/月 中级装配技术工：磨石刨光、金属线加工 1500元/月 高级装配技术工：主要装配、焊接 2000元/月 资深装配技术工：检查、设备校准 2500元/月技能块模型计划适用于统一工作领域内的工作，但技能没有必要按级别去获得，员工可以一次跨越两个或多个级别取得进步；工作点增加模型计
12、划鼓励员工发展技能和学习不同领域内的工作技能；公司必须加以引导，避免员工成为“万金油”，如公司可以引导技术人员关注客户服务技能。,21,目录,22,薪酬体系建立的六个步骤,1、准备与内部调研,2、职位价值评估,3、薪酬市场调研,4、设计薪酬水平与结构,5、制定薪酬管理制度,6、薪酬实施方案与计划,23,步骤1、准备与内部调研,确定项目组织、人员分工制定项目工作计划,24,诊断结果薪酬管理方面存在的问题及问题产生的根源明确薪酬改革的目的和方向,诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和薪酬管理方面存在的问题进行研讨、分析,工作方法,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,按比例发放现状诊断
13、调查问卷,企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析,对高层、中层、基层分别进行单独访谈,步骤1、准备与内部调研,25,薪酬体系的设计没有系统的依据，主要凭借高层的感觉；只有14的员工认为公司的薪酬制度具备科学性；目前的薪酬制度类似于“谈判工资制”，尤其是加薪，主要是靠加薪申请后，公司高层与员工的谈判来决定；取消加薪申请后，员工看不到加薪的前景，积极性受到一定的影响；浮动工资、奖金的发放不确定，且依据不足；,问题发现,调研问卷,【 案例A：中旭为某公司进行的薪酬调研分析 】,26,上图呈现的是某企业中不同层级员工年度薪酬总额及结构。 从薪资结构上看其固定现金收入仍然占到了其收入总额的65%，
14、而变动现金收入有的层级仅占不到10%，没有起到激励的作用。,【 案例B：中旭为某公司进行的薪酬调研分析 】,27,固定收入和变动收入的构成比例,【 案例C：中旭为某公司进行的薪酬调研分析 】,28,步骤2、职位价值评估,29,【 案例D：中旭为某公司评估的职级矩阵 】,30,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,职位等级,10%,分位,25%,分位,50%,分位,75%,分位,90%,分位,公司现状,员工薪酬,P90,P75,P25,P50,
15、P10,市,场,数,据,公司薪资现状线,步骤3、薪酬市场调研：确定公司整体薪酬水平的市场定位,31,经理层分析,主管层分析,专员层分析,薪酬结构,步骤3、薪酬市场调研：确定公司各职位序列的薪酬水平与结构定位,32,1,000,3,000,5,000,7,000,9,000,11,000,13,000,15,000,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,【 资料10：什么是回归分析？ 】,Y=a+bX,33,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,设计薪酬水平,公司薪酬现状,步骤4、设计薪酬水平与薪酬结构薪酬水平设计,34,步骤4、设计
16、薪酬水平与薪酬结构薪酬水平设计,35,【 案例E：中旭为某公司设计的薪酬水平定位 】,36,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,（f-e）/e:,中位值级差,【 资料11：薪酬水平设计常用术语 】,37,变动薪酬,薪酬总额,年终奖,固,定,绩效工资,固定薪酬,补贴,基本工资,福利,固定薪酬主要基于任职者的岗位职责和工作技能浮动薪酬主要基于对任职者目标达成状况的评估结果,步骤4、设计薪酬水平与薪酬结构薪酬结构设计,加班工资,收益分享,属于保障性收入
17、能够全部获得,属于激励性收入能否全部获得取决于：个人业绩部门业绩公司经营效益,38,50%,30%,20%,步骤4、设计薪酬水平与薪酬结构薪酬结构设计,39,公司经营目标,测算变动薪酬,人工总成本规划,经营目标分解,各部门固定薪酬预算,试算平衡,各部门业绩完成情况,各部门变动薪酬结算,设计固定薪酬,+,步骤4、设计薪酬水平与薪酬结构通过薪酬成本测算进行调整,40,步骤5、制定薪酬管理制度,薪酬管理制度,示 例,41,薪酬改革涉及到每个员工的切身利益，因此，要做好方案实施前的准备工作，评估可能出现的风险。可以采取过渡方案，分步实施平稳过渡到目标方案。,步骤6、薪酬实施方案与计划,示 例,42,【 案例F：中旭为某公司设计的薪酬套档模型 】,谢谢！,欢迎讨论！,
