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1、附录一：能力评价指标定义表附表1-1 员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对
2、工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据205所要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、
3、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让超出目标达到目标接近目标远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据205所要求，认可205所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对205所的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服
4、口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按205所要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表
5、彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示超出目标达到目标接近目标远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：AB
6、CD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会
7、注意205所的前景和对策等问题对205所的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规超出目标达到目标接近目标远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判
8、断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性： ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资
9、源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据205所的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力超出目标达到目标接近目标远低于目标了解客户需求：客户管理：ABCD善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人
10、际关系能够与客户沟通，了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求谈判能力：ABCD具备完善的客户管理，引导双方关系，提高项目争取的成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于项目争取的完成有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对项目争取无帮助作用 无客户管理，不能与客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧
11、，致使谈判失败附表12 员工专业知识与技能指标定义表专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本
12、职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附录二：能力评价评分表设计及填表说明附表21各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立
13、期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧附表2-2 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)评价期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%战略思考创新能
14、力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人 签字：年 月 日附表2-3 一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)评价期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%基础知识专业知识实务知识技能技巧评价人签字：年 月 日附录三：管理绩效及态度评价指标定义表附表31 部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表管理绩效指标评
15、分超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人员管理ABCD员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理附表32 一般员工态度评价指标定义表工作态度评分超出目标达到目标
16、接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪
17、律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录四：绩效考核评分表设计及填表说明1. 高管只进行年度考核1. 考核维度见绩效合同管理办法。2. 考核时间：3. 元月110日完成绩效考核评分。4. 元月1015日完成数据的收集整理工作。5. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。6. 考核主体：直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法。7. 考核组织：人力资源处负责考核的组织、过程监督、
18、统计汇总等工作。8. 职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含生产部工艺室人员）分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1. 季度考核9. 考核维度：10. 关键业绩指标11. 工作目标设定12. 管理绩效或工作态度13. 考核时间：季度考核在季度结束后10日内完成。14. 考核主体：直接上级15. 考核组织人力资源处、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表4-1 绩效考核表（季度）部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名：考核人岗位：关键业绩指标及工作目标设定（80）指标权重单位目标值实际值考核得分说明管理绩效/工作态度（20）指标权重评估标准实际绩效考核等级考核
19、得分说明总分合计：考核人评语考核人签字被考核人签字日期日期16. 年度考核17. 职能部门正职考核维度：18. 部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。19. 年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。20. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以40%的权重进入年度考核中。21. 员工满意度占10%的权重。22. 职能部门副职考核维度：23. 部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。24. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。25. 员工满意度占10%的权重。26. 职能部门基层管理人员考核维度：27. 部门考核指标以20%的权重进入年度考核中。28. 个人季
20、度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。29. 职能部门一般员工考核维度：30. 部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。31. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以90%的权重进入年度考核中。32. 考核周期：33. 元月110日完成绩效考核评分。34. 元月1015日完成数据的收集整理工作。35. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。36. 考核主体：直接上级和考核管理委员会。37. 考核组织人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。38. 职能部门及业务管理部门（含信息中心、检验中心及情报室）正职年度业绩质询会39. 目的全面、客观的考
21、评部门正职的年度工作业绩。40. 考评内容41. 任务绩效：部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。42. 管理绩效：部门内部管理及改进情况。43. 周边绩效：与其它部门协作情况。44. 工作计划：下一年度主要工作目标及改进措施。45. 考评人主管所领导外的所级领导。46. 考评时间元月1520日完成。47. 考评组织由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料准备与统计工作。48. 考评流程49. 元月15日之前，发展计划处、人力资源处向所领导提供各部门正职季度考核、部门考评及员工满意度调查情况。50. 元月15日之前，各部门正职向人力资源部提交书面年度述职报告。51. 元月1520日，人力资
22、源处负责年度业绩质询会的会务组织工作。由各部门负责人分别就上一年度部门主要指标及工作任务完成情情况、内部管理及改进情况、与其它部门协作情况及下一年度工作目标和改进措施等作口头论述，各所领导就相关问题提出质询，最后所领导（不含主管所领导）采用不计名的方式根据述职报告情况、日常工作情况及相关考评资料给予综合评分。52. 人力资源处负责评分的统计及整理工作，并当场公布评分结果。53. 人力资源处在20日前完成部门负责人评分的统计及整理工作。附表42 部门正职年度业绩质询会考评表被考评人单位： 被考评人姓名：考评维度权重考评等级及分数说明ABCD任务绩效管理绩效周边绩效工作计划综合得分：54. 研究室
23、部门负责人、设计人员及生产部工艺人员55. 研究室部门负责人分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门负责人。56. 研究室未参加项目设计人员、生产部工艺人员及行政助理分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门一般人员。57. 研究室及生产部参加项目设计/工艺人员研究室及生产部参加项目设计人员/工艺人员的考核分为季度考核、项目阶段考核及年度考核58. 季度考核： 适用于研究室内参加项目但工作量不饱满设计人员/工艺人员。研究室主任可根据室内学术建设情况，给予工作量不饱满设计人员/工艺人员一定的非项目研究任务，并根据其工作质量情况进行季度考核（考核办法参见职能部门一般人员考核办法），考核结果为
24、非项目季度考核分数，用于计算工作量不饱满设计人员/工艺人员的非项目季度绩效工作，具体见薪酬管理制度。59. 项目阶段考核：适用于研究室及生产部内参加项目的设计人员/工艺人员60. 考核维度：61. 关键业绩指标62. 工作目标设定63. 管理绩效（项目负责人）或工作态度（一般设计人员）64. 考评人：65. 项目负责人：考核主体为室主任及技术总监，其中室主任权重为50，技术总监权重为50。66. 设计/工艺人员一般人员：考核主体为室主任及项目负责人，其中室主任权重为50，项目负责人权重为50。67. 考核时间阶段结束后10日内完成68. 考核组织：人力资源处、各研究室负责人负责季度考核及阶段考
25、核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表43参加项目设计人员季度单一项目考核汇总表室主任A项目考核结果a1项目负责人A项目考核结果a2设计人员A项目季度考核结果aa150a250附表4-4 单一项目阶段绩效考核表部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名：考核人岗位：关键业绩指标及工作目标设定（80）指标权重单位目标值实际值考核得分说明管理绩效/工作态度（20）指标权重评估标准实际绩效考核等级考核得分说明总分合计：考核人评语考核人签字被考核人签字日期日期69. 年度考核70. 项目任务饱满设计人员/工艺人员考核维度：71. 部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。72. 个人项目阶段考核均值作为
26、年终考核的一部分，以90%的权重进入年度考核中。73. 项目任务不饱满设计人员/工艺人员考核维度：74. 部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。75. 个人项目阶段考核及非项目季度考核的均值作为年终考核的一部分，以90%的权重进入年度考核中。76. 考核周期：77. 元月110日完成绩效考核评分。78. 元月1015日完成数据的收集整理工作。79. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。80. 考核主体：直接上级和项目负责人或技术总监。81. 考核组织人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。附表45 参加项目设计人员/工艺人员年度考核汇总表考评项本项得分项目
27、阶段考核项目一阶段1A11阶段2A12阶段nA1n项目二阶段1A21阶段2A22阶段m项目N阶段1AN1阶段2AN2阶段iANi非项目季度考核一季度B1二级度B2三季度B3四季度B4年度部门考核C参加项目技术人员年度考核分数（A11A1nA21A2mAN1ANiB1B2B3B4）（nmI4）90C10附录五：年度部门考核表设计及填表说明（一） 部门考核为年度考核（二） 考核维度：1. 205所整体业绩指标；2. 部门财务指标；3. 关键能力及重点工作指标；4. 满意度指标。（三） 考核时间1. 元月1015日完成数据的收集整理工作；2. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（四） 考核主
28、体发展计划部负责部门考核的组织、管理。附表51 部门年度考核表部门： 考核期间：指标名称权重单位目标值实际值考核得分说明所整体经营指标关键能力及重点工作任务指标满意度指标协作满意度员工满意度客户满意度总分合计：考核部门评语：发展计划部负责人签字被考核单位负责人签字日期日期附录六：项目考核表设计及填表说明项目考核分为阶段考核及结束考核，考核维度相同（一） 考核维度1. 项目进度2. 项目经费3. 项目质量4. 考核时间5. 阶段考核在阶段结束后十日内完成6. 结束考核项目结束后10日内完成7. 考核主体科研处8. 考核组织季度考核由科研处负责，结束考核由科研处组织项目评审委员会及相关部门对项目进行考核。项目名称：考核期间：考核指标权重单位目标值实际值考核得分说明项目进度项目经费项目质量考核评语考核单位签字项目负责人签字日期日期附表61科研项目阶段/结束考核表项目名称：考核期间：考核时间一季度二季度三季度四季度节点一节点二节点N年度考核得分A1A2A3A4A5A6B项目年度考核得分项目年度考核得分Ann50%B50%附表62 项目结束考核得分统计表
