薪酬激励体系设计与管理课件.ppt

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1、,薪酬激励体系设计与管理,人才分类按照市场稀缺性（专业技术含量）高低、对公司重要性（价值性）两个维度，所有人力资源可以分为四大类：A、B、C、D，见下表：,A：核心人力资本C：独特人力资本,B：通用性人力资本D：辅助性人力成本,核心人才：岗位价值评估高（关键岗位），市场上稀缺关键岗位：战略的支撑，创造绝对竞争优势，创造价值,1. 你是怎么看待人性？,2. 您有多少时间放在人才管理上？3. 您对公司的人才了解多少？,4. 人才管理是穷于应付还是以战略为导向？,5. 万一某个人才走了，您慌不慌？多长时间能补上？6. 公司有没有规范的人才管理机制？,7. 您重视不重视文化、价值观、尤其领导力建设？,

2、8. 您有没有明确的人才理念、哲学，并注入到公司各项制度、流程、活动中去？,简单审计公司人才管理的水平,古典组织理论：法约尔、马克斯韦伯等,官僚主义、非人格化弊端,薪酬背后的激励理论科学管理之父泰勒关于激励的思想 专业分工、标准化、时间管理 差别计件工资 计划和执行分开 例外原则影响：带动很多人从事效率研究，在不到半个世纪的时间内使美国工人效率整整提高50倍。影响日本、意大利、前苏联等很多国家。应用：福特流水线，大工业生产成为可能弊端：经济人假设，产生最没效率阶层(知识员工)，分工带来协调问题 BPR每隔段时间，总会产生“ 泰勒热” 。董明珠：呼唤工业精神 西方：呼唤工匠精神,霍桑试验和梅奥的

3、人群关系论：在工作场所发现人的存在,1、1924年美国科学研究院在芝加哥西方电气公司的霍桑工厂实验。目的：研究照明、工作条,件与生产效率的关系，未能受到预期效果。,2、1927年哈佛大学梅奥教授领导霍桑实验，进行到1933年，得到如下结论：,薪酬背后的激励理论,以公司业绩为基础的奖金应该分发给全体员工（利润共享）,账薄公开,斯坎伦相信：员工应该能充分获得有关问题与成功的信息，应该被征求何为最佳工作方式的意见，应该被要求参与组织决策的制定。最近火热的：合伙人制、阿米巴等,薪酬背后的激励理论二十世纪三、四十年代：工会兴起、员工维权意识上升，工业心理学产生斯坎伦计划：,斯金纳强化理论：,正、负强化，

4、通过强化得到期望行为，抑制不期望的行为，也即奖惩的作用“狗实验”得出重要结论：, 不同的对象采用不同的强化措施 分阶段强化实现目标 正强化比负强化管用 强化要及时到位, 负强化要一次到位，正强化要分步实施,争论：动物实验能不能用到人身上？,第三种驱动：灵长类实验结论不支持强化反而出现负面效果、强化会产生依赖,三种驱动：生理的、外在的、内在的,薪酬背后的激励理论,OP对自己报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉,Oa对别人所获报酬的感觉Ia对别人所作投入的感觉IH对自己过去投入的感觉,弊端：心理感受，不客观现代人力资源薪酬制度的原则：对内公平；对外有竞争力；考虑特殊贡献。除了

5、分配公平外，也要考虑程序公平。,HH,PP,aa,PP,OI,OI,OI,OI,或,薪酬背后的激励理论亚当斯公平理论：自己付出和所得同其他人（或自己过去）付出和所得进行比较,结果,结果,动机上的期望论,努力需要表现,明确工作的表现程度,成果,期望：员工相信通过努力会达到规定的表现水平,手段：员工相信达到规定的表现水平会带来满意的结果,薪酬背后的激励理论弗罗姆：期望机率模式理论M = V EM激励力量 MotivationV价值，目标的价值 ValueE期望值，概率，即目标实现的可能性Expectation,马斯洛：需求层次理论,两个基本论点：1、人是有需求的动物，其需求取决于他已经得到了什么，

6、尚缺少什么，只有尚未满足的需求能影响其行为。已经得到的需求不能起激励作用。2、人的需求有轻重层次，都有主导需求；低层次需求未满足，高层次激励意义不大。,生存需求身体需要,生理和心理上,尊重需求内在：自尊、自主和成就,外在：地位、认可和关注社交需求爱、归宿、友谊等安全需求,除了五种基本需求外，还有：认知、理解的欲望和审美需求,薪酬背后的激励理论自我实现需求,马斯洛理论的争论：出发点假设“人是自私的”，不一定对；,需求层次划分标准难建立（简单、机械），满足到什么程度才叫满足？只有统计学的意义，不能到具体人身上,应用：对不同人进行分析他在哪个需求层次，从而进行有效激励,最重要有用的：尽可能提升人的需

7、求层次，需求层次越高的人越有创造性。成功案例：美国幸福客栈酒店,马斯洛的三个重要概念：自我实现的人、高峰体验、价值观,1962年良好精神管理，“开明管理”思想：价值、目标和远景、团队工作,阿尔德佛“ERG需求理论”：生存、关系、成长需求。,麦克里兰成就需要理论，基本需要三种：成就需要、权力需要和亲和需要。,薪酬背后的激励理论,保健因素 工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策,激励因素 受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会,薪酬背后的激励理论赫茨伯格：双因素理论存在的问题：调查时归因有影响；很难量化和绝对激励因素：工作本身或工作内容方面的因素。保健因素：公司政策、薪酬、

8、同事关系等与工作本身无关的因素。保健因素能防范员工不满，但起不到激励的作用。,安全保障,生理需要,尊荣感,工作本身成就感进步、升迁 成长的可能受到肯定地位,激励因素保健因素,马斯洛“需求层次论”社会群居人际关系管理方式公司政策工作环境工作保障个人生活基本保障薪水待遇,薪酬背后的激励理论马斯洛和赫兹柏格的比较自我实现,麦格雷戈：X-Y理论,上世纪六十年代，断言二十年后都是性公司。二十一世纪，信奉麦格雷戈的公司越来越多。,X理论：,人本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；,人厌恶工作，必须进行强制、惩罚，进行威胁，才能使他们努力去完成工作目标；一般人都胸无大志，不愿担责，甘于平庸，

9、不喜欢有“ 压迫感” 创造性的困难工作；人希望并依赖上司指导，不愿思考，需要被告知、演示和培训正确的工作方法；人们只关心切近的物质利益，人们会被以礼相待而感激不尽。,相信X理论的人，会认为只有靠胡萝卜和大棒才能让员工有效工作；而使用它们,的人，也是隐约认同X理论的人。,薪酬背后的激励理论,Y理论：,对工作的喜恶取决于这项工作对他是一种满足还是惩罚；人们对于承诺的目标，会自治自律地努力达到；自我满足和自我实现是完成目标的重要动力；, 一般人在适当的情况下，不仅学会接受责任、并会进而寻求责任； 大多数人都能用想像力、智能和创造力解决问题，而非少数人才行； 人们都想发挥自己的才能；, 人们渴望尊重、

10、渴望理解、渴望独立，并寻求生活的意义和价值。,信奉Y理论的人会采用什么样的管理方法呢？,怎么来理解麦格雷戈的“Y理论”？我们究竟能不能信任员工？超Y理论是不是更现实？,薪酬背后的激励理论,超Y理论,美 J. Lorsch，J. Morse在麦格雷戈X-Y理论之后，对此进行实验，,用两种方式管理不同工厂，得出如下结论：工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而“ 应根据工作性质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”权变理论,薪酬背后的激励理论,马斯洛需求层次理论自我超越的需求（如高峰体验、灵性成长）自我实现的需求（如发挥潜能、实现理想）尊重的需求（受到尊重和肯定）

11、社会需求（爱情、友谊、归属感）安全需求（对保护、秩序、稳定的需求）生理需求（吃饱穿暖、性的满足）,赫茨伯格激励理论激励因素内在的跟工作内容相关保健因素外在的跟工作不相关,麦格雷戈X-Y理论Z理论Y理论人是可信任的X理论人是不可信任的,薪酬背后的激励理论,18,日本管理经验的总结：Z理论，威廉大内,Z型组织（民主化组织）结合了A型组织和J型组织的优点,简单总结,1、人性是复杂的，但可以假设人性是向上的2、人是有潜能的，是可以被激励的,3、需求是有层次的，有不同形式，所以激励方式也应是多样的4、不同人需求感受不一样，所以激励方式应该有针对性5、内在激励更有效,6、激励应该与时俱进,工作分析,岗位设

12、计职务说明书,公司发展战略与经营计划,人力资源计划,绩效指,招聘、录用、试用期管理劳动关系与劳动保护,公司组织结构设计,人力资源现状评估,素质模型,价值评估职级体系外部调研,预算评估,标体系绩效评估,职位管理系统,绩效,系统绩效制度,薪酬系统薪酬架构与管理,人力资源规划系统,培训计划制定培训实施,培训需求培训课程设计,培训系统培,训,制度流程,人才市,场调研,员工管理系统调配、晋升与离职管理,薪酬在人力资源管理体系中的位置,信息系统,文化系统,职位分析市场比较,职位描述书职等结构,选取基准职位职位评估,企业分析薪资结构,薪酬设计的一般过程典型的从职位分析到薪资结构的过程,工作分析的基本方法,概

13、念,不足,资料分析法问卷调查法面谈法观察法关键事件记录法实验法综合法,充分利用现有的资料加以分析整理，形成工作描述和任职说明的方法通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法通过与员工和管理者的面谈交流，获得关于工作的信息的方法在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等并记录进行分析与归纳总结关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，记录工作行为中的关键事件是指主控一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法通过综合运用以上各种方法来形成完整的工作信息,资料不能够满足工作分析的要求由于员工表达能力不同而结果不同，有时描述不足，有时夸大其辞，也不易

14、观察员工态度，问卷的设计也比较费工面谈需要专门的技巧，工作分析人员一般要接受专门的训练，而且该法耗时很多适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；可能产生观察遗漏需要消耗很长时间来记录所有的与工作有关的关键事件只适合分析一些标准性的工作，如工人的最佳效率组合投入更多的时间和精力，成本上升,不同工作性质特点的人分析的方法不同,管理类人员,结果导向,结果能力导向市场销售类人员操作类型人员,访谈法专项设计的问卷调查法,专家访谈团队座谈法结果行为导向行为标准导向,知识型人员问卷调查法访谈法观察法集体座谈法,工作分析的方法,工作分析：绝对不是一次对个人的分析!绝对不

15、是一次对人员任免、调整工资的分析!绝对不是一次绩效评估!,着眼于岗位及岗位要求从岗位活动中提炼出那些对岗位来说是必要的和有效的条件对岗位的系统概括，并不针对目前岗位上的人防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与，双方同意工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款,工作分析的要求,工作分析的结果职务说明书范例示意基本信息,下级汇报岗位岗位设计目的岗位职责说明工作相关经验要求,直辖上级主管工作权限汇报关系学历要求,个人素质要求管理技能要求其他要求岗位环境要求,岗位描述 岗位设置目的,岗位设置目的：用简练准确的语言描述本岗位在单位及部门中存在目的和作用, 该岗位实现了

16、公司及部门的哪些目的和作用？, 如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据, 工作内容：动词+工作对象, 工作成果：描述岗位工作达到的目的,注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程,岗位描述 职责描述的注意事项,总的来说代表了岗位的主要产出描述了工作的成果而非过程,每一说明描述了单独的 、不同的最终结果不是广义的，含糊的说明应该做的，而不是正在做的按重要性排序,每一个说明都是没有时限的职责变了，需要及时更新,随着公司发展壮大，职务说明书中工,作内容、权限等等是需要做出相应改,变的,参考价值的,职务说明书的结构可以是不变的,职务说明书

17、的标准用语可以是规范化,的，不变的,职务名称：直属上级：,职务编号：所属部门：,直接管理人数：,7,工资级别；岗位目的,工作内容：,权限与责任：权限：,责任：在一段时间内，职务说明书有一定的,所受上级的指导 ：同级沟通：所予下级的指导 ：,关键业绩指标,指标项目,量化目标,指标权重,岗位资格要求：,教育背景：, 经验：岗位技能要求：,专业知识：能力与技能：,职业发展：,职务说明书需要及时更新职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的。,薪酬管理之痛,薪酬心愁？,老板：成本的重要组成部分“ 高工资、低成本” 仿佛是神话,发少了，固然不行；发多了，也不行一不小心就惹上劳资纠纷,员工：“

18、我们假装来上班，老板假装给我们发工资”,无动力，不负责，没激励总觉得别人付出少，拿的多,总觉得公司少发了该发的钱,涨工资好像是遥远的事,伪命题之一：先涨工资，我就努力干；你努力干，我再给你涨工资,中小企业在薪酬管理中的严重问题,1、薪酬战略缺失，也不能服务战略,2、薪酬理念缺乏 ，不知道为什么付薪,3、没有一套合理的薪酬体系，基本谈判确定，随意导致混乱4、薪酬结构失衡，杂乱，没有结构化,5、职务工资，甚至是身份、资历工资，升薪通道单一6、薪酬的内外部公平性不足导致很多问题7、薪酬没有“动”起来,8、薪酬调整依据缺乏，更没有规范的机制9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够,10、一方面薪酬激励不

19、及时 ，另一方面又没有延期薪酬,什么是薪酬？所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。现代企业薪酬组成如后页图所示。,薪酬内容：整体薪酬,钱+物+非经济性的,经济性（外在）：钱+物，分为：工资和福利非经济性（内在）：自主性、提升能力、意义、集体感。分为： 与工作直接相关的：工作内容安排与工作不直接相关的：学习发展机会，工作生活平衡,基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用

20、是稳定性员工，短期激励的作用是激励员工,全面经济性薪酬的基本组成 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流, 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的资历和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关性不大，激励的强度也不大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用,长期激励, 以股权或现金形式提供的一种激励,基本工资（固定薪酬）+短期激励（浮动现金）, 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段+,什么是薪酬管理？,观点,薪酬管理的一切问题无非是要解决三个问题：一、凭

21、什么给的问题；二、是给多少的问题；三、是如何给的问题。,所薪酬管理，就是通过解决这三个问题，来达到支持公司战略和保障员工发展的双重目的的一揽子策略与政策措施。,薪酬管理 体系模型（参考）,薪资结构设计的基本原则,五个视角审视薪酬：, 战略视角 财务视角 市场视角 员工视角 管理视角,五个视角决定了薪资结构设计的基本原则,薪酬基本内容,一、固定工资特征与目的？常见种类：,1、职务工资2、年功工资3、资历工资4、技能工资5、职能工资,年薪制？谈判制？,固定工资组合选择，比例分配？伪命题二：同岗必同酬,薪酬基本内容,二、浮动工资,特征与目的？常见类型：,1、绩效工资2、提成工资3、计件工资4、计时工

22、资5、奖金,6、利润分享7、模糊工资,浮动工资组合选择，比例分配？,薪酬基本内容,三、福利,法律规定的和企业自愿的特征与目的？常见类型：,1、社保及补充2、各种假,3、各类津贴,4、节日、生日、婚丧补贴等,津贴：对特殊情况的补贴,越来越注重：人性、差异、弹性、可选择,薪酬基本内容,四、加班工资讨论：要不要发加班工资？五、中长期激励,两种：全体享有、部分人享有,解决留人问题，鼓励决策长期性,形式见后面介绍,非上市公司难点：,权益怎么保证？怎么退出（正常、非正常退出）？财务能不能公开？,上市公司难点：,法律安排、公众公司决策蓄水池：不要一下子发光,组合的薪酬,实践中做法：,根据公司实际情况、岗位性

23、质、员工特点采用结构化组合工资组合工资：固定工资+浮动工资+福利+其他固定工资、浮动工资各自里面也有组合选择,单一工资有很多弊端：, 销售人员：纯佣金，甚至包干制 一线工人：纯计件、计时 高管：纯年薪, 项目人员：纯奖金,以职能工资为核心，适当考虑年功、资历，同时以职能工资为基础确定绩效工资是目前相对最合理的工资类型。,职能人员岗位多，其他岗位也以职能工资为基础,职能工资，薪酬3P管理模型： Pay for Position 为岗位付薪, 同等职级的员工拥有相同的参考工资, Pay for Person 为个人付薪, 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 Pay

24、 for Performance 为绩效付薪, 绩效薪酬是浮动的, 为短期和长期绩效付薪,薪酬支付的3P模型,Position,Evaluation岗位评价,Performance Evaluation业绩评价,Person Evaluation人才评价,岗位澄清,Position Evaluation岗位评价,Objective Setting,目标设定Performance Review业绩评估,Compensation薪酬Person Development人才发展,薪酬支付的3P模型3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理Role Clarification,行业、市场状况

25、公司战略和支付能力,中心是“事”而非人是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程公司的价值导向,岗位评价的概念概念在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节。说明,岗位评价的作用, 对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小, 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间,价值的高低，使工作间的联系公平、有序, 为组织中的岗位归档列等奠定基础, 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，,实现同工同酬, 可以对岗位进行深层次分析，

26、是解决企业一系列难题措施的组成部分,岗位评价的基本方法,排序法因素比较法,分类法评分法,5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件,市场定价法,岗位评价主要方法特点介绍,特点优势局限,职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）简单易维护潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,级，再将职位放入不同的类别和级别易解释易修改适用于工作序列不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见,等级体系，非标准职位参照放入系统与职位市场价值紧密相关可信度高非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难,不稳定,对职位进行每个因素的衡量和打分迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关稍欠

27、灵活管理复杂,素，定义每个因素的级别和分数点比较不同职能部门间的职位客观连续性需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法根据公司通常的价值标准对,职位分类法根据工作内容进行分类和定,市场定价法将标准职位与市场数据建立,标准因素计分法选择普遍使用的因素和权重，,定制因素计分法根据公司的特点选择衡量因,也称点数法。首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,最通用的岗位评价方法：评分法,1. 确定岗位评价的主要因素。如四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位,性

28、质因素，环境因素。,2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3. 对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。,4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。,概念,步 骤, 技能水平：经验、知识、操作灵巧度、分析能力、创造力、沟通能力、,工作复杂性, 问题解决：对工作的身体素质要求、对工作的智力素质要求 职责：监督职责、预算职责、决策、财务责任、组织影响力, 工作条件：危险环境、温度条件、气味环境、噪声环境、较为舒适的,环境,每一因素

29、总分值、权重,常用的四个基本因素,岗位要素的选择标准,能广泛地用于大多数岗位,相互独立完全而不重叠易于分辩及评估,权重可根据公司实际情况进行行当调整能被员工和管理层双方接受能清晰划定不同层次,岗位：,评分法的评分表示例岗位评价体系好！.doc,评分法：岗位评价的步骤,培训，制定具体岗位评价工作计划，确定详细实施方案先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等,确定岗位评价因素，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等培训阶段评价阶段对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分,完成各岗位的 组建岗位评价专家组、操职务说明书 作组准备

30、阶段总结阶段总结、调整,岗位评价专家小组成员的选择,专家小组成员必须代表主要部门专家小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉平衡，专家小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等专家小组成员须接受相关岗位评价方法的培训本岗位人员不能参与评估,53,标杆岗位的选择,标杆选择是做好岗位评价工作的另一个重点选择必须要通过专家组成员共同讨论,选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。, 最有典型性的关键岗位 人员最多的岗位, 比较容易界定的岗位 固定的，非临时的,够用、适用、好用,对公司而言，岗位种类繁多，每个人的工作性质和内容区别很大 ，对工作业绩的衡量也很

31、不相同。如何使大家的工作具有一定的可衡量性，就需要有一个参照，而标杆就是这个参照系。,评分法：岗位评价的原则, 就事原则, 一致性原则 完备性, 针对性原则 独立性原则 互动性原则 保密原则,因素2 沟通,沟通情景,贡献度,因素4 知识,因素3 创新,因素1 影响,沟通性质影响层次组织规模,复杂性,团队角色,知识要求创新要求应用宽度,4因素，10维度，104刻度,美世法的适用范围：大型企业集团、制造业,美世IPE（国际职位评估系统）评估因素概览是国际上最通用的两套职位评估方法之一，它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。,115,130,5影响,10沟通,10

32、创新,10知识,美世IPE（国际职位评估系统）评估因素概览总计1225分，48个级别705260,通过评估确定职位得分和级别,美世IPE（国际职位评估系统）评估因素概览,解决问题思 考 的 环 境思 考 的 挑 战,知识技能知 识 经 验管 理 范 围人际关系技巧,责任性采 取 行 动的 自 由影 响范 围影 响性 质,海氏岗位评价的纬度和因素海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的一种评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评价时都采用了海氏三要素评估法。,海氏系统法的适用范围：知识型企业,岗位评价实际操作时的注意点：,1、要进行模拟试打分，对试打分情况进

33、行分析，以便正式打分时改正统一；2、评分标准尽可能具体化，通过培训和试打分，加深认识和理解的统一；3、打分后可参考取消最低分和最高分，或者对严重偏离地进行分析调整；4、最好一次性完成，全部完成后可以重新过一遍，至少重新审查一次；5、一定要注意评价时的非人性化，是对岗位不是对人进行评价；6、对岗位评价要进行动态管理，发生大的变化时要及时重新评估调整。,岗位评价实际操作,将岗位按评分归到等级里，不要遗漏划等不一定是均衡分值，可以调整等级划分和公司设定的等级以及市场情况有一个内在互动,最新工资演算表.xls宽幅制级里划分等别（档）： 应该按具体人特点打分 一般选：学历、技能、经验、品性、历史绩效表现

34、作为评分要素 操作过程和方法可以参考岗位评价,岗位评价结果应用按分数确定岗位等别：,1、级与级（岗位差距）之间差别由什么决定？2、档与档（能力差距）之间差别由什么决定？带宽：最高档和最低档的比例怎么定？流行趋势：宽幅制、级与级重叠加大,薪酬结构：职能工资等级差距多少合适？,几个重要概念：,分位、红圈工资、绿圈工资,薪酬结构：按月发放还是按年发放？,4,职级,40 41 42 43 44最新工资演算表.xls,带,宽,薪酬曲线,3,级差2,职级中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。中位值级差指两个相邻职级对应薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级

35、别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑因素：,中位值级差过大的负效应中位值级差较小的负效应,职级跨度或带宽是职级薪酬最大值与最小值之差。,薪酬结构：中位值、带宽、级差根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数年收入（万元）,3,2.5,薪酬曲线,薪酬结构：红圈工资处理年收入（万元）,入级评价结果,红圈： 员工的薪资高于职级最大值, 什么原因造成的？ 怎么处理？,红圈,54 55,50 51 52 53职位等级,绿圈： 员工的薪资低于职级最小值, 什么原因造成的？ 怎么处理？,3,2.5,50 51 52 53职位等级,薪酬结构：绿圈工资处理年收入（万元）薪酬曲线,绿圈54 55,入级评价结果,

36、流行趋势：宽带薪酬什么是宽带薪酬？就是减少薪酬的等级（纵向），在每一等级里加大薪酬的差距幅度，增加等级间,的重合范围。,宽带薪酬的好处： 适应扁平化管理的趋势 让员工集中精力追求专业技能的提升 灵活性大讨论：宽带薪酬有什么缺点？宽带薪酬设计的要点： 对岗位员工进行有效的综合评估 纵向等级间差距，横向档别间差距 动态管理,薪酬结构：浮动工资占多少比例合适？,浮动工资和固定工资比例确定要考虑：,1、岗位性质,2、企业发展不同周期3、企业文化取向,4、行业、产品、竞争对手情况5、员工的心理承受能力,切分法：如全部薪酬，60%是固定，40%是浮动配比法：如固定工资，浮动工资是固定工资的50%,90百分

37、比90th Percentile,75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile,RMB,10百分比10th PercentilePosition Class,对外竞争性：工资分位与定位四种战略：,领先 50分位以上协调 50分位上下追随 低于50分位混合,特殊人员薪酬设计,讨论：, 销售人员薪酬设计 生产人员薪酬设计 高管人员薪酬设计 研发人员薪酬设计,薪资结构设计的前期准备, 公司薪酬理念 内部等级, 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率, 相应的市场薪资数据, 基本薪资 固定收入 变动薪资,70,薪酬设计准备：内部调研

38、分析,公司薪酬的系统性分析,企业的文化价值观、管理理念,企业战略与人力资源政策：短长期平衡？领先？分散？员工综合状况,公司现有的薪酬状况调研公司现有的薪酬总额问题公司的薪酬支付能力公司的薪酬满意状况,公司薪酬结构分析,公司现有各种薪酬形式的有效性公司现有各种薪酬形式的比例不同岗位人员的薪酬结构比较,薪酬设计准备：外部调研分析,组织标杆岗位选择：,1、市场上有很好的代表性,2、在组织内部职位价值序列中占有重要地位3、选出的职位在公司薪酬结构中相对合理分布4、与薪酬调查中的职位匹配度在70%以上,5、在组织中有多位任职者（除经理和高管层职位以外）,薪酬设计准备：外部调研分析,市场薪资调查,本地区薪

39、资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析本地人才市场供需状况,公司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况,讨论：薪酬调查怎么做？, 进行业务分析,等级序列, 建立统一,的职位评, 薪酬定位, 薪酬制度,薪酬体系实施修正,薪酬结构设计,职位的重要性 进行人员分析 确立职位 确立部门职能和职位关系 编职位说明书估标准，使不同职位之间具有可比性, 分析发展目标 比较各个 同业和社会薪金调 薪酬理念,查 薪资增长状况调查 薪酬策略 薪酬结构调查 不同职位和级别薪酬 奖金和福利状况调查 长期激励措施调查 未来薪酬走势分析, 绩效工资 提成 福利 补贴 其他激励, 固定工资 宣

40、传和培训,薪酬政策 监督和推动薪酬方案的实行 薪酬实施效果的评估 薪酬方案的修正,1职位分析,2职位评价,3薪酬调查,4薪酬定位,5,6,薪酬设计的步骤,加薪的原则和方法,为什么要加薪？,1、通货膨胀，或生活水平整体提高2、人才供求市场平衡发生变化3、行业、市场的压力,4、公司效益好，与员工分享,5、公司战略调整影响岗位职责变动或岗位评价因素变动6、员工业绩表现优越，能力、职业素养提升,加薪的原则和方法,加新的幅度：针对加薪的具体原因而定加薪的原则：,1、公平，但不要搞平均主义2、做的要比说的好3、考虑加薪的刚性,加薪要避免：,1、偷偷摸摸，透明度不高；2、没有宣传和面谈机制；3、离职才想起加

41、薪。,薪酬调整类型,一、整体调整二、个别调整, 岗位调等 员工调级, 既调级，又调等,调整步骤，小心调整工资时引起争议和错误。什么时候开始算？三、薪酬异动的权责,薪酬调整要点,薪酬体系变革1、总体设计,2、做好预算和估算,3、员工工资尽量不降4、做好沟通，广纳意见5、一次调整幅度不要太大,中高层长期激励三种主要类型,利润分享类利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使

42、全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。,期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。稳定核心团队,股票类它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因

43、为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。,弹性福利计划提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。,更多的培训机会提供培训、出国深造等众多机会,企业年金计划企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险稳定核心团队,非现金长期激励方式长期激励类型：非现金奖励形式，都是为了稳定和激励团队,关注员工现实业绩的：现实兑现弹性福利计划企业年金计划更多的培训机会优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展,关注员工

44、未来业绩的：未来兑现股票类期权类利润分享类优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险,长期激励方式优缺点长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点：,薪酬福利：各种激励要素的作用,短、中、长期激励的作用,82,讨论：,战略性薪酬设计怎么体现“战略性”？,薪资管理几个问题点, 薪酬要不要保密, 不同发展阶段薪资特征不同 薪资长短期平衡, 稳定与变动的平衡, 与公司绩效、个人绩效怎么挂钩 公平与向核心员工倾斜的平衡 新、老员工的平衡, 不同地区间的差异与平衡 绩效与潜力的平衡 内、外在激励平衡, 不同专业、不同层级的平衡,薪资管理的趋势,1、战略导向、文化导向,2、薪资组合化，全面薪酬概念,3、和员工个人发展结合，更具人性化,4、稳定化（福利比重大，固定工资比重大）5、团队绩效导向6、利润分享,7、多样化福利和福利个性选择8、越来越注重工作的内在驱动,