薪酬管理（第四版） 第5章 薪酬水平课件.ppt

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1、第五章薪酬水平,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（5-1）,自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（5-2）,高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪

2、为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（5-3）,员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬

3、在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。,12/11/2022,Page5,薪酬决策：从

4、理论到行为我们心中应持有的一个薪酬战略模型,薪酬目标,薪酬战略,薪酬体系设计概念,考虑因素与活动,决策,怎么制定？,雇用员工,挽留员工,激励员工,外部平等,内部平等,员工平等,与其它雇主的工资与福利实践的对比工资调查福利调查,决定组织内工作的相对价值工作分析工作描述工作评价,决定从事某项任务或工作的人的相对价值业绩工资红利激励工资,工资水平工资结构福利水平福利结构,工作内容工作结构,工资组合的调整,约束：组织战略、经济、法律、工会、内部劳动力市场、外部劳动力市场,第一节薪酬水平及其外部竞争性决策,薪酬水平及其外部竞争性决策,一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用：（一）如何理解薪酬水平及其外部

5、竞争性薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低。外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。,（二）薪酬水平及外部竞争性的作用,吸引、保留和激励员工。控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。塑造企业形象。,二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：,（一）薪酬领袖政策,较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 绩效 ；较高的薪

6、酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬，从而节省薪酬管理的成本 ；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力。,调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策,对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。,（二）市场追随政策,力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于

7、不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策,对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。,（三） 拖后政策,制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策,对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。 薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水

8、平。,（四）混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。,第二节薪酬水平决策的主要影响因素,外部竞争性的影响因素,产品市场因素竞争程度产品需求水平,劳动力市场因素 需求的性质 供给的性质,组织因素 行业 战略 规模 管理者,一、劳动力市场对薪酬水平决策的影响：,外部竞争性与劳动力市场,产品市场,劳动力市场,资本市场,劳动者,资本供给

9、者,企业,消费者,企业参与运行的三大市场,劳动力市场运行的基本原理,劳动力市场运行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平、工作条件等）和雇用水平（雇用人数）。与产品市场相比，劳动力市场具有一定的特殊性：劳动力无法储存；劳动力随劳动者的工作能力而变化；劳动力供给者在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。,劳动力需求理论及其启示,劳动力供给理论及其启示,二、产品市场对薪酬水平决策的影响,劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限，而产品市场则确定了企业可能支付的薪酬水平的上限。产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。 企

10、业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。,三、企业特征要素对薪酬水平决策的影响,行业因素。不同行业具有不同的技术经济特点。企业规模因素。在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。企业经营战略与价值观因素。低成本战略、创新战略企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响,第三节市场薪酬调查,一、薪酬调查概述,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的

11、系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。,一、薪酬调查概述,从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。 从调查的组织者来看，正式薪酬调查可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。,一、薪酬调查概述,薪酬调查的目的： 调整薪酬水平 调整薪酬结构 估计竞争对手的劳动力成本 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势,二、薪酬调查的实施步骤,准备阶段,设计调查问卷并实施调查,调查结果分析结果分析报告,审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ；选择准备调查的职位及层次

12、 ；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；选择所要搜集薪酬信息内容 ；,核查数据；分析数据 ： 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析,准备阶段,根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性和实施方式；（利用第三方完成薪酬调查工作）选择准备调查的职位及其层次；界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；选择所要收集的薪酬信息内容。,选择相关市场的竞争对手,相同的职业或技能。同一区域的员工。相同的产品或服务。,相关劳动力市场：地域范围与不同种类员工的关系,地域 生产 办公室或 技术 科学家和 管理专 高级管范围 人员 行政人员 人员 工程师 业人员 理人员,本

13、地 最可能 最可能 最可能地区 仅对于供 仅对于供 最可能 最可能 可能 最可能 给短缺或 给短缺或 关键技能 关键技能全国：整个国家 最可能 最可能 最可能国际：跨越几个国家 仅对于关键 仅对于关键 有时 技能或供给 技能或供给 短缺技能 短缺技能,back,选择所要收集的薪酬信息内容,基本薪酬及其结构年度奖金和其他年度现金支付股票期权或影子股票计划等长期激励计划各种补充福利计划薪酬政策等方面的其他信息,薪酬调查中需要搜集的信息类型,实施阶段设计调查问卷 使用方便、详细、时间有效性 设计技巧：问卷易读、易懂、易回答；问题和每一页纸标上页码；每一问题只提问一个信息；有开放式问题；关键字句加横线

14、或加黑；有联系方式等。 内部测试 收集信息的方式还有电话访谈、派出调查人员实地访谈以及集体访谈。,补充：调查方式,企业之间相互调查,通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查（良好对外关系的适合、HR协会、沙龙）,委托中介机构调查,是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查（需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的或者属于新兴企业、专业）,采用媒体公开信息,是指各级政府部门公布的数据资料，有关行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据，作为重要的依据和参考,问卷调查通信调查,对于大量的、复杂的岗位采取的方法，大约

15、20%25%的企业采用正,式的问卷调查方式。,薪酬调查问卷节选（3.1）,薪酬调查问卷节选（3.2）,薪酬调查问卷节选（3.3）,结果分析阶段,核查数据根据实际职位与基准工作职位之间的匹配程度来调整薪酬调查数据，确保数据的有效性。分析数据 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析 注意事项,薪酬调查数据分析清单,结果分析阶段,分析数据 频度分析将得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目。,二、薪酬调查的实施步骤,薪酬调查数据分析：频度分析,结果分析阶段,分析数据 趋中趋势分析简单平均数与特定职位对应的所有数据简单相加/参与调查企业的数目 加

16、权平均数不同企业薪酬数据赋予不同权重 中值按降序或升序排列取中间值,薪酬数据分析,结果分析阶段,分析数据 离散分析标准差 衡量某一薪酬数据与平均值之间的差别是否处于一个可接受的范围之内。 假定通过分析市场数据发现，计算机工程师的平均薪酬水平为3821.43元，标准差为507.49元，则95%的计算机工程师的薪酬应该在（3821.43507.49）元与（3821.43507.49）元之间。,结果分析阶段,分析数据 离散分析 百分位百分位数代表有百分之多少的公司的薪酬水平是低于位于该百分位上的公司的薪酬水平。薪酬处于第75个百分位，表示有75%的企业的薪酬水平都比其低。25P（低位值）、50P（中

17、位值）、75P（高位值）,薪酬数据分析：采购主管,薪酬调查数据的分析,不存在最好的分析方法。 需要检查所获数据的准确性。 每一种基准工作需要得到两组数据：调查所得数据货币价值企业数据：职位评价点数 用散点图来显示两者之间的关系。,频度分布。 趋中趋势衡量： 平均数或非加权平均数 加权平均数 中值 离散分析： 标准差 百分位或四分位 回归分析,注意事项,分析方法,补充：薪酬满意度调查,一、薪酬满意度调查的程序,1.确定调查对象：企业内部所有员工。 2.确定调查方式：比较常用的方式是发放调查表。 3.确定调查内容：包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员

18、工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。,二、薪酬满意度调查表的设计,薪酬满意度调查表,说明：请选择一个最符合您看法的答案。 我们对您的答案保密，请务必表达真实想法。 例如：1）我对目前获得的收入感到满意,如果您对上述问题感到“比较同意”，请您在“比较同意”前的“”中打上“”，其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。,1）我对目前获得的收入感到满意,2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意3）我认为企业的奖金分配很公平4）我对企业提供的福利、补贴感到满意5）我

19、的收入充分反映了我的业绩表现6）我的收入充分反映了我的岗位职责,7）我的收入充分反映了我的工作能力8）我的收入各项目之间的比例是合理的9）我认为我的年收入应是人民币_元。10）我认为在总收入中浮动工资部分应占%。,三、薪酬满意度调查结果分析,三、薪酬满意度调查结果的分析,佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对

20、员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等,级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。,图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。请结合上述三张结果分析图，回答下列问题： 根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？ 针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？,评分标准：问题分析： 根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：

21、与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。,对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。,调整建议： 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪

22、资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。,由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。 公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。,