公司团队协作效率机制.doc

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1、公司团队协作效率机制目录一、 认知团队二、 团队协作三、 团队管理四、 我们的相关效率责任机制一、 认知团队（一）什么是团队？v 团队：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织。v 群体：可能有着共同目的，但却缺乏协作，没有凝聚力的人群。v “团”和“队”是两个不同的概念，“团”是指团体，不是所有的团体都能够叫做团队。只有具有协同一致的力量的团体才有资格叫做“队”。1、哪些是团队，哪些是群体？l 候机乘客？l 旅行团？l 微软技术开发部？l NBA全明星篮球队？l 巴西男子足球队？l 中国男子足球队？2、培养团队的三要素（1）自主性主动做事：主动回报、主动沟通、主动关切（2）思考性用

2、心做事：改善缺点、改进意见、改良优化（3）合作性合作做事：内部服务、协作习惯、团队精神3、高效团队的要素特征（1）目标清晰（2）责任明确（3）能力互补（4）数量合理（5）团队领袖（二）团队角色认知1、团队角色类型实干者 协调者推进者 创新者信息者 监督者凝聚者 完美者CW：实干者喜欢脚踏实地，是实干家，适合做内部管理、档案管理等，但欠灵活性，欠善解人意。 CO：协调者适合做领导，能宏观地看待事物，但欠微观、细致。 SH：推进者做事讲效率、讲速度，但较粗放，易伤人。 PL：创新者标新立异、思维活跃。 RI： 信息者对外敏感、善交际、消息灵通，但持续力差。 ME：监督者冷静、理智、客观、有判断力，

3、但易降低士气。 TW：凝聚者对内敏感、随和，但易优柔寡断。 FI： 完美者要求尽善尽美，细致、一丝不苟、举轻若重，但容易焦虑、易陷入细节。 请判断他们各自的角色？唐 僧：凝聚者、完美者 孙悟空：创新者、推进者猪八戒：信息者、监督者 沙 僧：实干者、协调者启示：（1）团队成员要认清自己在团队中担任的角色，摆正自己的位置。只有这样，才能得到大家的认可和尊重，才能实现有效的团队协作。（2）团队领导要帮助团队成员认清各自的角色，根据每个人的特点将其放到相应的工作岗位上去，这样才能实现团队内部的公平与公正。2、团队领导类型3、团队角色与组织角色的互补在团队建设中，经常会遇到两个问题：问题一：重视组织角色

4、，忽视团队角色。问题二：用组织角色看问题。处理方式一：按照组织角色处理处理方式二：按照团队角色处理 团队和组织是两个概念（三）团队冰山理论二、 团队协作（一） 团队协作：做好三件事（二） 团队协作的基础：信任如何建立团队成员之间的信任？（三） 团队协作的工具提高团队协作能力的四个工具l 头脑风暴l 确定程序（我们目前缺的）l 行动计划（我们目前缺的）l PEP谈话（鼓舞动员谈话）1、头脑风暴的基本要领：（1）所有的想法都要记录（2）不要对任何想法品头论足2、解决问题或制定决策的固定程序：第一步：确定问题第二步：熟悉背景第三步：提出思路第四步：归纳意见第五步：选择方案第六步：团队认可3、行动计划

5、应遵守以下规则：（1）、除非获得团队成员的同意，否则不要强迫他们接受一项任务（2）、行动计划要精确地加以描述，使用常见易懂的专业术语（3）、团队必须对每一项计划的行动达成一致意见行动计划表总体名称行动名称负责人完成日期所需支持、资源4、PEP谈话（高效执行计划）：（1）、过去完成的工作有哪些反映良好？（2）、过去完成的工作有哪些不太凑效？（3）、吸取教训后该如何改善自我？（四） 团队协作的结果1、 互补：认知自己，挥洒个性；接纳他人，配合工作。2、 互动：主动沟通，争取支持；坦诚交流，换位思考。3、 互助：积极参与，承担事务；关心他人，提供帮助。关键在于一个“互”字三、 团队管理（一） 什么是

6、管理1、定义管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。（我们有吗？）任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即： 管理主体，回答由谁管的问题； 管理客体，回答管什么的问题； 组织目的，回答为何而管的问题； 组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。2、团队管理的误区误区一：“团队利益高于一切”误区二：“团队合作大于个人单干之和”误区三：“榜样可以激发团队活力”误区四：“优秀团队都是精英组成的”误区五：“团队内的和谐不容侵犯”（二） 团队管理能力提升：目标管理、激励管理、冲突管理1、 目标管理（我们有吗？）（1）所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目

7、标进行的管理。-管理的实践目标管理的主要贡献之一就是把客观的需要转化成为个人的目标，使得人们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，通过自我控制取得成就。 目标管理适用于大大小小的各种组织，适用于各种层次和职能的经理人。为什么要进行目标管理？ 企业需要目标管理的原因是，因为在一般企业操作实务存在着三种导致“错误领导”的因素：过分强调个人技术第一 （人力成本高，合作对接损耗大）过分重视顶头上司的个人所好 不同层次的见仁见智观点 （各行其是，内耗）（2）目标管理四个阶段（重视人的因素，重视成果灵活应变、可考量）第一步：目标制定l 与组织目标一致l SMART原则l 灵活性原则第二步：目标分解l

8、目标体系l 目标锁链l 引爆点第三步：目标实施l 强调自主，自治l 检查控制，信息共享第四步：评估与调整l 目标评估l 目标调整2、 激励管理（1） 什么是激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要

9、对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 （2） 团队激励的三个步骤

10、l 肯定别人的作为和贡献l 设法排除他人的限制或障碍l 为他人的需求提供方法和援助 （3） 团队激励的七种方法l 物质激励你有这笔预算吗？l 精神激励你在部属之间走动吗？l 事务激励你会愿意尝试吗？l 言语激励你会常常夸奖你的下属吗？l 公开表扬你会公开指名表扬下属的表现吗？l 人性化激励你关心下属的精神状态与身体状况吗？l 上下级互相激励你想过上司也需要激励吗？（4） 激励你的上级认可与赞美 学会PMP；认可与赞美的前提信任认可与赞美的环境宽容 ；认可与赞美的要点 你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是否信任他。不信任别人会使我们难以发现别人的优点，因而也就难以表示出认可与赞美。为

11、了获得激励的效果，你要建立对团队成员的信任。首先，你要相信，他们都有把工作做好的意愿。其次，你要善于发现他们的优点。 采取认可与赞美的激励方式需要你对团队成员抱有宽容之心，也就是你要允许你的他们有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来说赞美的话语并不是如此违心，就会发现原来他们有如此之多的优点值得赞美。 认可与赞美的要点：l 及时l 具体l 针对满意的部分l 改善批评l 真诚3、 冲突管理（1） 冲突的形式和怎样减少冲突冲突的形式l 对上冲突：方式比内容更重要l 对下冲突：尊重比什么都重要l 左右冲突：双方的好感最

12、重要怎样减少冲突？l 不要以为只有你最重要l 让对方把话说完（2）处理冲突的取向（3）团队冲突与情境管理（4）管理冲突的关键点l 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受l 团队管理者要培养自己的人格魅力l 解决问题时使用“德尔菲法”l “破冰”要从简单的地方入手，对主要冲突要先寻找可能松动的“第一步”l 要努力寻找在有争议问题上的契合点l 开会前对敏感问题应个别先沟通l 公司决定的就是对的四、 我们的相关效率责任机制（一） 工作日志我们是新公司，依次为借鉴，才能更快、更全地摸索出公司每个员工的状态和发展情况。这样也有利于员工自己清楚自己都做了些什么，要做些什么，什么时候要完成些什么。员工工作有章可循

13、，看得到进度和距离，会提升员工的工作效率与积极性。工作日志每天早晨自己要看，直接负责人也要看下属的工作日志，并起到监督和指导的作用（要行动起来），如此才不会使它成为形式。（二） 会议组织引言：一般公司举行会议有哪些通病？没有明确的目标与程序、没有准备、主管失控、无法发言或离题、盲从或漠然、无人负责也无人追踪、太多人参加（提议，方法，方法等统一）高效率的会议组织：n 前段：会前准备工作 要想经营成功的会议，必须要有周全的会前准备工作。很多会议因为缺乏充分的会前准备工作，才导致低质量的讨论过程。 1、会议召集人的会前工作清单 2、与会者的会前准备工作 中段：议事过程 是会议的主体及核心部分，此部分

14、在无特殊情况下应尽量按照事先的议程安排进行，以保证会议的高效率进行。 末段：会后追踪（跟踪执行、会议回顾） 会议结束后各与会者应执行主席在会中所分派的工作，并作成简报反馈给主席或在下一次会议中进行汇报。 1、 会议召集人的会前工作清单：l 开会目标是否清楚；l 决定与会者名单；l 决定与会者的参与程度；l 决定由谁来担任会议主席与会议记录者；l 决定会议时间、会议长度、地点；l 准备好会议所需辅助设备；l 决定哪些与会者该做简报与何时做；l 暂定的会议议程是否涵盖所要讨论的事项，并把议程事先发给与会者；2、 与会者的会前准备工作l 基本的工作就是对自己负责的议题有充分的了解，并有充分的资料提供

15、给其他与会者；（对组织者）l 会前了解自己在会议中发挥的作用，若在会前还不知道自己负责的议题或职责范围，应及时向组织者询问。（对与会者）3、 给与会者的几个建议：l 发言内容要有组织l 适时发言l 一次只讨论一个要点l 口齿清晰、陈述有力l 让证据说话l 仔细倾听他人讨论l 避免不当的肢体语言4、 会议目标：会议中所要解决什么问题，以及对会议中讨论的议题所期望能达到的最好效果，既问题在会议中期望被解决的程度。5、 会议时间、长度及地点：l 若非紧急会议，早上9点钟到十点半钟，下午2点半钟到3点半钟是最佳开会时间，此段时间是一天中精神状态最好、工作状态最佳的时段；l 除非有必要，一般会议尽量不超

16、过一小时；l 会议地点一般不要选择在太过舒适或新奇的地方，否则很容易分散与会者的注意力。6、 会议主席（主持人）：一个重视议事效率的主席对于应付会中的临时状况，应要有两把刷子，控制讨论方向不致离题，到刺激与会者进行批判性思考，都有赖于主席的经验与智慧，主席应时时打开其“第三只耳朵”。主席的几大职责：（1）营造和谐的气氛；（2）控制讨论方向，使会议照议程进行；（3）正确总结各段落或议题的讨论内容；（4）引导发言者解释令人困惑的发言；（5）尊重少数人的意见，避免会中意见一边倒的情况；（6）减少与议题无关的争辩与讨论；7、 会议记录的组织与整理：l 标题、会议目标、主席名字、缺席及出席人名单应列在会

17、议记录起头处；l 使用简短的文字，明述与会者的讨论重点；l 工作分派情形及完成日期记录无误；会议记录的内容：l 讨论过程中所达成的各种共识（要不厌其烦的向与会者确认每个结论无误）；l 有哪些证据支持此议案通过，及反对意见为何；l 分派工作的详细情形，及完成日期。8、 会议记录者的职责：l 及时指出令人困惑的发言，请该发言人解释清楚；l 适时做总结，协助讨论进行；l 向各与会者确认各议案的排序是否无误。给会议记录的几点建议：（1）重要的会议应录音下来，从而使整理会议时有据可循；（2）除非有必要，定期招开的会议通常不用录音。因花费时间录下的详细内容，可能毫无用武之地；（3）大多数会议都应指定一位会

18、议记录者。主席最好不要兼职此工作，而最好由与会者轮流担任；（4）会议记录者最好有一定的语言组织能力，使笔记流畅，易于了解，同时不失真；（5）会议结束后重新整理所记录的内容，尽可能维持在一页纸的长度；（6）会议记录者应与主席共同修正会议记录错误的部分；（7）将整理好的会议记录分发给各与会者。9、 会议的议程设计：l 好的议程设计有助于讨论上轨道，也就是在预定的时间内讨论各相关议案细节；l 好的议程设计也可避免讨论离题，有系统地帮助与会者一步步达到目标；l 会前应把会议议程表分发给各与会者，并且在议程表里明确各议题所预计使用的时间，供主席及与会者遵循；l 议程表最好有固定格式的表格，以避免在设计议

19、程时遗漏须考虑到的事项。10、 开会通知：(我们可以通过QQ群，文字化通知)l 开会通知应包括请他开会的理由、该准备哪些材料及会议召集人所期望的会议目标。l 注：通知时除口头通知外最好附上书面通知，毕竟白纸黑字比口头邀请来的正式。11、 会议参考流程：（根据需要增减调整，这只是个完全的范本格式）l 导言： 主席开场白l 讨论过程：理清问题所在并整理出头绪，找到相应对策并达成共识。1、找出并分析问题的原因：分别是（1）（2）（3） （主席确认以上原因各与会者都无异议，再进行下一步骤）。2、商讨并列出可能的对策：分别是（1）（2）（3） （主席确认以上原因都已详细讨论，再进行下一步骤）。3、比较第

20、二步所列对策，对其进行评估，看何者最符合原议事目标，并达成决议、确定对策（1）（2）（3） 1. 结论： 1、请会议记录者重述已达成的决议； 2、询问与会者有无异议； 3、确认工作分配完成并已记录妥当。主席的开场白（我们是专业的公司，尽量让自己专业）l 陈述问题、会议目标（通过此次会议期望解决到何种程度）;l 提供与讨论内容相关的资讯，并强调其中不可忽视的内容；l 将问题分类并确定本次会议的侧重点及讨论顺序。一定要注意不要让非重点及不相干的内容占用太多时间；l 声明会议记录者的工作内容；l 询问与会者有无修改议程的需要。12、 会议几大问题：l 不守时l 离题、闲聊l 无结论l 缺乏议程设计或

21、会议目标的会议l 低效率的会议主持人l 与会者心不在焉l 与会者未准备开会资料l 过多或无组织的开会资料l 会议无记录13、 会议分类：l 联络型会议l 汇报型会议l 达成决议或解决问题型会议l 问答式会议 l 教育、演讲型会议 14、 提醒：l 会议是管理者进行有效管理的一个重要工具。l 切记：会议成败的关键并不在于开会的那几十分钟，而在于会前准备及会后的落实！（三） 团队沟通机制1、引言“ 人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 人 缘 的 幸 福 ，人 生 的 成 功就 是 人 际 沟 通 的 成 功 。”沟通的七个步骤（1）产生意念：知己（2）转化

22、为表达方式：知彼（3）传送：用适当的方式（4）接收：为对方的处境设想（5）领悟：细心聆听回应（6）接受：获得对方的承诺（7）行动：让对方按照自己的心愿做事掌声的来源：一只手是自己，另一只手是别人（成功的沟通）2、沟通技巧3、我们公司的沟通规则提要（1）项目沟通要有要点笔记，确保参与者达成共识（协议），有记录，比对一致开始行动。（2）定期开例会，会议组织要按高校会议组织流程来，包括会议准备、通知、会议跟踪反馈和回顾。（3）沟通要有准备，或者说形成一种公司定制：比如说它的形式，如果公司的所有沟通都第一强调主题，第二强调逻辑，第三强调询问反馈听者对说者的意思复述表达检测（这是重要的事，不允许嘲笑。则公司里的沟通误差会小，作风更严谨。）