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1、控股公司职业生涯规划管理办法第一章总则目的和依据：为了充分、合理、有效地利用X控股公司以下简称公司内部的人力资源；实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展；最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展；使员工发展与公司发展保持一致；制定本管理办法。相关释义：职业生涯规划与管理；是指个人发展和企业相结合；对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定；并通过设计、规划、执行、评估和反馈；使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理；员工是自己的主人；自我规划管
2、理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展；并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会；促进员工职业生涯目标的实现。适用对象：本办法适用对象为公司各部门人员。员工的职业生涯规划应遵循以下原则：（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第二章职业生涯规划的组织管理职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员以下称主管人员和公司人力资源部门；一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成；其相应责任如
3、下：（-）员工本人的责任L进行自我评估。2 .设定个人职业生涯发展目标；通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。3 .制定相应的行动计划；并在实践中不断修正。4 .具体执行行动计划。（-）主管人员的责任L充当员工职业生涯规划的顾问；担任或为其指定职业发展辅导人。职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议；帮助其制定现实可行的规划目标。5 .对员工的绩效和能力进行评价；并反馈给员工本人；帮助其制定进一步的行动计划。（三）人力资源部门责任L制定相关管理制度；在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。6 .计划和总结全公司员工职业生涯规划管理工作；建立员工职业发展档案；并负
4、责保管与及时更新。7 .对员工和主管人员进行培训；帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。8 .向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系；帮助员工确定合理的职业发展路径。9 .及时向员工传达公司的职位空缺信息。员工的直接上级即主管人员担任或指定其他人员担任员工的职业发展辅导人；如果员工转换部门或工作岗位；则新的主管领导担任或指定为职业发展辅导人。人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案；其中包括员工职业生涯规划表见附录1、员工能力开发需求表见附录2和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份；员工本人一份；其职业发展辅导人一份。人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写员工职业生涯
5、规划表；包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容；以备以后对照检查；不断完善；一般每两年填写一次；新员工入公司后一个月内填写。员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身；填写能力开发需求表；每年填写一次；新员工入公司后一个月内填写。人力资源部每年制定培训计划及科目时；应从员工需求角度出发；参考员工能力开发需求表确定相关培训内容。人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次；了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况；并提出员工下阶段发展建议；指导员工对职业发展规划做出修正。员工职业发展辅导
6、人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后；与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话；肯定其成绩和进步；指出其存在的问题；确定下一步目标与方向。实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内;由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格；主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向；大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行；并对相关资料进行汇总。员工个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法；帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划；并在具体实践中帮助其不断修正。具体规定详见第三章。职业发展通道子系统公司建
7、立不同的发展通道；并通过纵向的职务晋升、横向的通道转换和向核心岗位的水平移动；为员工提供多重职业发展通道；使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度;优先为优秀员工提供更多的晋升机会。具体规定详见第四章。员工开发子系统公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段；提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段；不断开发员工的潜能；激励其进步。具体规定详见第五章。第三章员工个人职业生涯规划公司人力资源部和员工职业发展辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：自我评价f现实审查f目标设定f行
8、动规划在个人职业生涯规划过程中；公司有义务使员工认识到：（一）职业讨论并未暗含承诺或担保。（二）他们的发展取决于公司的需要和机会；以及他们自己的能力和业绩。自我评价（-）自我评价的目的帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向；指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置；制定出未来的发展计划；评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。（二）公司推行自我评价主要采取如下两种方式：L心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。2.自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。模板见附录3（三）员工与公司的责任：L员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望
9、的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。2.公司的责任：提供评价信息；判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。现实审查（-）现实审查的目的帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合；以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。（二）现实审查中信息传递的方式：1 .由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分；与员工进行沟通。2 .主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论；对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。3 .所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。（三）员工与公司的责任：L员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。2
10、.公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。目标设定（-）目标设定的目的帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。（二）目标设定的方式员工与上级主管针对目标进行讨论；并记录于员工的职业发展档案。（三）员工与公司的责任：L员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。2.公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。行动规划（-）行动规划的目的帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。（二）行动规划的方式主要取决于员工开发的需求以及开发的目标；
11、可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。（三）员工与公司的责任：L员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。2.公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源；其中包括课程、工作经验以及关系等。第四章职业发展通道公司鼓励员工专精所长；为不同类型人员提供平等晋升机会;给予员工充分的职业发展空间。根据公司各岗位工作性质的不同；设立三个职系。即：管理职系、职能职系和业务职系；使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。（一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能部门的管理人员；即部门总经理级及副总经理。其职业发展通道是：管理职系中不划分职级。高层管理人员中层管
12、理人员（二）职能职系：适用于公司从事职能或行政事务工作一般职能员工、行政工勤人员。其职业发展通道是：职能职系中共分为三个职级；分别是高级、中级、初级；员工的职级与个人学历、司龄以及年度绩效考核结果有关。具体规定如下：L高级职员：学历为硕士及硕士以上；司龄为五年以上；近三年内年度绩效考核评级结果均为“B”或以上；2 .中级职员：学历为本科及本科以上；司龄为三年以上；近三年内年度绩效考核评级结果均为“C”或以上；3 .初级职员：刚入职的职能职系员工最低为初级职员。（三）业务职系：适用于公司业务中心中从事业务运作的所有员工。业务职系的各职业发展级别与业务部门的岗位设置及薪酬体系对应。业务部门的岗位级
13、别由低至高为项目助理、项目经理、高级项目经理；每个岗位内又分三个级别；由低至高为三级、二级、一级；与薪酬体系中业务职系的三个职等相对应。每一职系对应一种员工职业发展通道；随着员工技能与绩效的提升；员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。（一）管理职系职级晋升中层管理人员晋升为高层管理人员必须由高层管理人员提名；公司领导层审核通过。（-）职能职系职级晋升职能职系员工满足职级晋升的条件；则由人力资源部提名并经总裁审核通过；晋升至较高一级的职级。（三）业务职系职级晋升1 .业务职系员工满足职级晋升条件且满足高级岗位的任职资格要求；可由主管人员提名并经总裁审核通过；将职级与岗位同时晋升；2 .业务职
14、系员工满足职级晋升条件但未满足高级岗位的任职资格要求；可由人力资源部提名并经总裁审核通过；晋升至较高一级的职级员工发展通道转换（-）考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣;员工在不同通道之间有转换机会；但转换必须符合各职系相应职务任职条件；并按公司相关制度执行。（二）若员工在职能职系与业务职系中转换；其职级保留不变；若员工由职能职系或业务职系转换至管理职系；则不再计算职级。工作轮换在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候；公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会；使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作；让他们承担更大的责任；丰富不同岗位的工作经验；使优秀员工有机会贡献他们的价
15、值；并为公司储备人才。第五章员工开发措施为了帮助员工为未来工作做好准备；公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。培训I（一）包括专门为员工设计的公司外培训计划和公司内部培训计划。（-）公司针对不同人员采取不同的培训计划。L新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。2 .管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。3 .高潜质的专业人员：高级业务管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。绩效管理用于搜集员工的行为
16、、沟通方式以及技能等方面的信息；并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。（一）绩效管理是衡量员工绩效的过程；也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因；对员工提供绩效反馈；帮助制定改善绩效的行动计划；并持续进行跟踪。（二）员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用;通过考核后的信息反馈；帮助员工改进绩效；持续提高能力。（三）绩效管理的具体操作按X控股公司绩效考核管理办法执行。工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征；为了能够在当前工作中取得成功；员工必须学习新的技能；以新
17、的方式运用其技能和知识；获取新的工作经验。公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等。（一）扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客包括内部顾客提供服务的新途径等。（二）工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排；或者在X个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水
18、平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。（三）工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。（四）晋升：更好地激励员工；使员工有成就感；以便发挥更大的作用。开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能；公司鼓励建立开发性人际关系：（-）导师指导：即由公司中富有经验的、专业能力较强的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的；具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：L指导者和被指导者都是自愿参与的；指导关系可随
19、时中止而不必担心会受到处罚；2 .指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据；他们必须愿意成为导师；有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导；还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；3 .指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；4 .明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；5 .鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触；讨论问题的同时分享各自的成功经验。（二）职业发展辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向；并在职业发展过程中不断改进、提高；促进公司和个人的发展；同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实；公司实行职业发展辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系;由各部门负责人担任新员工的职业发展辅导人。具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。第六章附则本办法由人力资源部负责制定、修改并解释。本办法自发布之日起实施。
