人资分析目标与绩效课件.ppt

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1、金 冬 梅2011年4月,目标与绩效管理,从企业生命周期特征来看 完善规范管理的准备,目 录,理解KPI考评体系,绩效管理是什么？,提升KPI提取技能,绩效辅导,绩效应用,绩效管理的目的、内容与本质,绩效管理的目的,做正确的事情（战略目标牵引与分解）做好正确的事情（激励创造价值的行为）,绩效管理的内容,将组织战略更加清晰地描述，形成具体可衡量的业绩目标并落实到业务单元和职能部门，推动战略实施并监控业绩，实现基于“事”的战略牵引业绩管理体系将部门目标分解至岗位，对员工业绩表现和个人综合素质进行考核，并通过薪酬、职业发展等手段，有效激励员工，实现基于“人”的激励驱动员工绩效管理体系,通过有效的牵引

2、与激励，确保员工工作行为围绕公司战略展开，提升组织业绩，支持公司战略目标实现,绩效管理的本质,战略演绎与执行工具,运营监控与分析,部门业绩管理流程概览,制定KPI指标与目标，起草业绩合同审批并签订各部门/单元业绩合同,进行业绩审核之前的准备进行每月KPI完成情况考核召开定期业绩审核会议，进行业绩评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的辅导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动方案为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标制订年度经营计划与预算制订部门工作计划与目标各业务主管制订工作计划与目标,设

3、定KPI指标及签订目标任务书,进行经营业绩审核,产生行动方案,制订业务计划与工作目标,员工绩效管理流程概览,沟通,设定经营业绩目标,目标落实与实施,绩效考核,绩效反馈与激励,通过业绩指标落实公司目标上下级就个体工作目标达成共识过程中沟通辅导实施,基于公司战略，要做什么，实现什么目标抓住关键点，符合SMART原则,每个人表现如何，素质能力提升如何要实现考核区分,事情做得怎么样为什么做好了，为什么没做好如何改进奖惩兑现,绩效目标的制订原则,1.价值驱动原则：绩效目标的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致。2.战略相关性原则：绩效目标中的工作目标应与组织战略目标密切相关。3.系统化原则：绩效目

4、标应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用。4.职位特色原则：绩效目标的内容、形式、指标的设定要结合职位特点,5.突出重点原则：在设定绩效指标时,要注意突出重点,选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较大的指标,这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。6.可测量性原则绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的,工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来衡量。7.全员参与原则 人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。,绩效目标的制订原则,目 录,理解KPI考评体系,绩效管理是什么？,提升KPI提取技能,

5、绩效辅导,绩效应用,关键业绩指标KPI相关概念,对公司发展战略的解释与演绎，并随公司策略的变化而修正衡量各项业绩是否完成的重要参数对关键经营活动结果的反映，而不是对所有操作过程的反映,使公司高层随时掌握公司经营状况，并随时作出方向调整使各级管理者能够集中精力于关键的经营活动各级管理者能够及时发现经营中的问题并及时予以解决为内部员工业绩管理的沟通与交流提供了事实,关键业绩指标是,关键业绩指标能,关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator）,KPI考评体系的三大环节,与KPI考评结果挂钩计算浮动薪酬、年终奖制定干部员工激励方案支持对干部员工的培训,工 作要 点,负责人,

6、考评委员会、高层及中层经理、人力资源部,考评委员会、人力资源部,KPI指标确定,KPI考评组织KPI考评流程考评投诉流程,直线部门经理、人力资源部,依据三个判断依据选择 部门和岗位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标的可衡量程度 该部门或岗位对指标的可控程度,制定激励与培训方案,考核过程,示例,目 录,理解KPI考评体系,绩效管理是什么？,绩效辅导,提升KPI提取技能,绩效应用,目标分解与关键绩效指标提取流程,单元/部门关键绩效指标,单元/部门的目标和策略,单元/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,单元/部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,

7、公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,计划与预算、流程、部门与岗位的职责,运用平衡记分卡BSC思路 从四个维度提取关键绩效指标,顾客层面,目标,指标,要实现成长，我们应向顾客展示什么,顾客对我们的期望,平衡记分卡/Kaplan&Norton,财务层面

8、,目标,指标,要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么,投资者对我们的期望,内部流程层面,目标,指标,要投资者和顾客满意，哪些业务过程我们应有所长,我们必须精于什么,学习与成长层面,目标,指标,我们如何继续提高能力、创造价值,要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力,战略目标,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,平衡记分卡的内在逻辑,示例,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,示例,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键

9、成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,示例,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,示例,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,示例,KPI指标体系应用案例：某企业子公司绩效指标设置与分解,分解,分解,示例,对某岗位的绩效管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订,受约人姓名： _岗位： x

10、x分公司总经理业务部门： ,发约人姓名：_岗位：_,合同有效期： 年 月 日至 月 日签署日期：_,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标设定值,关键业绩指标(KPI)：,财务类指标,运营类指标,成长类指标,绩效分值,总绩效得分：,绩效总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为岗位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动,关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值因素的分析与战略重点相一致与职责设置统一可衡量,目标设定值符合实际，可达到具有一定的挑战性基于预算,业绩分值计算根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩,示例,特殊的一类KPI工作目标设定（GS

11、定性指标）更完整地考核部门、岗位的全面工作,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,支持职能性人员以GS为主,定性指标评分标准举例 业绩管理执行,示例,定性指

12、标评分标准举例 工作任务/关键举措完成情况,示例,定性指标评分标准举例 总经理综合满意度,示例,定性指标评分标准举例 内部客户综合满意度,示例,定性指标评分标准举例 财务分析与专业建议,示例,某公司信息部KPI示例,示例,绩效考评的方法 如何兑现绩效奖励,1、行为导向型的考评方法，包括： 主观考评方法：排列法、比较法、正态分布法； 客观考评方法：主要有关键事件法、行为观察法 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有： 目标管理法、绩效标准法、劳动定额法3、综合型的绩效考评方法，主要有 日清日结法,部门绩效的汇报方式,公司绩效总结会周例会月例会年度经营规划会,检验KPI 绩效指标的有效性测试,可理解

13、该指标能被简单明了地交流吗？可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？ 能否被直接责任人基本控制？可实施可采取行动来改进绩效吗？可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致该指标是否支撑组织中上一层指标的达成？,绩效管理关键因素,重点突出、牵引性强的关键业绩指标科学、有效的绩效管理循环机制掌握良好绩效管理技能的管理者强调沟通与绩效改进的绩效导向文化有效的绩效激励机制先公司业绩管理后员工绩效管理，有重点地推进,

14、完善的计划/预算管理体系 完善的组织结构和管理与运营流程 完善的管理报告系统 信息技术的支撑,目 录,理解KPI考评体系,绩效管理是什么？,绩效辅导,提升KPI提取技能,绩效应用,一、考核准备l 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训l 部门年度工作总结l 安排场所l 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录l 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序二、考绩面谈l 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足l 明年发展计划的确定l 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果l 本人签字l 决定下次面谈时间；双向沟通

15、，评估行动，评过去发展情景，反馈+辅导+评估三、考绩结果工作 人事部汇总统计复核,一般绩效考核面谈程序,绩效面谈过程的八个步骤,1. 控制气氛2. 陈述讨论目的3. 征求下属意见4. 提出你的评估5. 鼓励下属工作热情6. 征求下属对你的评估意见7. 设立具体的目标8. 结束讨论,绩效管理面谈要点,-明确面谈的目的、程序；-首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要汇报一年工作。-注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；-经理对部属年工作绩效定性定量加以评估；-以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相关反馈；-商讨绩效中潜

16、在的可改进之处；-确定改善绩效所需要的知识/技巧。,绩效管理面谈要点,-共同制订行动计划；-辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。-讨论并澄清部属发展的需要及期望；-填写“年度绩效面谈记录表”；-确定部属年度绩效考评等级；-双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”；-“年度绩效面谈记录表”副本交部属；-商定下次面谈的时间、地点。,成功的面谈经验（一）,-建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来。-明白告之本次面谈的目的。-对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评

17、估，并说明考核评分的依据，一切以数据说话。-肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前/未来的不足之处。-面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。-勿将考评与工资混为一谈。-不要轻易许诺。-避免算旧帐。-不要与他人做比较。,成功的面谈经验（二）,-给部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。-尽量不要说教，不要罗嗦。-具体指出与你要求较接近的事例。-谈话期间尽量不要受干扰。-谈话中心应是绩效本身而不是其他。-客观提供部属建设性的改进方法。-让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作目标。-谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。-掌握面谈随时停止的技巧，并待下次继续再谈（彼此

18、信赖瓦解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到；等。）,绩效跟踪要点,重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。,绩效跟踪的四个基础,意愿。员工自己有想改变的内因和愿望。知识。必须告诉员工要做什么并如何去做

19、。气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。,目 录,理解KPI考评体系,绩效管理是什么？,提升KPI提取技能,绩效辅导,绩效应用,让员工把注意力放在重要事情上鼓励员工发挥其最大潜力,不同的激励内容用于奖惩不同的业绩方面,1. 薪酬,1.1 固定工资,1.2 业绩奖金,2.1 表彰,2.

20、2 升降职,2. 机会,种类,制订依据,职位与年资,个人业绩部门业绩公司业绩,业绩排名,业绩排名和工作需要,固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报,浮动奖金是奖励个人业绩优良者，对于个人业绩普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而业绩落后者则没有奖金按职级不同，对业绩的侧重点业有所不同,用以表彰业绩排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑,根据业绩排名和工作需要决定具体的人员升降,解释,奖励和结果,2.3 其他,业绩排名,以休假、集体旅游、度假、晚宴、音乐会等等作为非物质奖励,根据人员表现确定相应的奖励措施,加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓

21、越者说“干得好”张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假旅行聚餐等,物质,认同,事业机会,非物质奖励,不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是代表着“认同和欣赏”,奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力,分享：员工愿意在什么样的企业服务呢,好领导必须做好六件事第一，为部下设定工作目标。第二，帮助部下制定实施计划。 第三，辅导部下掌握工作技能。 第四，选出优秀的员工来制定工作流程。 第五，定期检查部下的工作进展。第六，指导部下撰写工作报告。,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者

22、提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理,各直线管理层的职责,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,谢 谢！,欢迎就具体问题进行交流,