《企业人力资源培训面试课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源培训面试课件.ppt（51页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、面试目的不明确不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；*第一印象；*对比效应；*晕轮效应；*录用压力；,面试常见错误,开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备哪些问题？介绍让应聘者介绍自己；招聘者自我介绍；介绍面试的结构，征得同意；主体开始发问，获取信息；介绍公司情况；其他需要了解的情况；下一步的安排；回答应聘者的提问；结束面试友好的结束；评估面试；,面谈计划,面试注意事项,1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以 便接下去面试；3.面谈时间30-40分钟；4.如果不合适，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；5.面谈
2、时间不能有任何打扰；6.注意公司形象，给应征的人留下好的印象；7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。,喜欢和兴奋度,解决实际问题的能力,责任和内控度,经验和总结性,人才甄别的4大原则,面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。,应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重。受到公平对待 充分了解自己所关心的
3、问题 决定是否愿意来该单位工作等,面试过程,面试准备阶段,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,如何设计面试,确定面试所需要考察的要素,确定考察的手段和方式,确定观察的内容与标准,确定提问的问题与答案,形成面试评价表,职位分析的贡献,职位分析的贡献,观察,提问,通用性要求,职位要求,轻松环境 细心观察,宽松的气氛观察其眼神观察其手势,1,充分了解 发现优势,问充实点问朋友评价问领导评价问学习方向,2,寻根问底 发现真相,问困难问想法问行动问结果,3,一问到底 恍然大悟,工作需要的经常发生的可以验证的,4,问话技术 百炼成钢,问困难问想法问行动问结果,5,发现可疑的线索,优秀的
4、交流着，自信心很强，但他的职位却一直没有上升.可能是一个有能力的的个人贡献者或者顾问类型的人，但不是一个优秀的经理人.,6,应聘者因为被用人单位的每个细节感动而选择了加入！,面试中的问题含有,应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验素质与待聘岗位的匹配对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法处理人际关系的方式和态度研究和解决问题的习惯及思路等。,如何选择面试问题,工作分析,面试中应该把哪些信息传递给候选人,1、描述公司的经营范围；2、提供有关的事实及数据；3、描述公司的历史；4、描述空缺职位；5、描述工作环境；6、描述职业生涯发
5、展机会；（吸引员工、留住员工）,面试技术有哪些？,常用面试技术:电话面试压力面试结构化面试BEI面试情景模拟无领导小组讨论,面试分类比较,EG：不同类型的企业销售人员招聘特质表,行为事件访问要点,.从好的事件开始。.让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。.在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。.引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,.追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”.如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。.如果应聘者不能想到任何具体事
6、件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,.让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事件或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。.探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。.如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,.不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。.不要给应聘者过多地限定报告的范围。.不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题
7、返还。,STAR面试,.目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。.“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的祥尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： .这项工作是什么？ .谁参与了这项工作？ .访谈者是如何做的？ .为什么？ .结果怎样？,行为事件,.发生的情景.涉及的人员.本人的角色和活动.本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望.事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质,行为描述问题的两大忌：,理论/假设问题 “你认为作为一个领导如何帮助下属尽快地成长起来？” “请举例详细说明你如何
8、帮助下属尽快进步的。”诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”“说说你遇到的一个最难打交道的客户，你是怎么做的，结果如何”,甄选面谈时常见的缺失（一）,. 偏离主题. 角色互换. 封闭式的问话：回答是/否；对/错. 面谈者本身不当的情绪反应. 过度渲染工作以吸引应征者. 面谈变质询. 不当的处理应征者的情绪. 轻易给予薪酬福利承诺. 不做面谈记录. 匆忙结束面谈,甄选面谈时常见的缺失（二）,. 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题. 偏见. 过于重视应征者不利的资料. 受对方容貌或者非语言行为左右. 缺乏和谐的面谈气氛. 疏于准备，不了解工作内容. 受压
9、力下的雇佣. 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选. 强求,观察技巧,肢体语言分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正的含义观察语言和非语言部分的不一致相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏,观察的技巧,应聘者最重要的身势语出现在你的问题发出之后的1/10秒内。,非语言信息的含义,分析的技巧,可分析信息的特征：1、主人公是第一人称2、当时的角色清晰明确3、具体的环境4、过去的行为或想法5、详细具体的行为,如何分析获得的信息：重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主新近性原则：最近的行为最能说明将来
10、的行为相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响,问的技巧,1）开放式问题-得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么2）封闭式问题-回答“是”或者“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题-假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清-用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实-从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定得答复。例如：“谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验？
11、” “你如何安排时间上的冲突？” “你的意思是说，你能很快地确定事件的轻重及先后顺序？”,大部分人都有把自己包装成完美者的可能，你必须打消其顾虑，让他回到最真实的自我！,请记住,你需要探问的方向,A.,1.你可以将过去的工作经历和感受给我们做一个简单的分享吗？2.相对而言，过去的经历的各种工作岗位你最喜欢的是哪一个？为什么？3.是什么原因让你决定要离开最近这份岗位？,此人调换工作的原因是否正常此人有没有比较喜欢的工作岗位此人对过去的工作回顾和评价是否清晰和理性,发问的话术及具体内容,对答案的评估要点,你需要探问的方向,B.,1.在过去的工作中什么样的经历让你感觉比较舒服和愉快？2.和你最要好的
12、朋友在一起的时候，他们说你最多的是什么？3.你觉得自己在那些表现的与众不同？这些特点给你工作中带来什么样的好处和弊端？,此人的优势和兴奋点有明显的表现吗？此人的优势点和现在的岗位有关联性吗？此人说的最多的是什么？此人所表现出来的优势在过去的工作中有具体的表现和贡献吗？,发问的话术及具体内容,对答案的评估要点,你需要探问的方向,C.,1.你对自己的工作表现做如何的评价?可以打多少分？2.你觉得自己工作中需要提升和改进的地方是什么？3.你认为工作中不尽人意的原因是由什么造成的？,此人能够客观的评价自己吗？此人的自我不满足意识有吗？此人说的原因里有自我检讨不推卸责任的依据吗？,发问的话术及具体内容,
13、对答案的评估要点,外控型人员,我不能这是不可能的如果主要是运气不好是我没有办法控制的我早就知道它不行这件事没法改变,我做了我能做我在努力我相信是可能的我会找到办法的我不想放弃有答案了,内控型人员,内控型人员和外控型人员在面试中用语线索,你都不知道答案的问话，请千万不要去问别人！你清楚答案的话，你就要坚持到底，问出你要的结果！,总结,面试信息整合,面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回答方式、倾向、态度、和肢体语言。人际：沟通、说服力、合作性情绪：紧张、平稳、从容态度：积极、平淡、消极推理和判断矛盾：是否有矛盾信息留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪倾向：是否有自我中心倾向
14、汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性”,面试信息整合表,XX公司素质面试评价表,主持人：,评价人：,年,时间：,月,日,首先考虑同意录用的应聘者，对于不同意录用的应聘者可作为替补。,考核表应该包括：1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点2、面试考核的重点内容与考核要素3、面试评价的标准与等级4、评语栏5、考核人签字和日期栏如何填写面试意见以下是三位面试人填写的面试意见：评语一：综合素质较好。评语二：声音大，适合做市场。评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研、爱做技术，聪明好学，建议录用为XX部X业务
15、部XX设计人员。,避免敌意、提示、隐私,预热,使用开放性问题,回顾：什么是理想的面试,按照时间顺序询问经历,弄清任何一次学位、专业变迁,留意线索、态度和倾向,分析矛盾信息,追加问题以澄清难以判断的维度,选用压力性题目,结束面试,简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做成决定,人员选择时应注意的问题,背景调查适用范围1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进
16、出口人员。3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的时间表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。背景调查对象以及调查内容：1、人事部门了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录2、部门主管了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力3、部门同事（本部门、接口部门）了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,背景调查,招聘过程终结时的判断,入选是否满足公司的职业经验和技能的要求？,?,能够满足,不能满足：淘汰,个人和公司的核心价值观文化是否类型吻合,性格，心里，社会职业，管理力专业测试,?,不吻合,我们在人才选拔上因为不专业而付出了巨大的代价，惟有改变方能带来进步！,总结,如何留住人才,制定具体工作计划和目标理解工作需求提供职业开发机会提供及鼓励培训奖“罚”分明，制度管人建立部门合作及合作伙伴关系公平有效管理平衡工作和生活,企业留住人才的三大因素,待遇留人（薪酬福利）事业留人（任职资格管理）感情留人（企业文化）,融入,1、留人先留心精神文化2、再统一规矩制度文化3、最后统一习惯物质文化,
