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1、企业如何有效提升团队的凝聚力,前言：中国企业呼唤凝聚力,有凝聚力才有竞争力,有人问香港首富李嘉诚，在21世纪的企业经营中，最具竞争力的东西是什么？李嘉诚毫不犹豫地说：,案例:没有带头人的出色工厂美国休斯顿阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业,在钢铁成为“夕阳产业”以后,日子不好过，老板吉姆.威尔认为，要扭转这种局势必须增强员工间的凝聚力。举措是“非把每个人都拉来战斗不可”,凝聚力,21世纪是一个追求人价值实现与团队绩效双赢时代,组织凝聚力是一种合力。它是由组织管理、组织环境、组织效益、组织精神、组织文化等各种因素合成的一种向心情感，是粘(nian)合剂，是磁场，是组织方方面面的工作和谐的结果。组
2、织凝聚力出现在各种因素的交汇点上。,领导者个人和整个领导集体的影响力,组织生活环境、文化设施、工作条件、工资报酬、激励机制和组织发展目标六个方面合成的吸引力,由外围员工经过班组、部门几级管理层次围绕领导核心的向心力,组织产品、效益、知名度和美誉度形成的骄矜感和自豪感,组织精神、管理氛围、职业纪律和宣传思想工作激励、熏陶化成的顾大局识大体的团体意识,什么是组织凝聚力,凝聚力把群体变为团队,集体绩效112积极相互的或共同的相互补充的,信息共享 112中性（有时消极）个性化随机或不同的,目标,协作,责任,技能,群体具有散漫性，原因可归之于过于自我、自大和自私三个方面,团队首先是一个群体，它通过成员的
3、共同努力能产生积极的协同作用，实现团队总体绩效水平远大于个体成员绩效的总和。有凝聚力的群体 才是一个团队。,没有凝聚力就没有执行力,组织执行力是实现组织既定战略目标的能力。组织执行力的基础是组织成员的执行力。组织成员的执行力既与成员的工作能力有关，更与完成工作的意愿有关。愿意的大小与组织的凝聚力有关。凝聚力把每个成员的执行力聚变成远远大于个体执行力之和的强大组织执行力。,凝聚力让我们朝鲜打败美国令人十分吃惊 的是，中共军队充其量只有搏击跑，却打败了全世界军队中火力最强，又拥有制空权的美国军队。彼此间的同志关系可以鼓舞士气，士兵的社会行为由亲密无间的人与人之间的关系来规范。十分重友谊和忠诚。,凝
4、聚力,愿意,执行力,竞争力 持续发展,得民心者得天下， 失民心者失天下。,2004年6月16日底特律活塞队4：1胜湖人队：后卫科比、佩顿、中锋奥尼尔、前锋马龙、乔治,关键之一：拥有清晰的发展方向,愿景企业成功的真正原因,2001年国际管理科学学会(Academy of Management )将其年度杰出高级经理奖颁给了美敦力有限公司（Meteonic Inc.全球领先的医疗科技公司）的首席执行官William George，以表彰他通过使命管理成功地构建了一个企业并使其得以持续运营。从1985年开始，美敦力公司一直保持在18%的年利润增长率和23%的每股收益增长率。1989年，美敦力是一个价
5、值10亿美元的公司；而到2002年，公司价值已高达700亿美元。,什么是组织愿景？,共同愿景是组织内部所有成员所认同的一种关于组织未来发展的蓝图和景象。一个组织的愿景旨在规划未来20年左右的发展方向。,上下同欲者胜，风雨同舟者兴。,国内外许多研究表明，组织共同愿景不是必需的，但却是优秀组织与普通组织的重大区别。,愿景是凝聚人心的力量,愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向，这个方向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。文化的核心是价值观，这个价值观从某个角度看，就是愿景，它告诉组织成员“组织应该成为什么”。组织愿景是组织的梦想，这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染
6、。愿景的力量在于它处于可实现又很难实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此领导要关注的是你的组织愿景能否经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。,在研究开发上的投入逐年增加研发人员在公司的比例逐渐提高自主创新的技术含量不断提升研发领域不断加深加宽，从产品技术，应用技术向核心渗透成为全球领先的高科技企业之一,1.服务是DAN:融入每名员工的血液，服务文化要根深蒂固2.服务是竞争力：成为产品业务的核心竞争力，带动营业额和利润增长的重要因素3.服务是新业务：外包服务、运营服务、系统集成、管理咨询等，服务成为联想业务支柱,联
7、想的共同愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想,愿景：我们渴望成为什么样的企业?,高科技的联想,服务的联想,国际化的联想,10年后，公司20的收入来源于国际市场；公司具有公司化的发展视野和与之相对应的人才、文化等公司的管理水准达到国际一流,案例,伟大的愿景必须忠于现实,中国革命的实践证明，什么时间忠于现实，什么时间就减少挫折，取得胜利。,“农村包围城市，武装夺取政权”,“贫穷不是社会主义”，“发展才是硬道理”，“让一部分人先富起来”,自我超越有两个条件，第一要忠于愿景，第二要忠于真相。,使命是什么？,组织的使命就是组织存在的目的和理由，就是确定组织实现愿景目标必须承担的责任和义务。组织使
8、命是实现组织愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何走”才能实现我的目标。组织所要达成的使命，一定要落在组织以外的“创造顾客”之中，是组织为了达到愿景对客户、员工和社会等方面的承诺。,确定组织使命是制定组织战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是组织分配公司资源的基础。使命不是为了自己，而是为了别人，是在更广阔领域中寻找自身价值。,使命举例:我们为什么而存在？,联想的使命： 为人类提供卓越的信息产品和服务，为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地做出贡献。,使命：在目标和愿景之间寻求平衡,韦尔奇说：“对于使命感的描述主要应该回答一下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？” 有效的
9、使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻找一种平衡。,韦尔奇谈GE的使命说：“从1981到1985年，我们提出，要成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域在市场上占据第一或第二的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感有非常清晰的含义，非常具体，表述准确” 。,长远目标把公司办成一个长久的、有规模的高科技公司,中近期目标2000年实现经营额30亿美元，2010年之前进入美国Fortune杂志评比的世界500强企业行列,联想的目标,案例,目标分解，赋予权力和责任考核目标，形成压力和动力,企业总目标,部门目标,个人目标,个人计划,部门计划,自上而下制订
10、、展开,自下而上修改、保障,年度经营计划,关键二建立共同的价值观,世界上有两种事情最能凝聚人心，一是宗教，二是愿景。宗教可以统一人们的价值观，而愿景是给人们未来的希望。,什么是价值观,近年社会上流行的“一夜情”是对还是错？一生不换工作是好还是怀？在选择工作时，你是看中金钱收入，名誉地位，还是发展机会？一个组织报酬分配应该看资历，还是应该看绩效？,价值观，是人们一些列信念的系统，它是判断事物对错、还坏、是否可取、应不应该的标准。,价值观的大部分是由环境因素决定的。一个人的价值是在年轻时形成的，其中，父母、老师、朋友等亲近的人起着重要作用。价值观具有相对的稳定性，一旦形成，短时间含难改变，一个组织
11、，一个社会的价值观，更具有持久性。价值观决定一个人的态度和行为。,长青之道,“分析任何一家存在了许多年的企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为“信条”的力量以及他们所产生对员工的巨大凝聚力最后我认为，为了面对世界变化所带来的变化，企业要做好准备，调整除了信条以外的任何东西，但对这些信条则要始终如一的坚持。一个公司的基本生活观。精神活力和驱动力与它的成功有着密切的关系。”,国际商用机器公司小托马斯活森1963年 一个企业的信念,组织共同的价值观可以降低认知方面的冲突，从而降低了感情（即态度）冲突，行动上也容易产生一致性，提高组织的凝聚力。,（标准认同）
12、,共同价值观,Title in here,形成强大的凝聚力,Description of the sub contents,价值观、态度与凝聚力,研究表明：工作参与度可以解释16的员工流动率，组织承诺可以解释34的流动率。,核心价值观,核心价值观是指组织在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是我们组织独有的、不可替代的价值观。它“买不来、偷不走、拆不开、带不走”，是内部长期积累起来的东西，已融入到我们组织的肌体和血液；它是组织本质的，起决定作用的价值观。,核心价值观看起来是“虚”的，其实是“实”的，它是为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导医院员工共同行为的永恒准则；它
13、是深藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日复一日表现出来的处事态度。,价值观涉及的方方面面,文化人员道德质量服务, 我们希望拥有什么样的医院文化？, 我们怎样对待我们的员工？, 我们遵循什么样的道德标准？, 我们的质量准则是什么？, 我们希望为患者提供何种层次的服务？,联想是怎样宣传，贯彻其价值观的,案例,把个人追求融入到 企业发展目标之中,联想的核心价值观,维持,发展,调离或辞退,培训,工作的绩效,联想价值观的行为表现,低,高,高,联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。,联想的价值观要体现在行为上,“入模子”的基本要求，就是要按照联想所要求的行为规范做事。联想的行为规范主要是
14、指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度。,进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。,柳总在90年度联想集团总结表彰大会上的讲话联想道路的回顾与展望（1991.4.7）,联想的入模子,把式论光说不练假把式光练不说傻把式能说会练真把式人才成长做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实,联想人应具备综合素质,关键三增强员工的自豪感,你以目前的公司为自豪吗？ 你以所在部门为自豪吗？ 你以你的同事为自豪吗？ 你以你的岗位工作为自豪吗?,你有自豪感吗,为公司自豪 提高组织进入门槛标准,太容易得到的东西，往往不知道珍惜；太容易进的组织
15、，往往比较松散。聪明的组织的领导总是会设置进入组织的标准，甚至故意人为抬高门槛。 研究证明：进入门槛高的组织凝聚力大于进入门槛低的组织。清华、北大大学生退学的少. 从经济的角度看，经过高标准层层筛选的组织成员，进入成本高. 从感情的角度看，经历过相同高标准严格筛选的人走到一起.,联合利华严格的面试程序应届毕业生第一步，人事部考察，对申请人给每一项指标打分，学习成绩、奖学金、社会实践等；第二步，书面测试，主要测试逻辑能力，考察语言，数理逻辑等；第三步，首轮面试，主要是行为面试，高级经理负责；第四步，评估中心，由案例分析，小组讨论。,规范组织的行为识别标准,内强素质,外塑形象,组织行为标准统一，既
16、是组织凝聚力的表现，也是提高凝聚力的原因,统一组织的视觉识别标准,统一组织的识别系统组织识别系统，简称VI，包括企业标志、中英文标准字、标志和标准字的组合、标准色、吉祥物等。视觉识别系统将企业的理念、文化、服务内容、组织规范等抽象概念转换成具体的符号形式。,CIS导入与组织业绩克莱斯勒公司20世纪60年导入cis，一下子把市场占有率提高了18。1970年可口可乐导入cis，导致全球掀起cis热潮70年代，日本企业导入cis80年代中国企业开始导入cis,通过合适的纵向与横向联系把各个组成部分连接成一个整体。组织机制,为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职位所需的职责和权利,和实
17、现目标所必须要的活动。对企业生存和发展影响重大的关键性活动，应成为关注焦点,对实现目标所需要的活动分组。分组是为了便于分派给每个员工活动，从而形成职位、部门和层次。,1.确定组织目标,3.根据工作和人员相对称的原则,2.根据组织资源和环境条件,4.设置各层次、各部门之间联系手段,组织设计之内容,合理的组织构成增加凝聚力,一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织结构和列阵的不同，战斗力会存在巨大的差异。组织设计是企业组织工作中最重要、最核心的一个环节，包括：,物,以,类,聚,人口统计特征人口统计理论认为具有相似人口特征的同类者构成的组织沟通相对容易，离职率较低。例如50年代的人，80年代的人大致同
18、一时间进入部门的背景相同的人喜欢聚在一起,女性凝聚力高于男性在多项研究中发现。女性性相对容易合作,任职时间越长凝聚力越强研究表明，任职时间和缺勤率、流动率呈负相关系，和满意度呈正相关系。留住老员工,地理距离越近关系越亲密在近距离的生活、工作中，双方相互交往接触的频率不断增加远亲不如近邻,为部门自豪：物以类聚与凝聚力, 部门同事相处四注意,平等 信任 欣赏 亲情,案例,增强凝聚力,为自己的工作自豪,只有明白工作的意义，知道自己工作的价值才会产生自豪感！ 只有挑战性的工作才能激发人的斗志！,为社会主义事业添砖加瓦毛泽东,关键四尊重员工的责任与贡献,员工有责任感组织就有凝聚力,人可以不伟大，但不可以
19、没有责任心。（比尔盖茨）,一个组织从领导到员工，只要有责任心，组织就会有凝聚力。我们的社会需要责任，因为责任能让社会平安。企业需要责任，因为责任让企业更有凝聚力，更有竞争力，更能赢利。 有责任感的人是强大的，可从4方面理解,对组织期望低，对自己期望高，归责思维强。,无论我为哪一家公司服务，忠诚都是一大准则。我有义务忠于我的企业和员工，任何时候都是如此。（艾柯卡）,自觉消除分内分外的界线，主动承担更多的责任和风险。,往往一诺千金，为了一个承诺，甚至会毕其一生去履行,著名的贝尔实验室研究表明： 1.承担自己工作以外的责任 2.为同事和集体做更多的努力 3.能过坚持自己的想法或项目，并很好地完成它4
20、.愿意承担一些个人风险来接受新任务5.他们总站在核心路线旁。,造就负责任的员工,不满意的员工可以离职或心怀怨恨，而满意的员工就一定有凝聚力吗？在员工满意度的背后，还有更为根本和关键的东西。 哪是什么？,很多组织一贯采用金钱上的奖励和诱导，但“无法用金钱买来责任感”，只有“当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用”。当员工有意愿追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。,管理大师德鲁克就组织如何造就负责任的员工提出了四种方式：,第一、谨慎安排员工职位,谨慎安排员工职位，安排具有挑战性的工作通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工积极性；
21、挑战性工作能够刺激员工改善工作、带给他工作上的自豪感和成就感。,在组织中，员工注重自己的贡献是组织有效的重要原因，企业可以不从“员工本身的能力”着手，而从“需要员工作出什么贡献”着手来设定员工的职位目标。 不必担心“拔苗助长”，因为实践中：在能力之外，态度对绩效是会形成“感染”的。,第二、设定高绩效标准,设定高绩效标准，是对管理者的考验，“管理者能否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。”这其实体现了管理者在“授权”和“职位规划”上的能力： 不要自己事必躬亲，而让员工站在一旁无事可做； 不要把一批备用人手放在虚设的位置上，这会严 重打击士气； 不要因为管理者自己浪费了时间，而让员
22、工拼命 弥补,古人有一句名言： “法乎其上取其中，法乎其中取其下”,第三、让员工了解情况,“根据目标来衡量业绩，需要有充分的信息”。员工必须有能力控制，衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不需要别人来告诉他。,为了企业的利益，企业要知道必须让员工了解多少信息，员工才能承担起企业要求给他的绩效。同时，企业必须设法让员工为后果负责，员工要知道自己的工作对于其他人、对于整个企业有什么关联和影响，“他应该知道他对于企业有和贡献、以及通过企业对社会有何贡献”。,不要说你的企业过于庞大，无法做到这一点。企业内部信息系统已经相当完备。,第四、拥有管理者的愿景,这是一个全局观念。职位安排、绩效标准
23、以及信息都是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。“只有当员工拥有管理者的愿景时，才能站在管理者的角度看待企业；只有认为自己的绩效将会影响企业兴衰存忘，那么他才会承担起达到最高绩效的责任”。 员工只有承当了重要的任务才会觉得自己重要，产生自豪感和成就感。 1.让员工主动预先参与自己的工作规划，使员工获得从管理者愿景的角度看待自己的工作的机会； 2.利用工会（或各种机会）培养管理者的经验和满足当领导愿望。,致力于造就负责任员工，对企业而言，并不容易，但非这样做不可。而且，当企业真的追求员工的责任感时，员工的满意度也将是以外的收获。,让责任成为习惯,任何一种美德，要想迅速转化成一种
24、有意义的行动，必须形成一种习惯。一旦在习惯的驱使下履行职责，责任就不是一种负担，而是一种快乐 。,人生的责任应该从小抓起，从小培养。工作责任应该从进入组织的第一天开始培养：让员工对自己的责任心引以为荣让员工对事情的后果负责杜绝找借口遵守承诺重复和坚持成就习惯强加责任意识修炼,正确评估员工贡献给人成就感,成就感：指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。,成就感：就是自我实现的需求。它是人类最高层次的需求，对企业来讲，中高层管理者、科技带头人，他们更需要的成就感！需要实现自己的人生价值。,建立客观、科学、公正的绩效评价体系，让员工看到自己的成绩。,关键五满足员工
25、的不同需求,财散人聚,生理需要是人最基本的需要，物质和金钱是满足生理需要的最有效的手段之一。所以君子也爱财。物质和金钱对员工有巨大的激励作用。,人们当然希望自己取得的巨大成绩被人认可，奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的。但是没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。（韦尔奇）,钱是个坏东西，解放前，养母存钱、蒙牛上市钱是个好东西，和小朋友分享糖果，创办蒙牛,早期内部矛盾激烈，让所有人坐好车，住大房，钱多多地发。我就剩下领导权,股份由100，降到48，再降到35,愿不愿意散财是价值观的问题，怎么散财却是技巧问题。对企业家而言，能赚钱是小能力，懂花钱，会散财是大能力。,激励制度的关键在于公平,不患寡而患
26、不均（公平，平衡之意）美国亚当斯著名的公平理论，即当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。,1、解决内外公平性确定薪酬水平。2、解决内部公平性确定薪酬结构。3、解决个人公平性确定个人的实际收入。4、解决员工短期与长期服务的公平性。,给员工家的感觉,如果企业给员工家的感觉，那么企业的员工也会以企业为家。要想给员工家的感觉，企业领导要出处处为员工着想营造家的氛围，增强员工心里保障。这对于增强企业凝聚力起着强大的基础性作用。,1.为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。2.提供住房补贴或按通行
27、做法提供无息住房贷款。解决了住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心于工作。3.建立资遣制度。建立资遣制度，在员工年老体衰或因能力欠缺不能胜任时，根据员工服务年限和职位给予一定的资遣费，将会从一定程度上安定员工的情绪，改变员工的观念，从而更舒心地投身于工作。,给员工家的感觉,退休人员孤独了，去慰问一下员工生病了，去医院探望一下员工结婚生子了，到家祝贺一下生活单调了，组织活动一下工作太累了，给假休息一下逢年过节了，生活用品发一下年末岁尾了，奖励一下,4. 完善休假制度。休假在员工生活中也是一项很重要的内容。这里强调根据公司实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。如工作满两年者，可以带薪休
28、假半个月等。5. 解决员工档案问题。在中国特定的政治、经济环境下，档案还严重地制约着人才在完全意义上的自由流动。这也不失为我们留住人才的一个捷径，那就是在人才交流中心设立专户，将员工的档案全部调转过来，由企业统一支付档案管理费，统一控制，既解除了流动人才心理上的档案情结，又有利于医院对员工的统一控制和管理。,3.晋升,2.培训,1.职业规划,晋升职位，承担更大的责任分配挑战性工作派到艰苦地方工作,帮助员工成长最好的方法是培训，专业化的培训保障员工胜任工作，多元化的培训则让每一个员工的潜能都得到发挥，培养精英。,对进企业的每一个人，一进企业就要进行职业规划，帮助他明确发展方向，通常有两条成长渠道
29、，管理和技术。,企业要帮助员工成长,一个企业如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着企业的发展而成长，这个企业与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。,更要帮助员工成功,“大河没水小河干”只是现象,“小河没水大河干”才是规律,如果组织内每个员工都不成功，那么这个组织不可能取得成功，所以帮助员工成功帮组织成功。帮助员工成功，首先要让员工人尽其才。人尽其才的关键是什么？,三个员工的故事,54,成果共享的快乐,一是信息、知识、经验、智慧的资源共享。对已有的完善的资料、文件、成果、课件、项目、试题、软件等建立人人共享的资源库，使全体成员互溶、互补、互助、互利，形成强大的团队合力。 二是
30、团队成果和利益的共享。团队的成绩与成功是全体团队成员辛勤努力的结果，在荣誉、奖金、分配等方面公平公开，让每一个做出贡献的成员公平地共享成果。当然，共享成果的前提，是共同努力和奋斗，而绝不是平均主义。,团队有了一个振奋人心的奋斗目标，是否能取得成功，其先决条件是未来的成果共享，只有成果共享，团队成员才会把自己的命运与团队的命运联系在一起，为追求团队的利益竭尽全力努力工作。,有恒产者有恒心,关键六开展有效接触与沟通,56,霍桑实验与人际关系理论,19241932年以哈佛大学G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行了一系列实验。,1.照明条件与生产效率的关系2.工资报酬、
31、福利条件与3.工作与休息的时间比率与导致生产效率上升的主要原因：参与实验的光荣感成员间良好的相互关系4.人际关系与生产效率之关系,结果发现： 1.在正式群体中存在着非正式群体。正式组织只反映组织成员间的职能关系，不能反映出相互接触、相互作用的社会关系 2.人是社会人不是单纯的“经济动物”，工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。,相识：平等交流,接触：熟悉产生亲切,相知：兴趣、生活态度,相爱：价值观认同、目标共识,- 员工之间，没有接触就陌生 - 领导之间，没有接触就不团结 - 领导与员工之间，高高在上,- 进
32、行沟通 - 增进了解 - 增加友谊,- 相互了解 - 志同道合 - 目标一致行为一致,彼此尊重、相互帮助,接触：从相识、相知到相爱,亚里斯多德称人是“社会性动物”，需要交往，有归属时才健康快乐，也会提高工作效率。,中原油田地球物理测井公司“零距离”沟通，周二,惠普公司、苹果公司实行“走动式管理”与“开放式办公”,接触要制度化、生活化很多员工不愿意主动与他人接触许多增进感情的接触不是发生在工作中,归属感监督和反馈任务,3.可以激励员工 反馈与指导,1.合作的基础 是分享,2.可以化解抱怨 平等、诚恳,4.塑造良好形象,善于与人沟通的人一定是善于与人合作的人.善于与人沟通的领导容易取得下属支持与信
33、任.松下幸之助：愿不愿与人合作是管理者基本素质问题，善不善于与人合作是管理者的能力水平问题,了解员工需求，沟通是最好的办法让员谈看法，建议，参与组织决策，满足员工自我实现的要求传递工作目标，说明实现目标的途径，反馈工作过程的问题。,内部沟通强素质，外部沟通树形象。外部沟通主要运用公共关系必须与各界确立和谐关系，不可在沟通上无能为力,80的抱怨是由小事件引起的，不能掉以轻心,解释.另外20的抱怨是管理出了问题，要采取措施.要具备沟通意识，讲究沟通方法，扩大沟通范围，化解员工抱怨.,沟通产生凝聚力,在万物生灵中，和其他无物种相比，人类有很多的不足。为什么人类是地球的主宰？,三则沟通故事,案例,55
34、=105525,割草男孩的电话,日本学者的算术题,沟通能力培训班,沟通是一种分享，一个人的痛苦两个人分担只有50%的痛苦，一个人的幸福两个人分享就是百分之百的幸福。沟通加强团结，团结就是力量。 温家宝总理说过：“再大的困难除以13亿人，也会变得微不足道；再小的力量乘以13亿人，也足以战胜一切灾难！”,结束语建设兼容并包的企业文化,文化是永不枯竭的资源在苦难中崛起的以色列,任正非惊讶以色列人民的创造精神，他告诉华为人： 这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就
35、是聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。,组织和谐的内部人文环境对组织凝聚力的形成至关重要。1.一个高效率、发展良好的组织其内部环境必然是和谐融洽的，成员对组织有强烈的归属感，成员把单位当成“家”，把自己的前途与单位的命运系在一起，在处理个人利益与组织利益的时候，个人服从组织。2.组织与其成员结成牢固的命运共同体，共存共荣。3.成员之间在工作上相互协作，相互宽容，相互沟通、利益共享。在生活上彼此关怀，彼此信任，充满友善。4.大家心情轻松愉快，把参入组织活动看成是一种享受。 成员对组织事务全心投入，尽职尽责，参与管理、决策。5.组织内部充满热情、充满活力，生机勃勃，气氛和谐， 即
36、所谓“风气好”，在这样的氛围中，组织才易形成较强的凝聚力。,和谐的内部人文环境,庆祝组织成功,凤凰卫视总裁刘长乐被记者问及靠什么把优秀人才聚拢在自己的周围时，除了谈到物质待遇之外，还说了一句话：“我们可以制造成功，同时我们庆祝成功，成就感很重要，如果从一个人来讲，光知道钱有什么意思？”,创造性领导力研究中心的资深顾问戴维坎贝尔说：“一个领导如果忽视或阻止欢庆，并认为这些活动毫无意义、毫无价值的话，那么这类领导就忽视历史规律和人类共同的基础。庆祝活动是使时间具有意义的标志，没有它们就没有开始和结束。人生就变成全部由星期三组成的无穷无尽的数列。”,接力珠峰传递庆功表彰,1.欢庆不一定要正式的,IB
37、M有著名的“金色香蕉奖”.2.团队项目切忌突出个人3.庆祝活动要及时,为组织取得成功而庆祝，是最员工付出的肯定和赞扬.,韦尔奇论“欢庆原则”,无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远多不嫌多任何地方都如此。最近几年，在外出做报告的时候，我总会问那些听众，在过去的一年里，他们的团队是否为自己所取得的成绩进行或大或小的庆祝活动，我不是指那些大家都讨厌的，非常拘谨的公司大会我要说的庆祝活动是随意的 失去这样（欢庆）的机会是多么可惜呀。欢庆能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围 工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多次多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。,案例,谢谢,
