成本管理与控制课件.pptx

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1、成本管理与控制,认识成本，学习成本分析分析成本，找到企业的利润点按照问题解决方法，找到降低成本的方法,前言,我们面临的问题成本管理好专业，搞不懂成本管理是个大课题，不是一般人能做的很想降低成本，就是不知道从哪里入手,那我们就一起开始搞TA,2,主要内容,认识成本，学习成本分析分析成本，找到企业的利润点按照问题解决方法，找到降低成本的途径,3,认识成本，学习成本分析,企业生存就是花钱做出东西，卖掉，挣回钱并且有利润企业做东西要花钱，花的钱就是成本,4,故事开始的主角 小明,为了响应万众创业的号召，已经大学毕业的小明为实现自我价值，减轻国家和父母的负担，决定自主创业，开一家拉面馆儿。于是开始考察、

2、选址、租房子、装修、买设备、雇拉面师傅、招服务员、买面、买菜。一系列的花钱（父母的钱）鞭炮一响，黄金万两。小明拉面店开张啦,5,认识成本 成本的性质划分,小明花了各种钱，要怎么算一碗面的售价呢利润：不用说，那是必须的人件费：拉面师傅、服务员的工资、福利费、保险=固定成本：房租、设备、装修、=必须的固定支出变动成本：面、菜、水=跟着销量变化的支出,6,认识成本 企业都花了哪些钱,看了前面的图文，是不是对成本有了大体的概念企业运行，就要花销，所有的花销就是成本人工费：人员工资、保险、福利、奖金。请人干活要付费用。而且，要按时按量哦固定成本：房租、装修、设备、电话费、差旅费、车钱=，要维持企业运行，

3、必须要花销的，又叫做管理费，可以分为可控管理费：就是可以随自己意愿控制的管理费用。比如差旅费、电话费、研发费、展销费=不可控管理费：就是不随自己意愿控制的管理费用。比如房租、装修、设备、水电、物业=变动成本：原材料、加工费、采购件=。随着销量增加，投入也越来越多的花销,7,怎么提高利润捏 小明压力山大,提高售价好故事,降低成本好管理,8,成本分析 给成本分类便于识别、跟踪,左面截图是一个机床小企业的收支管理表收入只有简单的一项，卖机床的收入，支出可是有很多项，经营企业不容易呀总经理可以根据这张表，跟踪经营情况，提出目标和要求，同时，对于提出的费用要求，也可以仔细斟酌，找到降低支出的办法,9,成

4、本分析 先看看收入,收入就是公司获得的现金流入。销售收入：就是做出来的东西卖掉了，而且钱也收回来了。 没收回来不叫收入，还要支出当初投入的利息损失投资收益：公司有闲钱投资（理财、投资、贷款），得了利息=的收入，有进账了被投资入股：有人看好公司，投钱进来，参股公司经营补贴、拨款：政府、银行、机构看好公司，愿意扶持，给公司的钱总之一句话：有钱进公司的账上了,10,成本分析成本分类（人工费）,人工费就是公司支付给员工的劳动报酬 马克思理论怎么说来的工资：大家都懂的。要公司和员工双方满意的平衡，最好还能进步社保：别看你的工资条，公司上缴是你的3倍福利费：报销电话费、车补、年节，反正发到你的工资里的奖金

5、：当然是多劳多得咯所得税：要知道还有那么多国家的事情需要我们每个人的贡献,11,成本分析成本分类（变动成本）,变动成本就是投在每一件产品的钱，随着产销量变化，这些钱也会变化 财务有时候叫它固定费，意思是核算产品成本的时候，它是固定不变的原材料：巧妇难为无米炊，没材料什么也干不出来加工费：加工出来零件是要花钱滴。工时、水电油消耗、刀具工具损耗人件费：对，不是人工费，是按件计算的人工费，计件和奖金有时候就从这里来的采购件：自己不能做，只能花钱买咯耗材：擦擦洗洗，修修补补，总要消耗东西嘛,12,成本分析成本分类（固定成本）,固定成本就是不论产销量如何变化，公司都要花的钱，也就是公司开着，这些钱就不会

6、太大变化，又叫做管理费。分为可以自主决定花不花的可控管理费和不可控管理费 财务有时候叫它变动费，意思是核算产品成本的时候，它是按照产量摊销，会按产量变化办公费：打印文件、电话通讯、文具消耗、交通费、车辆费，杂七杂八的和办公行政相关的各种花销招待费：公司迎来送往，总要做些礼节上的招待，这些事情总也是要花钱咯差旅费：皇上不差饿兵，出门办事，总得花销吧会议费：办展会，参加展会，总是要做各种资料、礼品、场地的准备，还是离不开花钱哦外包费：自己干不来干不了的，就要借助外力，比如物流、培训、代办业务=，人家也要吃饭不是,可控管理费,13,成本分析成本分类（固定成本）,还有些固定成本就是不论愿意不愿意，公司

7、都要花的钱，这部分叫做不可控管理费。房租：越来越贵了，还不讲价，是刚需。自己的房子，那就要看折旧啦物业费：人家为你服务，总要给人家服务报酬，而且，人家也要花销来买东西、养人么网络费：对，互联网时代，这个必须的折旧：买设备、造房子、装修、添置家具，但凡配置了东西，就会折旧（具体怎么算后面说）财务费：贷款还利息、要缴纳各种税费,不可控管理费,14,来看看小明的账单,拉面店房租： 6000/月装修： 30000物业费： 500/月网络费： 300/月，上美团置灶具： 6500置餐具： 1200桌椅板凳： 1800冰箱冷柜： 8800水 费： 1/吨电 费： 1/度燃 气 费： 1/m办 证：1200

8、消 耗餐巾纸：5/包洗洁精：30/瓶,人工拉面师傅：8000/月（1人）服务员：2880/月（1人）收银员：2880/月（1人）店长小明：12000/月体检：1200/人工作服：200/套美团小哥：1/份材料面：60/袋（25kg）菜：3/kg肉：60/kg卤蛋：1/枚小咸菜：10/kg其他费用电话费：50/月人交通费：50/月人,15,来看看小明的一碗面的成本,一碗拉面面： 200g水： 100g（和面）汤： 500g菜： 100g肉： 100g卤蛋： 0.5枚小咸菜：50g这碗面的成本？大家帮忙算一算,算出来的这个叫直接成本，也就是前面说的固定费按照这个，基本上可以定价了。定价的时候就会碰

9、到毛利率，别忘了还有税定价 = 直接成本 + 毛利 + 税毛利率 = 定价/直接成本大家先给一碗面定个价,16,继续为小明算账,小明的拉面店要开下去（生存），就要保证每天卖出去拉面，能收回投进去的成本，最好还能有盈余。那就要继续算账。拉面店一天花销多少啊。,消 耗水： 1吨/天电： 2度/天气： 3m/天餐巾纸：3包/天洗洁精：1瓶/周,折旧一次性花的钱，按照时间分摊到成本里，就是折旧。折旧有等值、递增、递减的计算法。我们常用等值（好算不是）残值：就是折旧到最后的价格，一般是原值的510%折旧 = （原值 - 残值）/折旧期间,17,别走哦，小明还等着大家给算账呢,呵呵，是不是有点晕。好麻烦。

10、所以，要尊重财务人员，他们给你算清楚了，给你提供报表，你才省去了这些繁琐的记账、计算的事情。感谢微软还有那些搞软件的程序猿，他们给了我们工具。让我们可以简化很多工作,18,小明的账单慢慢有着落啦,前面的表格是不是感觉熟悉啦。就是收支表里面的支出项目表单。大家把小明的账单挨个分门别类，放进表单。然后计算出日平均金额。那样，拉面店一天的花销就出来咯。财务人员很快就会明白该怎么做。并且，因为有很多财务规定可以照章办事，他们可以把科目建立的更系统清晰,19,成本分析 销售额和盈亏平衡点,有了基本的成本和定价结果，小明拉面店维持生存差不多可以算出来了。那么，要卖出多少钱才能不亏呢。这里就有个盈亏平衡点的

11、概念。,前面已经计算了小明拉面的直接成本并且给出了含有毛利的价格。还计算过每天的固定成本。那么，要销售多少碗面，才能不亏呢。大家这么一来是不是对经营一家拉面店有了越来越清楚的认识了。呵呵，有机会可以模拟经营尝试下看看右图，可以更直观,20,成本分析 销售额和盈亏平衡点,毛利,净利,21,小明拉面店盈亏平衡分析表,22,小结,通过小明开拉面店，大家对企业经营面临的成本计算是否有了一些基本的认识企业经营就是把资金投入，生产出产品，销售出去，收回资金，完成一次资金流转。收回资金和投入资金的差额就会有亏损、保平、盈利的结果在此过程中，投入的资金，就是成本，不论你如何立名目，只要是企业花出去的，都要算作

12、成本企业生存就是收回资金上完税，基本要保平。企业发展就是要有盈利，能够扩大再生产如何才能实现盈利，就要进行成本分析，寻找公司的盈利点,23,分析成本，找到企业的利润点,成本项目的详细解读松下的“板粉”成本分析方法找到企业的利润点,24,对于前面所说成本的总结回顾,当我们把前面的成本项目综合到一起，就是左图所示，这样我们对企业经营的成本项目就有了一个全局的认识和了解在这个基础上，我们就可以开展更为深入的成本分析，看看在企业经营过程中，这些成本项目到底都有什么样的变化企业经营毕竟不是一朝一夕的事情，所以，时间会告诉我们很多事情为什么德日有很多超过百年的老企业，通过我们的成本分析，大家也许能看出一些

13、启示,25,成本项目详细解读 人工费,人工费从企业存在的社会意义来说，就是增加就业，为社会安定提供基础从企业经营来讲，人工费是企业用投入资金购买的劳动力资源对员工个人来说，人工费是通过自己辛勤劳动获得的报酬，是用来养家糊口的基本保障按照马克思理论，这是实现劳动力再生产必需付出的资本按照需求理论，这是个人获得生存、安全、尊严、发展、自我实现的物质基础,在企业初创期，创业人员同甘苦，共患难，除了保障基本生活，人工费基本上保持稳定。（创业员工还曾经倒贴）在企业发展期，企业经营稍有起色，为了回报大家，开始涨工资啦，人工费开始增长。添人进口，跳跃式增长到了稳定期，企业经营稳定，对员工个人来说，工资保持稳

14、中有升，大家的日子还是很稳当的进入成熟期，企业开始进入常规的进人、离人，退休，总体人工费有波动，但是，相对平稳企业进入稳定期和成熟期，人工费是可以预见的，所以，对企业来说，存续时间越长，销售的越多，获得的收入也越稳定。对于员工来说，跟随企业的成长，也可以获得相对稳定和有一定增长的收入，可以有时间和精力发展自己。,26,成本项目详细解读 固定成本（可控管理费）,可控管理费从企业运行来说，就是公司开展各项经营业务所花费的费用，是必要的支出从收益角度来说，这部分费用不直接产生利润，是无价值支出，所以，能够减少这部分支出是最好的从成本控制角度来说，这部分支出在企业是可以选择是否支出，所以，在进行计划和

15、决策时，要仔细斟酌，综合判断投入是否产生效益（社会的、人员的、经济的）,时间,在企业初创期，百事待兴，不断开展公关、宣传、推广，发生各种招待、差旅、会议、外包业务，可控管理费不断增长在企业发展期，企业经营稍有起色，为了扩大业务，管理费继续增长，但是，开始进入平缓期到了稳定期，企业经营稳定，业务活动也逐渐稳定，管理费在合理范围波动进入成熟期，企业会面临盈利增长的瓶颈，此时，对管理费的控制加强，并且改进业务流程和方法，管理费开始逐步降低对于企业来说，管理费是不能直接产生利润的支出，从成本管理角度来说，这部分支出是可以控制的，所以，成本管理绝大多数时候，主要是管理好这部分成本。,27,成本项目详细解

16、读 固定成本（不可控管理费）,不可控管理费从企业运行来说，就是公司开展经营业务所配置的经营场地、生产设备等花费的费用，是企业投资购买的资源，是必须的支出从收益角度来说，这部分费用是产生利润的基础，是有间接价值的支出从成本控制角度来说，这部分支出是企业支出中占用资金比例较大的部分，在进行计划和决策时，要论证投入产出，选择合理的投资金额和回收期间,时间,在企业初创期，配置场地、投资设备，是最花钱的时期。在企业发展期，企业经营稍有起色，为了扩大业务，继续进行设备投入。到了稳定期，企业经营稳定，业务活动也逐渐稳定，设备寿命期内，不再进行设备投资，对于企业来说，不可控管理费是产生利润的资源投入，是必须的

17、支出，从成本管理角度来说，这部分支出是资金投入比例较大的部分，只有选择合理的回收期进行折旧。企业存续时间越长，这些资源产生的价值越多。,投入,折旧,再投入,折旧,折旧,再投入,折旧,经常性管理费用,28,成本项目详细解读 变动成本,变动成本从企业运行来说，就是公司生产产品本身所花费的费用，是必要的支出从收益角度来说，这部分费用直接产生利润，是价值支出从成本控制角度来说，这部分费用受环境变化的影响，随着产销量的变化，供求关系的变化，会产生波动。企业需要经营判断，合理库存（期货），寻找合适的采购时机，谋求投入产出的收益最大化,时间,在企业存续期间，只要在销售产品，变动成本就一直在发生，这些成本只会

18、随着经济环境的波动上下浮动选择合理的采购时机，进行采购谈判，可以合理降低投入，提高利润对于企业来说，变动成本是直接产生利润的支出，从成本管理角度来说，这部分支出是不可控制的，只能通过对环境、市场波动的判断，选择合理的投资时机，获取投入产出效益的最大化。,29,松下的“板粉”成本分析方法,松下幸之助作为 Panasonic 的创始人，在企业界被称为“经营之神”。有关成本管理，它曾提出 itakona “板粉”的说法故事发生在60年代，由于松下公司在半导体产品市场的崛起，松下幸之助计划访问美国。在出访前，公司拿出一款半导体收音机作为礼品松下问多少钱，下面回答“20美元”“太贵了”“可是我们已经按照

19、最低的成本制作了”“是吗？那么你们按照哪个最低的成本制作的？”“我们按照公司能够办到的最低成本制作的。”“那么这个收音机从原材料到成品，到底成本是多少？你们有过考察吗？我说的是从最初的板材、粉料。再仔细考察核算一下。”日本公司的执行力显出的力量，经过公司上下的努力，真的从最原始的板、粉开始核算收音机的价格。最终重新制作的收音机，只需要9美元，这款收音机作为礼物送给美国人，同时，也成为在美国市场大卖的产品。,30,松下的“板粉”成本分析方法,前面的故事中，有很多和经营有关的启示，你看到了哪些呢,31,松下的“板粉”成本分析方法,板粉成本分析方法，在成本管理中，就是按照流程核算成本的方法。按照全流

20、程进行成本核算并进行成本管理,在产品的所有流程中，不分内部外部，都会发生人工费、固定成本、变动成本对每一个流程的成本进行深入分析，寻找可以降低成本的方法和途径，可以降低最终成本掌握了全流程的成本，对产品的成本目标有更清晰的认识，才有可能在市场竞争中占据优势地位,32,找到企业的利润点 盈亏平衡点,企业的利润点其实就是右图所示的，企业经营盈亏平衡点在这一点以下，企业销售收入不能抵消企业成本投入，所以，企业是亏损的在这一点以上，企业销售收入才能算是盈利的盈亏平衡点的位置，由变动成本，固定成本和销售价格决定。销售越早实现交叉，企业越早盈利,33,找到企业的利润点 扩大利润的方法,产品生产要投入人工费

21、、固定成本、变动成本，最终销售出去回收资金，才能获得利润如下图，扩大利润基本上就是下面几个途径提高销售价 一般情况 降低人工费 降低固定成本 降低变动成本,34,找到企业的利润点 提高售价,提高售价,可行性检讨,提高售价可以说是提高利润最简单有效的方法，在成本不变的情况下，直接增加利润提高售价要考虑市场的接受程度，销售不出去，销量达不到盈亏平衡点，企业仍然亏损在面临竞争的市场环境下，提高售价可能导致竞争劣势提高售价必须要有故事：产品区别于他人的品质、功能等特色。也就是品牌识别，就是品牌经营品牌经营需要增加设计、生产、市场营销的投入，是否能够获得足够的利润空间和销售增长很重要在确立自己的市场竞争

22、优势地位，人无我有的产品投放时可以制定高价。提价主要在定价的时候，销售过程提价带来的丢失市场的风险很大,35,找到企业的利润点 降低人工费,降低人工费,可行性检讨,降低人工费不要简单地理解为降工资，而是分析总体人工费构成，寻找总体人工费降低的可能企业人员区分直接产生利润的人员和其他人员，总体人工费罗列以后，考察各自所占的比例，分析岗位设置的必要性，减少不必要人员配置提高人员工作效率，分析工作内容和占用时间，进行合理的业务合并，减少冗余人员改善设备设施，帮助人工提高工作效率，重新进行人员配置，减少冗余人员进行业务分析，非常规业务合理外包，减少公司常规人员的配置,36,找到企业的利润点 降低固定成

23、本,降低固定成本,可行性检讨,降低固定成本，是成本管理可操作空间最多的部分。企业管理很大一部分在于降低固定成本。管理效益也是从这部分产生降低支出：可控管理费部分，仔细检查衡量，减少非必需的业务项目和花费厉行节约，改进方法，减少行政、办公等日常使用消耗降低损失：企业运营中有异常发生，会产生各种损失，如质量损失、设备损失等。通过管理活动，减少和消灭这些损失，也是降低成本降低损耗：折旧的房屋、设备等，进行经常维护，延长可使用的寿命期间，延缓更新的时间，也是间接降低成本减少浪费，企业中有各种浪费，降低成本这也是很重要的着眼点，后面会专门讨论,37,找到企业的利润点 降低变动成本,降低变动成本,可行性检

24、讨,变动成本从企业内部来说属于比较难以控制的成本，降低变动成本需要转换思路多方权衡和供应商议价，降低采购成本，是比较直接和简单的降低变动成本的方法，需要对供应商流程有很清晰的认识，对其进行成本分析进行设计审查，合理变更。在保证产品功能、品质的基础上，寻找廉价的材料和采购件替代品进行工艺审查，合理变更。在保证产品功能、品质的基础上，减少不必要的加工工艺和流程比较外部购买和内部自制的成本差异，进行综合考察，重新确定供应来源,38,小结,企业经营的核心问题，是实现盈亏平衡，保有盈利。盈亏平衡一方面取决于销售量，另一方面，取决于售价和成本的比率，也就是毛利和净利销量大，只要有利润空间，最后总会实现盈利

25、毛利空间大，就可以在较少的销量下实现盈利固定成本对企业是个相对稳定的成本，占成本比例越低，越有利于加快实现盈亏平衡寻找企业利润点，就是找到盈亏平衡的位置，尽早实现企业盈利提高售价，直接提高毛利空间，是简单、直接的提前实现盈亏平衡的方法售价一定的情况下，降低成本，是间接提高毛利空间，也同样可以提前实现盈亏平衡降低成本更多的操作空间就在于降低固定成本，也就是降低管理费用,39,按照问题解决方法，找到降低成本的途径,问题解决方法简介解决问题用到的 QC 工具成本管理中的问题和问题解决,40,问题解决方法简介,降低成本，就是在企业成本管理中，发现存在的问题，寻求减低成本的方法通过多年的 QC 管理实践

26、，发现问题，解决问题，已经形成一整套完整的流程，这套流程避免了凭感觉发现问题，规避了因为思虑不周，导致问题发掘和方法对策谋划的遗漏,41,面对纷繁复杂的问题，我们遵循以下步骤进行分析，利用结构化的思路，从问题表象挖掘根本原因，“由现象看本质”，并采取差异性的对策,问题解决方法简介 结构化活动流程,问题发生（与目标之间的差异）,可能的原因（原因分析）,问题表现和症状（正确的描述问题）,根本原因（原因验证和确认）,预防措施,解决,42,问题解决方法简介 结构化活动流程,结构化问题解决的活动流程，通过特定的流程将复杂的问题进行细分，避免了面对复杂问题无从下手的缺点通过细分后的问题，进行清晰地描述，进

27、一步拆解细分，直到可以采取措施的程度，从而简化了解决问题难度问题解决的活动流程，是一个闭环反馈的循环，可以让企业的改进改善不断深入由于团队合作解决问题和活动流程的标准化，可以提升公司团队合作意识，提高员工参与解决问题的成就感，同时，提升员工个人能力,问题就是实际和目标或者标准之间的差异 实际 问题 目标或标准 问题 实际解决问题，通常都会是增加或者减少的问题，也就是让实际值尽可能达到目标或者标准要求例如：增加产量、增加销量、减少不良、减少成本、缩短时间等,43,结构化问题解决的思路 七步法,标准化解决方案,6,描述现状,2,分析原因,3,制定解决方案,4,实施解决方案,5,下一步,7,界定问题

28、,1,结构化的问题解决思路被概括为这七步，对于任何一个问题，我们都可以采取这种思路进行思考和分析这是一种分析思路，是一种方法,44,结构化问题解决的关键工具介绍 SPS报告书,课 题: 开始日期: 最终日期:产品线:工 程: 小组Leader: 所 属: 客 户:小组成员: 问题说明:,示例,45,步骤一: 界定问题,目的:界定问题范围，区分问题重要程度,产出:采取临时性的防范措施建立问题解决团队陈述问题量化问题影响结果，排列解决优先级开始填写SPS报告,标准化解决方案,6,描述现状,2,分析原因,3,制定解决方案,4,实施解决方案,5,下一步,7,界定问题,1,46,结构化的问题解决流程陈述

29、问题,问题陈述: 描述想要寻找原因和解决的问题是什么 （例如，生产线的失效、生产效率浪费、换型时间过长、成本过高等）好的问题陈述应该是：清晰、简明，通俗易懂避免模糊而泛泛或太过详细，使团队能够关注特定范围的问题，帮助缩小寻找（根本原因）的范围避免过早下结论。用以验证的事实和实际观察来描述，不要提及可能的解决方法 量化分析问题影响，将有助于加快问题前期分析,问题发生,可能的原因,问题表现和症状,根本原因,问题陈述,“是什么地方出了什么情况？”,47,怎么做出好的问题陈述？,最初的问题陈述是：设备无法正常运行了,马达不运转了?因为马达没有驱动力。, 为什么设备不能运行了？因为马达不运转了。,马达没

30、有驱动力?目前我们仍需调查（从这里开始）,A Small Test 小测验,Why,Why,Why,重复问团队和自己：“为什么？”，用这个方法缩小范围，使问题逐渐变得更清晰,48,步骤二: 描述现状,描述现状,2,界定问题,1,目的:理清问题现状,产出:采用5W+1H的方法，描述问题实施短期的应对更新标准报告书,标准化解决方案,6,分析原因,3,制定解决方案,4,实施解决方案,5,下一步,7,49,问题陈述,结构化的问题解决流程 描述现状,问题描述,问题发生,可能的原因,问题表现和症状,根本原因,在第一步“界定问题”时，我们已经有了一个清晰的问题陈述。在此基础上，第二步“描述现状”时，我们要进

31、一步了解现状、详细描述问题,50,全面了解问题现状 关键方法：5W+1H法,采用5W + 1H 法，分析问题特点，理清现象发生的边界条件,一些问题示例,一个有效的问题描述是具体的 它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的 它描述了问题的可见迹象；可测量的 它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的 一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。,事例介绍（描述问题）,52,例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间具 体 的 - 交付流程多花的时间可观察

32、的- 从内部报告和顾客反馈可测量的- 交付的时间以天来测量可控制的- 限制在交付流程中,事例介绍（描述问题）,53,在最近的调查中,有超过35%的顾客反映，对我们的服务非常不满或有些不满。分析：问题描述是可测量和可观察的（ 35%的顾客反映）但不是具体的。它没有解释服务的哪些方面没有满足顾客需要，是缺乏礼貌，不能得到专门的信息，还是回应不及时？ 问题可能是不可控的。,事例介绍（描述问题）,54,例子 如何改写 缩小这个问题的关注点 - 集中关注某个具体的抱怨 （如：打电话时，长时间无人回答）。 - 明确顾客对服务的某个特别方面的抱怨 （如运输、修理）。,事例介绍（描述问题）,55,例子问题描述

33、2:一车间生产了太多有缺陷的泵 。,事例介绍（描述问题）,56,例子 如何改写 问题描述2一车间生产的泵有2%不能通过安全/耐久性试验，因此必须报废 。,事例介绍（描述问题）,57,步骤三: 分析原因,标准化解决方案,6,描述现状,2,分析原因,3,制定解决方案,4,实施解决方案,5,下一步,7,下一步,1,目的:分析原因，制定假设验证假设，确定根本原因,产出:可能的原因（一个或多个）区分并验证出真正的根本原因更新SPS 报告,58,结构化的问题解决流程 分析原因,差异,变更,假设,测试,问题陈述,问题描述,问题发生,可能的原因,问题表现和症状,根本原因,验证,59,分析可能原因,用数据说话：

34、对于已知或疑似有异常的设备、模具、人员、物料等等，进行数据分析，以寻找根本原因厘清前因后果：分析问题的多层原因，分清因果关系，按层级排列（第一、第二、第三层等）。避免把问题摆在一个层面上利用成熟的工具方法：QC7 工具 （ABC分类法、因果分析、相关性分析、柱状图等）5Why分析法(Why-Why Analysis)石川图（又叫鱼骨图、特性要因图),60,“why why”分析举例：班长看到小李在机器旁铺沙子，于是上前询问：班长：为什么要在这儿铺沙子？（1why）小李：因为地面有油，不安全。班长：为什么不清理干净呢？（2why）小李：清理了，还有。班长：为什么还有呢？（3why）小李：因为机器

35、的油箱漏油。班长：为什么机器油箱漏油呢？（4why）小李：因为油箱盖的密封不好。班长：为什么油箱盖密封不好呢？（5why）小李：因为密封圈受热，损坏了。班长：为什么。？,事例介绍（描述问题）,61,步骤四: 制定解决方案,标准化解决方案,6,描述,2,分析原因,3,制定解决方案,4,实施解决方案,5,下一步,7,界定问题,1,目的:针对所发现的根本原因来制定改善方案验证方案有效性,产出:针对所发现的根本原因，制定永久的改善措施此改善措施是经过测试和验证的更新SPS报告书,62,制定改善行动计划,63,在问题分析的基础上，制定改进方案此方案需要覆盖前期已识别的所有根本原因，要全面消除、缩减由于这

36、些原因造成的负面影响评估方案的投入和效益制定一份详细的工作计划（改善措施、具体行动、责任人、完成期限和其他关键的信息）。这份计划需要具体、详细、可执行。,寻求解决办法创意思考工具-奥斯本检核表,64,寻求解决办法防错法介绍-（确定对策）,65,步骤五：实施解决方案,标准化解决方案,6,描述现状,2,分析原因,3,制定解决方案,4,实施解决方案,5,下一步,7,界定问题,1,目的:实施改进措施跟踪效果，确认其有效应,产出:实施计划，规避风险解决实施过程中遇到的障碍确保永久性的改善措施能够如计划一样有效移除短期的改善措施更新SPS报告书,66,实施改善计划并检验结果,实施计划，定期进行经验总结(O

37、NE POINT LESSIONS)定期检查行动计划和结果，必须能看到向改善目标靠近的进步确保我们观察到的改善结果是和所采取的改进行动相关联的用前期选定的目标衡量改善结果，通过数据、图表等，显示改善效果和改善措施是关联的如果发现效果低于预期，则需要检讨问题出现在哪个步骤，从该步骤重新开始,67,步骤六: 标准化解决方案,68,标准化解决方案,6,实施解决方案,5,下一步,7,描述现状,2,分析原因,3,制定解决方案,4,界定问题,1,目的:修改工作流程，优化系统，把改善方案通过系统和流程固化确保改善结果可以持续下去,产出:记录改善过程的关键措施、试验、沟通计划等制定对其他类似的产品或流程实施改

38、进的系统化的工作计划更新SPS汇总报告,制定预防措施,详细记录改善过程中所有起到效果的活动、方法、文档等，以固化已经实施的改进措施，标准化改善过程制定流程，更新涉及到的所有操作标准(SOP)等文档培训所有的工作组成员，以及一线操作工展示所取得的改进成果：图片，图表，月度总结等,69,标准化解决方案-（预防措施检讨）,实施预防措施，防止缺陷重复发生重新审查/修改PFMEA；重新审查/修改控制计划；职责描述；目视标准样件；首件样品；技术规范/图纸；预防保全维修计划；其他类似产品/工艺的纠正措施。,70,步骤七：制定下一步行动,标准化解决方案,6,下一步,7,实施解决方案,5,描述现状,2,分析原因

39、,3,制定解决方案,4,界定问题,1,目的:评估已实现的成果和经验教训决定下一步如何走,产出:把问题结果过程制定成文档总结经验和教训嘉奖团队向管理层沟通结果 发布SPS 报告并存档,71,制定下一步措施,跟踪改善结果，确保改善结果得到全面落实，全面受控扩大改善范围，把改善措施应用在其他相似的方面，复制相应的成果把问题解决过程和结果做成一份简明的说明文件，放到公司的公共盘上去，存档作为经验共享资料计划下一步的行动,72,表彰小组和个人的贡献,不要忘记总结团队作战的经验完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。,发奖金,发mail,发贺电,打电话,73,至此

40、，我们完成了一个完整的结构化问题解决活动流程，问题可能得到解决，也可能还有遗留问题，所以，要选定问题，再次开始这个流程，持续不断地改进,问题解决方法简介 结构化活动流程,问题发生（与目标之间的差异）,可能的原因（原因分析）,问题表现和症状（正确的描述问题）,根本原因（原因验证和确认）,预防措施,解决,74,解决问题用到的 QC 工具,QC 管理经过多年实践，总结出七个有效帮助发现问题、分析问题、解决问题的工具。通常把这七个工具叫做 QC 七工具（七道具）,QC 七工具：运用统计学原理，进行问题分析和寻求解决办法，强调用数据分析和验证检查表（检核表）排列图（帕累托图）因果图（特性要因图）直方图散

41、布图管制图层别法,新 QC 七工具：面对复杂问题和过程，分析和寻求解决办法，强调用图形表现观念和分析关系亲和图关联图系统图PDPC法箭头图矩阵图矩阵数据解析,75,解决问题用到的 QC 工具,76,检查表是一种简单有效的数据收集工具设计检查表要细分需要检查的项目，能够用简单快捷的方式进行记录记录检查表要本着及时、准确、真实的原则,排列图（帕累托图、柏拉图）是将数据，如用检查表收集整理的数据，运用数据统计和图表显示出来通过排列图，可以直观的看到问题发生的多少和所占比例，便于针对重点问题,因果图（特性要因图、鱼骨图、石川图）是通过WHY/WHY分析，不断挖掘问题发生的原因，并用图形将他们之间的因果

42、关系表现出来运用因果图，可以深入细致分析问题发生的原因，寻找到解决的入手点,散布图（相关分析图）是对发生问题的原因和结果之间的相关程度进行判断的统计工具通过控制原因变量，统计分析结果变量的变化，形成原因和结果之间的变化关联点阵，从中可以直观也可以具体计算出因果之间的相关程度,直方图是对随机事件正态分布规律的工业运用，通过固定各项原因条件，连续观察记录结果，考察结果的分布规律主要应用在批量生产的质量分析和控制。计算Cp/Cpk 就是直方图原理的应用,管制图（管理图）是直方图结果在过程控制中的应用通过管制图跟踪产品生产过程中产品特性值的变化，及时发现异常，避免造成更严重的后果,层别法是对统计数据进

43、行整理的方法。由于统计过程中原因条件变化，造成统计数据出现超出规律以外的变化，此时就需要用层别法区分不同条件，重新统计分析,QC 七工具示例 检查表,77,QC 七工具示例 排列图,QC 七工具示例 排列图,79,QC 七工具示例 其他数据图表,80,统计图表示例,参数图表示例,QC 七工具示例 因果图,81,QC 七工具示例 散布图,将原因作为条件，进行单一的变化，观察结果对应的变化，统计一组数据，做成因、果值变化为坐标的点阵图，确定原因和结果之间是否相关的图形,82,QC 七工具示例 散布图,83,看到增加的同时也增加，说明好像是正相关，但点的排列不是直线，所以，估计值受到来自以外的影响，

44、需要查找以外的要因并采取标准化。,增加的同时减少，可看到负相关。但是，不能断言是负相关，需要通过下面记载的相关检验进行确认。,即使增加也没有看到对的影响，说明没有相关性（无相关）。为了进一步推进分析，需要找出以外的要因，对与有相关关系的要因采取对策。,无法判断关系,无法判断关系,没有关系,圆点整体的排列虽然没有异常，但只有1个异常值的点偏离了范围。如果能查清该异常值的原因，可将该数据排除在外，包括原因不明在内大多数情况下，其原因都是測定错误和不良品等。,整体上来看好像不相关。但层别后相关的情况很多。相反，有时整体上是相关的，层别后相关性又没有了。所以，制作散布图，应该事先考虑改变点的颜色和分色

45、等层别的问题。,没有关系，但呈多层分布,寻求异常值的原因,是不是伪相关关系？不能盲目相信散布图的结果，要尝试用技术方式解释两种数据的关系，确认最终是否产生同样的结果。,QC 七工具示例 直方图,84,QC 七工具示例 直方图,85,直方图（已满足标准要求）,直方图（未满足标准要求）,QC 七工具示例 直方图,86,QC 七工具示例 管制图,87,管制图是为了从特性值的变动中判断工序中是否发生了异常，按照组号顺序，画点表示组的特性值，将这些点连接在一起的一种折线图,特征设置管制界限线 （UCL、LCL），在正态分布中得到3（99.7%）的范围,图5.2 管制图的特征,不可将管制界限线设置为标准的

46、上下限,UCL（上部管制界限线 ）CL（中心线）LCL（下部管制界限线 ）,图5.1 XR管制图,3之外的点,可以避免的差异,_,无法避免的差异,QC 七工具示例 层别法,88,确定层别的分组方式,按工序，按机械，按星期，按材料，按日期时间，按作业人员,层别是根据数据的共通性、惯例、特征等，按照相同特点进行分组的方法,QC 七工具示例 层别法,89,层别的直方图,整体的直方图,例：直方图的层别,QC 七工具示例 层别法,90,例：散布图的层别,数据整体的散布图相关系数低于0.5,层别后的散布图相关系数高于0.8,解决问题用到的 QC 工具,91,亲和图就是面对复杂事件，将所有表述罗列出来，按照

47、亲和关系（同类或相同特质）组织在一起，显现问题所在亲和图在很多跨界和创意思考中运用，可以帮助寻找事物间的联系，找到着眼点,关联图是对因果图的升级，因为除了直接关联外，还有一些间接关联，关联图就是把因果关系用箭头连接，明确更复杂的因果关系关联图可以在因果图基础上，把影响结果的原因用箭头和结果联系起来,系统图是WHY/WHY分析的图形表现，是将目标和实现的手段充分考虑并且罗列，明确目的和手段的关系，按照阶层排列通过对最终手段的评价，确定行动的具体目标指向,PDPC法是过程决策程序图的英文缩略词，旨在为了完成目标，对过程可能遇到的问题进行预想并确定对策，通过执行决策不断导向目标的完成目前很多危机预案

48、等，都是PDPC法的具体应用,箭头图是将项目的流程的关键节点罗列，并按照进程用箭头连接节点，用方框表示所花费的时间，通过可视化的图形，对项目进程开展管理的工具运用箭头图，可以清楚地看到项目过程的进度，并且帮助决策和行动，有助于缩短项目完成的时间,矩阵图是对多重原因影响多重结果时，运用矩阵表显示因果之间相关性以及相关程度的工具矩阵图中的相关性判断，一方面要借助因果图的分析，另一方面要借助散布图的结论。包含经验判断和数据验证的结果,矩阵数据解析是矩阵图的使用特例。在因果之间或者相关要素之间具有量化的数据时，通过构建矩阵数据图表，显示多要素之间关系远近的工具通过矩阵数据解析图表，可以看到多重要素之间

49、的关系，从而找到要素满足结果的程度，提供决策依据,新 QC 七工具示例 亲和图,92,对于一个大型课题，使用各种感觉词汇来表述，从中选出具有亲和性的词来进行整体观察的道具。 亲和图法是由川喜田二郎博士发明的KJ法发展而来的，但KJ法已经被注册为商标，所以，在新QC7道具中命名为亲和图法。,图事例：亲和图,将混乱的事象进行整理，明确问题点，导出解决方案将未来的问题和没有经验过的问题等不明确的问题所在和形态明确指出,在进行市场推广或新产品开发等经营战略决策时，用于对课题的方向性等进行分析的有效手段。在国外，比如美国，广泛应用于经营分析等情况。,步骤对特定主题口头提出多种思考方式，用卡片或便签纸记录

50、下来。将感觉到关联性和亲和性的卡片直观排列在一起，并将排列在一起的理由写在分类卡（总括卡）上。对分类卡进行同样的处理，适当减少卡片数量，然后将卡片配置在大的纸张上，画出边框制成图表。参照这张图，制作最终的文书。,新 QC 七工具示例 关联图,对于一个现象或结果，当所能考虑到的原因和因素错综复杂地交织在一起时，把所考虑到的要因全部列出，用箭头连接原因结果的关系，直观显示要因间的相互关系的工具 。不只限于扩展市场或开发新产品等经营战略方面，在处理不良问题、改善设备、FMEA（失效模式分析）等领域也可以灵活运用。,93,用箭头表示要因之间的因果关系,新 QC 七工具示例 关联图,94,关联图示例,使