某能源公司战略定位及管理改善中期报告课件.ppt

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1、目录,一、远卓顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案,1,目录一、远卓顾问组前期工作概述1,我们拟从以下结构描述我们对JOVOARCO战略的看法与建议,系统流程,人力资源,组织结构,业务战略,前瞻性的人力资源规划和储备激励机制 -关键业绩考核 -培训,突破部门甚至组织边界,定位清晰、功能完备调整管理跨度、层级、用专业化、职能化来提高效率,从发展的角度对区域市场进行战略规划实现以战略为中心的整合，坚实自己的客户基础依据战略培育核心能力,2,我们拟从以下结构描述我们对JOVOARCO战略的看法与建议系,业务战

2、略三维模型,在哪里竞争：产品/服务区域市场如何竞争：产业价值链最终用户竞争者供应商核心能力在时间上如何把握：业务战略的时间展开,3,业务战略三维模型如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争,JOVOARCO竞争态势,珠海岩谷珠海煤气,韶关,阳江,广州,汕头加德士,深圳华安,福建华星,直航船,直航船,国产气,4,JOVOARCO竞争态势珠海韶关阳江广州汕头加德士深圳华安福,我们是否对不同区域的不同威胁进行过认真的分析,以及如何区别对待不同区域的不同客户,是否有针对性的业务战略?,?,?,?,?,?,?,?,5,我们是否对不同区域的不同威胁进行过认真的分析,以及如何区别对,国家对广东地区做了天

3、然气投资规划,面对天然气的巨大挑战，我们是否有针对性的应对战略?,广州,东莞,深圳,珠海,肇庆,江门,佛山,顺德,国家规划液化天然气进口基地,一期工程,南海,惠州,二期工程,二期工程,天然气替代石油气是不可抵挡的能源潮流，一旦在上述地区的天然气管网建设完成，在这些地区的液化石油气行业将受到沉重的打击,市场范围将进一步缩小,具有竞争力的生存期限,5 年,10 年,资料来源:国家行业经济研究网,6,国家对广东地区做了天然气投资规划,面对天然气的巨大挑战，我们,短期战术与长期战略的制订原则是完全不同的,短期战术,长期战略,依据区域进入的难易度来判断销售发展区域依据现实销售情况对客户作出判断，特别是购

4、买量与信用，并对客户归类，确定销售政策与价格依据价格及销售计划作采购计划，并由此产生低价采购技巧,依据对区域市场的长期判断和竞争分析，选择营销发展区域依据对未来竞争的判断作客户细分，主要关心点是客户市场网络、当地区域占有率、发展潜力研究产品国际长期价格趋势，同时根据公司营销战略产生销售计划，原则是价格稳定和对对手实施打击,以价差为导向,以市场占有为导向,7,短期战术与长期战略的制订原则是完全不同的短期战术长期战略依据,我们建议JOVOARCO应坦然面对天然气的威胁而制定自己的应对战略,具有竞争力的生存期限,5 年,10 年,市场应对策略建议,对该区域客户销售策略以维持现金收益为主，保持其销量,

5、可制订短期战术方案,在维持现有经营范围和客户上，配合当地液化气管网建设，提供稳定的气源,延长生命周期,当天然气登陆后，能利用现有合作基础转向乡镇发展,10 年以上,对该区域客户及网点有选择的加以扶持并结盟，同时配合当地城市液化气管网建设,重点支持管网建设与经营商,8,我们建议JOVOARCO应坦然面对天然气的威胁而制定自己的应,广州,珠海,惠州,佛山,汕头,东莞,茂名,肇庆,江门,湛江,岩古,九丰阿科,华安,加德士,国产气,区域的现实盈利性与发展性,珠江东岸:需求和供给都很大,现实盈利性大发展潜力小,粤东:需求也不大但供给方的竞争激烈现实盈利性小发展潜力小,粤北:需求相对较小但供给方的竞争小现

6、实盈利小发展潜力大,粤西：需求相对较小供给方的竞争小现实盈利性小发展潜力大,珠江西岸:需求仅次于东岸供给大现实盈利性大发展潜力中,9,广州珠海深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关江门湛江潮州清远揭阳,JOVOARCO应该根据区域的现实盈利性和成长性的组合，提供不同的产品/服务,成长性,现实盈利性,？,瘦狗,金牛,问题,明星,成长性：天然气进入时间气化率市场容量,瓶装LPG,管道LPG,天然气管网,瓶装LPG,瓶装LPG,BCG矩阵,瓶装LPG,瓶装LPG,以上仅为顾问组主观判断，以作抛砖引玉，区域的真实排列仍需进一步了解并作专题讨论后得出,10,JOVOARCO应该根据区域的现实盈利性和成长性的组

7、合，提供,对不同战略区域、不同性质的客户，我们的战略重点应有所不同,客户性质,43210,社区管网装瓶站城市管网管网建设商,珠江三角洲东,珠江三角洲西,粤东,海南 粤北 广西 粤西,战略区域,深圳,重要,次要,战略重要性,以上仅为顾问组主观判断，以作抛砖引玉，区域的真实排列仍需进一步了解并作专题讨论后得出,11,对不同战略区域、不同性质的客户，我们的战略重点应有所不同客户,产业链上不同环节所需要的核心能力是不同的，而最终掌握市场需要不同核心能力的组合,国际采购营销储运,国内采购营销库存,当地销售能力,华安虽然是一级进口商，但他同时拥有三级站与门市，这为他在一定区域拥有忠实的最终客户打下了基础，

8、但也对他的能力提出了挑战；虽然九丰集团拥有一定的网络，可以作为九丰阿科的依托，但他的网络仍需进一步发展；,供应商一级进口商二级码头三级门市,明显导向吸引盟友间接掌握地域市场控制,直接进入下游市场对公司多样化核心能力提出了挑战！,12,产业链上不同环节所需要的核心能力是不同的，而最终掌握市场需要,建立更高效与更经济的物流把液化气市场蛋糕做大建立正确及时的信息流节省相互交易费用与时间抵御竞争、巩固地盘,结盟是进行纵向整合，锁定势力范围的可行方式,与战略客户组建战略联盟与二级或三级结盟，并鼓励其向下延伸将物流体系做到客户内部去，构建从进口到最终用户的最便捷通道,战略联盟,三级站,二级码头,一级进口,

9、怎样结盟,与谁结盟,结盟的形式（例）,结盟的作用（例）,13,结盟是进行纵向整合，锁定势力范围的可行方式与战略客户组建战略,业务战略小结,1、根据发展原则选择自己的势力范围2、选择结盟对象，确定结盟方式3、建立与坚实自己的市场基础4、打击和抵御竞争对手5、扩充自己的势力范围,14,业务战略小结1、根据发展原则选择自己的势力范围14,在战略的指导下，在不同时期，面对不同的竞争者，我们可以采取不同的竞争战术,在重要区域组建战术联盟，实现共同的战术目标,正面攻击,侧翼攻击,包围攻击,本地防御,通过提高对手进入本行业的障碍、封锁销售渠道入口等方法建立自己的本地防御体系，也可以通过完善的客户管理、企业形

10、象定位、独特的服务产品，来提高服务差异性；,在竞争者尚未站稳脚跟之前，回避其攻击，发展其他对手不及的空间，以稳固自己为原则；,预测到竞争对手未来行动的方向和进攻强度，同时，及时采取反击行动，阻止事态的发生；,进行横向整合，形成对竞争对手的包围,那么,我们应该培育什么核心能力来实施这些战略战术呢?,15,在战略的指导下，在不同时期，面对不同的竞争者，我们可以采取不,我们认为,营销、采购是JOVOARCO的核心能力,其中，采购是营销的依托,而储运是营销与采购的基础,16,我们认为,营销、采购是JOVOARCO的核心能力,其中，采购,完善的营销能力应由如下功能构成，目前JOVOARCO在营销功能上尚

11、不完整,17,完善的营销能力应由如下功能构成，目前JOVOARCO在营销功,市场功能是营销活动的基础,信息的收集与分析,消费量竞争对手态势价格走向客户动态新进入者替代品,提出策略,客户策略价格策略服务策略,销售,营业客户管理客户维护客户开拓,渠道,服务,渠道选择配送,遗留问题的处理大客户的回访客户差异服务,18,市场功能是营销活动的基础信息的收集与分析消费量提出策略客户策,对竞争者与客户的充分了解是制订营销战术的重要依据,每个竞争者的市场地位如何？什么是他采取促销行动的动力？他有什么样的战略特征？他有优秀的信息系统吗？他的财务状况如何？他是否已嬴得规模经济？他与供应商的关系如何？他对员工提供什

12、么样的培训？他的主要竞争手段是什么？他是否在试图建立自己的品牌？他最近有什么样的战术举措？,我们的客户分布情况如何？哪些客户是我们的忠实者？他的主要供应商有哪些？他的财务状况如何？他的信用好吗？他对我们的依赖有多大？他是否积极配合我们的工作？他对员工提供什么样的培训？他的主要竞争手段是什么？他是否在试图建立自己的品牌？他最近有什么样的战术举措？,竞争者,客户,19,对竞争者与客户的充分了解是制订营销战术的重要依据每个竞争者的,建立营销数据库,20,建立营销数据库从检讨现有资料库开始1重新确定需要收集的信息结,营销数据库应着重关注其实时变化以及其未来发展趋势，对每一笔交易应详细记录，及时作出判断

13、与分析,采取活页式的管理档案，更加关注变化,21,营销数据库应着重关注其实时变化以及其未来发展趋势，对每一笔交,例：客户档案,以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求,22,例：客户档案以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求22,应有详细的交易纪录、合同总结以及理赔纪录,以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求,23,应有详细的交易纪录、合同总结以及理赔纪录以上格式或许不能完全,应对交易纪录作及时的分析,以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求,24,应对交易纪录作及时的分析以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司,只有通过分析，我们才能在区域政策的基础上，确定自己的客户政策，以及针对什

14、么客户建立什么样的差异服务,黄金客户,发展快的客户,策略,1、不要对他们吝啬2、不要让他们等待3、最大限度的满足4、对要人重点对待5、尽可能地优先6、提供知识培训7、提供解决方案,1、帮助其在适当的范围内快速发展2、与其建立地区联盟关系3、提供知识培训4、施惠于他，让他感恩5、互相学习管理经验,近期销售增加的客户,1、销售很好2、我们价格很低3、其他供应商出现 问题4、支持我们排仓5、与我们关系更好6、其他原因,近期销售减少的客户,起因分析,1、销售不旺2、我们价格较高3、其他供应商降价4、对我们服务有 意见5、其他原因,25,只有通过分析，我们才能在区域政策的基础上，确定自己的客户政策,差异

15、化服务实际上是一切从客户的角度考虑，哪怕是微不足道的服务,设立客户休息室为前来库区内装气的客户提供休息室，为核心客户提供更优质的非专业服务,为客户提供解决方案,1、与客户商定库存控 制线，协定每日 平均供应量2、实现每日供应承诺3、对客户提出计划 精度的要求4、商定最佳的运输方 式5、协助其在当地市场 竞争力的提高,26,差异化服务实际上是一切从客户的角度考虑，哪怕是微不足道的服务,对核心客户，我们应该经常征求客户的意见，并有计划地对核心客户开展差异化服务,有计划地召开核心客户会议,公司高层领导对核心客户进行针对性拜访,与核心客户建立联盟关系,向核心客户提供我们的解决方案,27,对核心客户，我

16、们应该经常征求客户的意见，并有计划地对核心客户,营销能力培育小结,1、立即完善市场功能，加强信息作用2、战略性的制定销售政策3、加强服务意识4、提供差异化服务5、重点在核心客户,28,营销能力培育小结1、立即完善市场功能，加强信息作用28,采购核心能力的培育主要解决四个问题,支持公司的市场目标和市场策略,29,市场信息供应商档案二八结构库存衔接采购核心能力的培育主要解决,对供应市场信息的把握是采购至关重要的能力，JOVOARCO应在目前的基础上更加完善地建立市场信息库和供应商档案,液化气市场信息,液化气价格信息,供应渠道信息,市场对液化气产品的总供求量、供求结构、供求特点及变化趋势主要生产商经

17、营状况及产地政治因素市场上进口液化气的替代品发展趋势新生产商的出现与发展情况,市场上同类产品不同经销商的定价目标和定价方法国际、国内市场上的价格水平替代品价格状况及发展趋势在不同细分市场上，消费者对液化气价格的反应国际市场“价格领袖”、价格歧视、倾销等情况及有关方面的对策,国际销售渠道惯例各种不同渠道进口的价格差异各销售渠道的安全性,30,对供应市场信息的把握是采购至关重要的能力，JOVOARCO应,我们可通过各种途径获得我们需要的供应市场信息。同时，光有信息收集是没有价值的，关键是如何利用这些信息,供应商邮寄的保价单、商品目录、公司年报、刊物,主动向供应商索取的各种资料,各级政府机构收集和发

18、布的信息及数据资料,国内外市场研究机构，专业咨询策划公司,Internet,行业杂志,采购 营销 战略,31,我们可通过各种途径获得我们需要的供应市场信息。同时，光有信息,供应商管理档案与营销档案一样，应时常关注其变化,例：,以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求,32,供应商管理档案与营销档案一样，应时常关注其变化例：以上格式或,而且，要求详细以及及时作出总结与判断，由评审委员会对供应商做出评审,以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求,33,而且，要求详细以及及时作出总结与判断，由评审委员会对供应商做,在采购结构与经济批量的确定上，我们要注重其科学性,采购结构,“二八”定律,目 标,

19、实现采购和储运成本最小化,方 法,供应商管理根据市场变化及时调 整采购结构货源地组合,原 则,经济批量,保证供应控制采购成本,长期合同和即 时采购的配合安全库存经济路线,根据各区域公司的销售计划和采购计划，结合市场价格制定并实施采购策略库存规划规划运输方式、路线,34,在采购结构与经济批量的确定上，我们要注重其科学性采购结构“二,采购能力培育小结,1、加强信息功能2、注重供应商管理3、确定合理的采购结构4、注重与仓储的配合，研究经济批量,35,采购能力培育小结1、加强信息功能35,采购功能与营销功能的衔接及相互协调是保证核心能力健康的关键,采购核心能力,营销核心能力,JOVOARCO战略实现,

20、储运,36,采购功能与营销功能的衔接及相互协调是保证核心能力健康的关键采,为配合核心能力的培育，我们认为有必要对JOVOARCO的原有组织进行调整,组 织 调 整 思 路,解决管理层级过多的现象；加大高层领导的跨度加强市场功能，提高决策速度与质量为培育公司核心能力服务，让其专业化发展。增强协调力度没有必要拆分的要合并,37,为配合核心能力的培育，我们认为有必要对JOVOARCO的原有,方案一：,38,方案一：董事会总裁总裁办副总裁采购部销售部市场科计划调度科,从培育核心能力看，经营组织应走专业化道路，并直接由副总裁领导,将原销售科与采购科力量增加，销售、采购与储运中心协调开展工作副总裁直接领导

21、市场科与计划调度科，并作为整个营运组织的幕僚与总协调部门副总裁可以设立助理职位，协助其开展经营活动市场科统一管理供应商档案、竞争对手档案、客户档案、市场信息档案、安全技术档案等，并根据职别权限为销售部、采购部、储运中心提供信息服务，保证必须的信息一定要畅通市场科承担市场开拓职能,信息、调度,储运、销售、采购,39,从培育核心能力看，经营组织应走专业化道路，并直接由副总裁领导,调度职能将从更广义的角度来理解,协调有关营销和采购、储运之间的问题作为指令传递机构，传递经营系统中的重要信息并担负监控职能原储运中心调度科职能不变职别为科级，但可由副总裁助理一级的领导来管理,销售计划,库存计划,采购计划,

22、调度职能,40,调度职能将从更广义的角度来理解协调有关营销和采购、储运之间的,整合会计科和资金科，重新定义财务部职责，全面管理企业资金运作,财务部承担资金运作和会计两大职能突出财务部对资金进行高效运作的功能，推行对各部门的财务预算机制，定期对资金实行统筹安排，提高资金运作效率由会计负责对公司财务报表的虚拟合并在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应实现融资风险最小化的目标,41,整合会计科和资金科，重新定义财务部职责，全面管理企业资金运作,总裁办的新职能,以流程为中心的制度化建设,总裁办成为公司管理的核心机构之一,42,总裁办的新职能以流程为中心综 合 管 理 部 门总裁办成为公,方

23、案一的利弊分析,副总裁直接领导市场，决策更快，更准确市场组与计划调度科成为公司营销战略的重要建议部门营销、采购与储运的工作更易协调信息更集中,副总裁事务性工作增多一旦经营副总裁不在公司，将暂时失去市场控制功能,利,弊,43,方案一的利弊分析副总裁直接领导市场，决策更快，更准确副总裁事,方案二：,44,方案二：董事会总裁总裁办副总裁行政部财务部采购科销售科储运,方案二的利弊分析,利,弊,经营部涵盖两大核心能力，由一个中层经理领导职权不足市场组在销售下层，无法起到战略作用采购与销售之间仍然缺少协调功能一但信息传递事务，公司上层无法得到准确的战略依据,在事务与副总裁之间有了一个缓冲层面，减少副总裁事

24、务性工作销售与市场结合更紧密,45,方案二的利弊分析利弊经营部涵盖两大核心能力，由一个中层经理领,为配合战略，JOVOARCO人力资源系统应进行改革和创新,打红框者为公司应重点改善的方面,46,为配合战略，JOVOARCO人力资源系统应进行改革和创新组织,为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，JOVOARCO应建立KPI关键业绩指标考评体系,三 大 基 本 功 能,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,47,为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评

25、，JOVOAR,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人 事科统 一制订每个机构、职位的具体指标,年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩,以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩,工作要点,定期计算指标并制作报表,制订年度工作计划与财务预算,确定每一岗位的关键业绩指标,每个经营期末，由人事科负责计算结果将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划,48

26、,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出销售经理KPI评分标准表举例,举 例,指 标总销售额(年度)核心客户所占比例(季度) 客户投诉率(季度) 区域营销策略执行(年度),远 超 目 标5 超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上低 於 目 标 20% 以 上,超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%,达 到 目 标 3达标达标达标达标,远 低 目 标 1低 於目 标 25% 以 上低 於目 标 25% 以

27、上低 於目 标 25% 以 上超 过 目 标 10% 以 上,权 重 30%20%30% 20%,低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%,资料来源 财务部财务部经营组织 经营组织,销售部经理KPI评分标准表,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,以上仅为举例，并不一定适合九丰阿科实际情况,49,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出销售经,总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的

28、工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：总裁、各副总裁主持者：总裁会议时间：半天至一天,高层经理决策会议议题： 总结本季度各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各部门的工作计划,50,总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定,制定计划后，由直接上级与各部门经理沟通下季度工作计划,交流沟通程序： 直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识,目的：参加者：时间：,下达下季度工

29、作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时,51,制定计划后，由直接上级与各部门经理沟通下季度工作计划交流沟通,由部门经理与员工单独进行交流并制定考核指标,交流沟通程序：员工汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与员工讨论KPI评分结果员工就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的：参加者：时间：,交流沟通初步的考核结果 给员工提出意见和解释问题的机会员工直接上级员工 约1小时,52,由部门经理与员工单独进行交流并制定考核指标交流沟通程序：目的,各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考评,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通

30、,收集业绩数据,人事科负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写员工考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与员工进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案,由总裁主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总裁单独决定各副总裁的奖惩方案,人事科记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通,53,各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考评实施奖惩沟,定性KPI指标,销售额计划完成率,大于目标25%

31、,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际： 超出目标20%,例2,实际： 低于目标5%,可折算性指标尽量折算,定性KPI指标,例3,实际:介于5分和4分之间,得分:4.5,例4,实际:介于2分和1分之间,得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5,得分：,KPI评分时可以尽量进行折算,54,远 超 目 标超 过 目 标 达 到 目 标 远 低 目,各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定,年终奖计算公式:年终奖=

32、月基本工资年终奖系数KPI综合评分,年终奖系数确定表,KPI综合评分,经理类别,部门经理,员 工,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,55,各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定年终,清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,KPI关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价,特点：对未来的能力进行评价目的：岗位 提升 激励 全面发展,56,清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并

33、,完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价,业绩表现的评估-关键业绩指标体系,潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻,能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力,潜力和能力的评估,57,完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价业,人力资源小结,1、不同岗位有不同的业绩指标2、不同的绩效有不同的奖惩3、考评应公平、公正、公开4、考评不光是对过去的评价5、注重人力培养，加强培训6、为员工设计职业生涯,58,人力资源小结1、不同岗位有不同的业绩指标58,系统流程的特点与作用,总裁,副总裁,部门,科室,班组,突破部门甚至组织边界关注每个部门衔接的接口,指令线路

34、,业务战略的实施除了通过组织结构规定的指令线路来保障外，还需要跨越部门甚至组织边界的系统流程配合,59,系统流程的特点与作用总裁副总裁部门科室班组突破部门甚至组织边,核心业务流程的设计原则,流程分为几个层级，1、2层为跨部门层级；由公司根据核心能力需要而统一制订，相对固定；3层及3层以下为部门内部工作流程，由部门内部讨论制订，并不断优化与调整； 流程必须有责任人，其中总责任人是该流程的总协调人，流程中牵涉到的其他责任人，即使职别较高，在该流程工作中受总责任人协调支配； 流程设计尽可能少跨越部门，但不能忽视监控部门的作用； 流程描述详细，责任人清晰，并附有权限表 流程在运行中出现问题，由责任人提

35、出修改意见，总责任人及上级领导核批,60,核心业务流程的设计原则 流程分为几个层级，1、2层为跨,根据对现有系统问题的诊断，对JOVOARCO的核心业务流程进行重新规划,销售流程,流程,顶层流程,层级 1,流程总责任人,流程概要,文件编号：JA-PX101 本流程共 1 页之第 1 页 流程批准执行日期： 批准人：, 有限公司业务流程,采购流程,公司主要核心流程的关系结构,收款流程,定价流程,预算流程,2 层级,3 层级,4 层级,5 层级,考评流程,采购计划流程,客户管理流程,调度流程,安全作业流程,船务调度流程,例,61,根据对现有系统问题的诊断，对JOVOARCO的核心业务流程进,定价流

36、程,确定款到,确定销售方式,调度流程JAPD301,流程,销售流程,层级 2,流程总责任人,流程概要,客户 营销部 市场科 计划调度科 采购部 储运中心 财务部,流程责任人,装车装船流程JA-PZ304,库存管理流程JAPC303,催款,客户管理流程JAPK302,文件编号：JA-PX201 本流程共 1 页之第 1 页 流程批准执行日期： 批准人：,客户管理流程JAPK302, 有限公司业务流程,销售流程,例,62,定价流程确定款到确定销售方式调度流程JAPD301流程销,流程,采购流程,层级 2,流程总责任人,流程概要,流程责任人,采购流程,库存信息,是否需要采购？,市场信息,订货流程,是

37、,计划,文件编号： JA-PX202 本流程1 页之第 1 页 流程批准执行日期： 批准人：,供应商 采购部 市场科 储运 销售部 经营副总 财务部,销售计划,计划流程,价格信息,付款制度,进货流程, 有限公司业务流程,信息管理流程,监督,例,63,流程采购流程层级 2流程总责任人,流程,预算流程,层级 2,流程总责任人,流程概要,责任人,预算流程,财务部,预算制定,高层及总裁办,各部门,下年度工作目标,撰写预算大纲,汇总各部门的工作计划,根据目标制定工作计划,召开工作计划协调会确定各部门工作目标,文件编号：JA-PX203 本流程共 1 页之第 1 页 流程批准执行日期： 批准人：, 有限公

38、司业务流程,制定各自收支详细预算,汇总各部门预算编制公司预算,召开会议讨论预算,调整预算,审核,汇总,例,64,流程预算流程层级 2流程总责任人,定价流程,流程,定价流程,层级 2,流程总责任人,流程概要,营销部 市场科 采购部 财务部 经营副总 总裁,流程责任人,文件编号：JA-PX204 本流程共 1 页之第 1 页 流程批准执行日期： 批准人：, 有限公司业务流程,采购信息,定价会议,市场信息,价格建议,财务分析,审 核,审 批,执行,陈述价格建议详细理由,存档,例,65,定价流程流程定价流程层级 2流程总责任人,系统流程重点小结,1、目的是处理部门间的协调问题2、关键是确立流程每一步责

39、任人3、流程总责任人具有跨部门协作职能4、流程应以制度化的程序文件固定下来5、流程必须在公司统一领导下由一定的审 批程序来审批确定,66,系统流程重点小结1、目的是处理部门间的协调问题66,领导风格Style,组织结构Structure,运营系统Systems,营销能力采购能力储运能力,直面竞争，制订以战略为原则的经营区域用联盟方式的实现整合,员工Staff,公司远景Vision,7S总结,前瞻性的人力资源规划和储备激励机制 -关键业绩考核 -培训,突破部门甚至组织边界,定位清晰、功能完备调整管理跨度、层级、用专业化、职能化来提高效率,67,领导风格组织结构运营系统营销能力直面竞争，制订以战略为原则的,目录,一、远卓顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案,68,目录一、远卓顾问组前期工作概述68,改善计划需完成的主要工作任务界定,69,改善计划需完成的主要工作任务界定职能部室的改组与调整,战略建议实施顺序,流程与制度化,组织调整,区域市场规划,KPI指标设计,建立联盟,4月底,3月底,2000年底,2001年底,远卓配合完成,远卓配合完成,远卓配合完成,JOVOARCO完成,远卓配合完成,70,战略建议实施顺序流程与制度化组织调整区域市场规划KPI指标设,