培训需求调研方法与内容.doc

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1、有效的培训需求内容概要1、培训需求分析后的三个成果2、有效的培训需求分析方法3、培训需求分析的流程4、培训内容与方法5、培训课程与教材6、培训者指南一、培训需求分析后的三个成果需求分析成果1：w 为什么培训（培训的目的）w 谁需要培训（培训的需求对象）w 培训什么（培训的内容）w 培训的深度与广度（培训的目标）需求分析成果2：w 企业对培训的态度w 培训可能的障碍与问题需求分析成果3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些二、有效的培训需求分析方法有效的培训需求分析方法1w 观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法。w 适用性生产作业与服务性工作，其他有一定

2、参考。观察对象： 时间： 进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、作业标准、职业化、沟通、技能等）改善内容：有效的培训需求分析方法2资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需求包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；有效的培训需求分析方法3面谈法面对面的问题访谈法w 主要内

3、容类别对培训的认识与看法对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）举例：Q：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？A：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。Q：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？A：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。Q：你期望培训后能看到什么样的效果？A：能够在二季度运行目标管理的

4、绩效考核体系。Q：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？A：最好安排在周末，费用不超过3.5万。Q：就本次培训，您有什么指导性建议？A：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。有效的培训需求分析方法4问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的方法w 行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础行为与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A04、我

5、的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有：A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能：口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属4、你乐意接受的培训方式：口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析口

6、经验交流 口其它5、你乐意接受的培训教材：口公开教材 口定制教材 有效的培训需求分析方法5标杆分析法主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果营销人员管理人员生产人员三、培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员

7、；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明四、培训内容与方法1、培训目标/目的拓展视野开阔思路发展能力2、培训内容：观念、思维、心理辅导、知识技能3、培训的方法课堂/讲座式录像/视听式案例/模拟式角色/游戏式网络/远程式辅导/教练式拓展/探险式头脑风暴式行动学习式4、培训的方式 OJT OFFJT五、培训课程与教材1、课程主要目标:“了解、把握”等动词开始短句2、适合对象含概准确3、主要内容：符合结构性与逻辑性一般描述 第一部分：环境/变化/趋势/思路/思维/策略 第二部分：体系/

8、系统/结构/模式 第三部分：活动/实践/方法 第四部分：案例/交流4、时间与要求六、培训者指南1、课程描述、目标和其他资料 如目标人群的情况，培训所需的预备知识；2、培训提纲 包括要覆盖那些内容，各种活动如何开展，要与发给学员的资料包括的内容相对应；w 教学中使用的录像和幻灯的复印件；w 各种资料诉目录，书或文章题目，电影名或录像名等；w 可选择的活动，这些是培训者对某些特殊的组织设计，或是根据自己的培训风格和兴趣有选择地使用的；w 有关材料的复印件，如学员的课前、课后阅读材料；w 各种材料的原件，以备复制需要。3、学员手册w 培训主题、目标和日程安排；w 按模块分类的课程资料w 附有课前阅读

9、材料或任务；w 课堂阅读材料；w 回答的问题w 案例研究与案例有关的所的内容都可以包括在学员的资料包中；w 对任务的说明和用于小组讨论记录的空纸张；w 角色扮演材料；w 课程上要讲解的技术过程的流程图w 课堂上要使用的图表；w 学员在以后工作中有用的工作指南；w 用于学员记录学习日记的空白纸张；w 所有资料的目录，特别是资料很多时。培训需求分析本章概述：本章从培训需求的信号开始，系统介绍了培训需求分析阶段所应该进行的工作。第一节：培训需求的信号分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该理解为通过培训可以解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传授给每个受训人员。只

10、有适合企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正适合企业的需求。企业的培训需求通常可以进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。被动产生的培训需求指为了对应出现的问题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普遍反映的产品质量下降这类信息后而采取的、旨在提高产品质量所进行的培训可以归类为被动培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或管理的需要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号可以基本归纳为表21。表2-1：培训需求信号培训需求信号信号的表现对培训的影响正面信号（主动产生的培训需求）l 公司销售额的激增和业务区域的扩大；l

11、 内部升迁；l 岗位轮换；l 请外部的专业机构（如专业的咨询公司、培训公司）进行诊断后提出培训改善建议。l 通常表现为培训活动的计划性和前瞻性；l 需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发；l 培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号（被动产生的培训需求）l 工作质量低；l 来自公司内、外部的抱怨增多；l 过高的员工流动率；l 工作中经常出现失误；l 无法按时按质完成公司分配的任务；l 公司无法承担超出自己能力的项目。培训需求较为明显，但需要分析培训是否是解决问题的最佳手段或培训是否能够

12、真正从本质上解决问题。培训需求评估培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析，由大至小逐步明确培训需求。表2-2：培训需求分析需求评估的方向说明组织分析着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与计划大纲。工作分析即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对各部门、各职务工作（ 岗位）状况，

13、主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。个体分析逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 第三节 需求分析的信息来源当讲师进行培训需求分析时，应该着重分析和收集以下类型的信息：表2-3：培训需求分析的信息来源直接信息有助于需求分析的其它信息来源工作角色 工作过程 工作难题 任务表 任务困难点 任务重要性突发事件报告 公司计划，政策、方案 访谈失败率 失误频率 规章制度 抱怨和意见

14、旷职状况 制量控制报告 市场调研报告 表现评估 观察情况 测试 工作分析分析以上的这些信息可以通过查阅工作报表、内部会议记录、进行访谈、共同工作等多种方式获得，具体的方法可以参阅本章第五节的内容。第四节 需求分析的步骤常规的培训需求分析应遵循以下的逻辑步骤：表2-4：培训需求分析的基本步骤1. 熟悉公司组织结构；2. 熟悉公司财务状况；3. 熟悉公司的组成和员工；4. 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求；5. 确认是培训需求还是管理问题；6. 决定培训还是维持现状不变；7. 为弥补差距设计培训；8. 开展、进行培训；9. 评估培训结果；10. 对比培训后确认的问题与原有确认问题；11. 如有

15、必要调整和修正培训课程。这11个步骤是一个完整培训需求分析的步骤。通常，从第1步至第7步是一般培训需求分析的基本步骤，其后就应该实施培训。值得注意的是，进行培训评估并不意味着整个培训活动的结束，确认培训对绩效的推动作用并采取后续措施（如相应修改培训内容或采取其他措施促进培训效果转化为生产力）才是讲师应该关注的重点讲师应该在培训结束后重新审视最初的培训需求并作出适当更正，所以，从大方向来讲，完整的培训需求分析应该包括了这11步。第五节 培训需求的调查技术在进行培训需求调查中，正确地应用相关技术（或称为方法）可以提高需求调查的有效性，同时讲师也可以通过需求调查，与受训者进行前期的接触。表2-5：培

16、训需求调查的基本原则原则一：确保一定的样本量。一定的样本量可以确保培训需求的公允性；原则二：讲师本人应该参与需求调查。经验表明，通常情况下，企业的培训需求是模糊的，或者说是不明确的，讲师应该参与具体的需求调查并从多方面获取信息；原则三：需求的调查应该全方面开展。也有人将此称之为“360度需求调查”，意指为了获得全面的、客观的基本信息，讲师（有时是培训主管协助相关工作的开展）不仅需要针对于受训者开展需求调查，也要根据具体情况，面向受训者的上级、企业内部协作部门、外部客户、最终用户展开调查（当然，由于工作量较大，这需要根据具体情况具体分析是否有必要进行）；原则四：保密与客观。保密与客观原则是确保受

17、训者真正敞开心扉与讲师坦诚沟通的主要原则，否则，讲师将难以发现问题的本质并明确培训的作用。所以，讲师应该从调查开始时就向受训者说明保密的原则并获得他们的支持，在整个需求调查过程、甚至于培训结束后讲师也要对相关调查资料保密。 调查培训需求主要采用的技术（或方法）包括了观察法、问卷调查法、访谈法、督导法等。表26：培训需求调查技术一览表调查技术说明优点缺点应用注意事项示例观察法观察法是指讲师、培训主管通过与受训者一起工作，或者通过受训者的部门经理、同事对其工作进行观察、评价后确定培训需求的方法。通过与受训者一起工作来分析培训需求是一种实效的方法，可以直接发现受训者的长处、不足以及工作中的难点。由于

18、每个人的能力各有高低，工作经验也不尽相同，因此，对于问题的界定和解决思路是不完全一样的。这就要求在综合考虑员工的工作背景、学历、经验、在公司服务的年限、对公司业务的熟悉程度等多种因素的基础上确定客观的评估标准，但现实情况是，不少企业缺乏这样的标准；只有连续的观察过程才是有效的，这就决定了使用该种方法周期长。观察法往往需要与其它方法配合使用，如访谈法或问卷法；观察法是一种连续性的培训需求调查方法，较长的周期、部门间的通力协作和较高的运做成本决定了该方法只适用于企业培养后备专业人才和高级管理人员，观察法经常与个人的职业发展计划紧密结合在一起。当由受训者的上级或其他人负责观察其工作表现时，应该相应提

19、交观察报告（表27），为培训部门提供参考；观察法也常常使用于对照组，用于休正培训需求与内容。表27问卷调查法问卷调查法是指通过发放问卷调查培训需求的方法；从调查问卷设计的内容和发放的对象来区分，调查问卷可以分为由企业外部的培训讲师使用的、面向企业的培训主管派发的问卷（表2-8）和适合企业内外部讲师使用的、面向受训者派发的问卷（表2-9）。问卷调查法是一种很有效的沟通方式，通过开放式问题与封闭式问题的综合使用，讲师可以引导被调查者自由发挥，充分描述自己的观点、看法，并据此确定培训需求。使用调查问卷也不可避免会出现以下问题，从而影响调查效果的真实性：受训者（被调查人）是否能够真实、认真填写问卷；如

20、果讲师无法清晰设计问卷，则可能无法获得期望得到的信息；由于无法进行双向式沟通，调查的范围受制于问卷的设计与内容，存在无法获得潜在信息的风险。问卷的发放与反馈。要获得足够的样本采集量才能获得较为全面的信息；问卷长度。采用问卷调查时，要留给被调查人充裕的时间思考，对于疑惑的部分要给予清晰解答。设计的问卷也要确保在合适的时间内（通常15-30分钟）完成；为避免理解上的歧义，对问卷中出现的、必要的名词和术语要给予必要的解释表28和表2-9访谈法访谈法是指通过与受训者本人或其同事进行面谈以确定培训需求的调查方式。这种交互式的调查方式可以避免因问卷设计不当或其它原因带来的弊端，便于双方在平等的氛围下沟通，

21、共同分析、确认培训需求，也有利于发掘潜在的培训需求。如果不注意访谈技巧，则容易给访谈对象造成一定的压力，不利于信息的获取。使用访谈法，需要调查人具备高超的沟通技巧，通常，这类工作应该由讲师担纲。如果访问量大或访问内容较多时，讲师也可以请其他人协助进行；讲师应在访问之前列好提纲；尽量提出启发性问题。讲师在提问时，最好避免访谈对象只用“是”、“否”或“对”、“错”就能回答的问题。如果提出的问题对方仅仅用“是”或者“否”来回答，获取的信息显然对调查没有意义。心理学的研究表明，绝大多数的人喜欢别人倾听自己的谈话，所以，讲师要利用简单有效的提问，使访谈对象不断说话，并在此基础上提出更深入细致的问题；建立

22、平等沟通的氛围。讲师需要注意，有效的信息源自于平等的沟通。审问式、或咄咄逼人的沟通方式，会使访谈对象产生被胁迫的感觉，因此，会增加他们的戒心，甚至招致反感。大量地使用封闭式的问题会造成审问式的交谈结果。可以通过“开放+封闭”的提问方式来避免，如“您希望接受什么样的技巧方面的培训？我是说针对于您的本职工作，是时间管理方面的还是谈判技巧？”，这样，通过开放式问题，让被调查者多说一些，并在此基础上，不断有意识的将被调查者引向自己的方向，最终达到调查的目的。表2-10督导法督导法是一种类似于观察法的需求调查方法。不同之处在于它更适用于多个相关部门共同确定培训需求。例如，市场部、运营督导部等相关职能部门

23、的主要工作职责除了为销售部门提供必要的支持外，还要通过在市场的巡回活动监督销售部门的运做，可以通过督导法从本质上将是对这些部门职能的强化。便于各部门从协作的角度共同确定培训需求。如果运用不当，很容易造成部门之间的互相推委。需要企业有完善的组织结构与岗位职责分工；需要企业建立合理的工作流程并通过公司文化、政策制度等手段创建合作的平台；建立明确的督导标准与奖罚措施。差距分析法差距分析法是通过分析业务要求与员工现有实际能力的差距进而判断培训需求的方法。差距分析法即可以用于目前员工工作能力差距的分析，也可以对为满足未来业务发展而需要进行的知识储备进行分析。如果没有明确的、公认的工作标准与目标标准，则很

24、难得到客观的结论。需要明确的技能标准与客观的评估标准。表2-11表27：使用观察法确定培训需求观察报告建议受训者姓名部门报告提交人提交日期观察期间观察项目c 专业知识 c 工作技能 c 思维 c 观念 c 心理观察内容评估：分数说明：5-优秀，4-较好，3-一般，2-较差，1-极差考核项目 考核内容 评分专业知识 对公司整体业务与发展方面的了解 5 4 3 2 1 对公司业务流程与相关规定的了解 5 4 3 2 1 对自己专职工作的了解 5 4 3 2 1 对自己负责业务的关联知识的了解 5 4 3 2 1 对行业基本情况的了解 5 4 3 2 1 对竞争对手的了解 5 4 3 2 1 对自己

25、负责销售区域的了解 5 4 3 2 1 对客户业务的了解 5 4 3 2 1 对客户主要负责人的个人情况的了解 5 4 3 2 1 对客户经营动向的了解 5 4 3 2 1 对本公司业务开展的建议 5 4 3 2 1工作技能 销售开启的技巧 5 4 3 2 1 谈判技巧 5 4 3 2 1 推销技巧 5 4 3 2 1 聆听与倾听 5 4 3 2 1 异议处理 5 4 3 2 1工作态度 是否具有主动意识 5 4 3 2 1 是否愿意与他人合作完成工作 5 4 3 2 1 是否能够始终如一保持积极的工作热情 5 4 3 2 1 是否严格遵守公司的规章制度 5 4 3 2 1 是否具有时间观念

26、5 4 3 2 1 是否具有强烈的学习意识 5 4 3 2 1工作习惯 工作报告的撰写 5 4 3 2 1 次月工作计划的制定 5 4 3 2 1 市场巡回计划 5 4 3 2 1 组织会议的技巧 5 4 3 2 1 销售工作准备 5 4 3 2 1 时间管理 5 4 3 2 1 经营理念 对公司存在社会价值的了解 5 4 3 2 1 对企业核心价值观的了解 5 4 3 2 1 对企业纲领的了解 5 4 3 2 1 是否在工作中贯彻了公司理念 5 4 3 2 1 是否向客户传播了公司的理念 5 4 3 2 1对观察内容未尽事宜的说明：待改善问题点的详细说明（问题点、原因、改善建议、改善目标）培

27、训管理部门计入栏表2-8：培训需求调查问卷（面向企业培训组织者派发）（以面向营销人员的培训为例）培训需求调查问卷尊敬的 ：您好！非常感谢您对鄙公司的关注。为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公司的培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加在问卷后面。请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部分的要求返还给我们。我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。非常感谢您的合作。 200 年 月 日贵公司的主要产品、品牌名称以及产品销售区域贵公司主要的营销组织

28、结构、部门职责与运做流程贵公司主要领导人的姓名与简历贵公司产品通路的结构状况贵公司的销售后勤系统目前营销人员在日常工作中出现的问题有哪些？希望借助本次培训解决哪些问题？贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比较贵公司在销售与销售管理方面的弱点是什么？优势是什么？希望借助本次培训解决哪些问题，强化哪些优势？请列清楚目前贵公司现有并正在执行的销售管理以及市场管理的所有表单名称？贵公司对本次培训对象的具体岗位名称以及岗位职责。贵公司本次培训对象的基本素质（例如学历、年龄等）以及专业素质（工作经验、专业特长、兴趣点）状况。贵公司之前接受过何种培训？培训的具体内容是什么？效果如何？请分析其原因并在此

29、基础上结合本次的培训需求提出具体的培训要求。序号 时间 培训课题 执行公司 培训效果 原因分析对本次培训的要求和期望：其他需要说明的问题（本公司将对贵公司提供的所有资料和信息严格保密）请将完成的问卷以以下方式返回：时间： 年 月 日 时前方式： 传真 信函 问卷回收箱 人员现场回收地址（或地点）：传真：如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： 表2-9：培训需求调查问卷（面向受训者派发）培训需求调查问卷尊敬的 ：您好！非常感谢您对鄙公司的关注。为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公司的培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细

30、、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加在问卷后面。请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部分的要求返还给我们。我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。非常感谢您的合作。 200 年 月 日请标出您认为最合适的描述。1 请问您的工作是： 直接向董事会汇报的总经理，CEO或高级执行人； 负责各级主管的经理人、高级项目经理； 主管、项目经理、产品经理（请说明您的部门名称： ）； 销售部工作人员； 市场部工作人员； 助理； 促销员主管； 现场促销人员； 其它（请说明： ）2您在目前这个岗位上工作了多长时间？ 少于1年； 1至2年； 2至3年； 3至4年； 4

31、年以上。3，请回顾一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个困难？当时的情形是怎样的（请给予简单的描述）？发生时谁（仅给出职务头衔即可）参与了？困难是如何解决的？当时为什么认为是困难的？4接第3题，当时您采取了什么对策？对策的结果如何？现在看来，您是否会采取不同的对策？你是否有更好的建议？5接第4题，您是否认为这样的问题普遍存在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有统一的对策？如果没有，为什么？6为了满足企业业务发展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有基本的技能、经验要求。对于下列技能（请参阅左栏），请依照贵公司的标准评定其重要程度。在中间一栏的数字中，1代表根本不

32、重要；2代表略微重要；3代表重要；4代表比较重要；5代表非常重要。为了达到公司要求的技能标准，请在右栏标出您认为对此进行培训的必要性，其中，1代表不需要；2代表某种程度上需要；3代表需要；4代表特别需要；5代表强烈需要。技能标准 重要程度 培训的必要性1 2 3 4 5 1 2 3 4 51沟通与团队合作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 52问题解决 1 2 3 4 5 1 2 3 4 53时间管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 54学习能力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 55促销管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 56营销技巧 1 2 3 4 5 1 2 3 4 57商

33、业谈判 1 2 3 4 5 1 2 3 4 58活动策划 1 2 3 4 5 1 2 3 4 59销售激励 1 2 3 4 5 1 2 3 4 510战略营销 1 2 3 4 5 1 2 3 4 511客户服务 1 2 3 4 5 1 2 3 4 512项目管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 513市场研究 1 2 3 4 5 1 2 3 4 514渠道管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 515领导力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 57请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中需要改进的地方，其中1表示最重要。重要程度顺位/课题点 具体内容说明123非常感谢您的参与，请于

34、 月 日 前将本调查表交到以下地址：（续前页）非常感谢您的参与，请将完成的问卷以以下方式返回：时间： 年 月 日 时前方式： 传真 信函 问卷回收箱 人员现场回收地址（或地点）：传真：如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： ）表2-10：培训需求访谈提纲培训需求访谈提纲被访问者姓名：时间：访问者姓名：地点：序问题回答要点：1请您介绍一下贵公司的情况？比如销售额、商圈分布等。有没有特别的情况，如新工厂的成立或准备清除非盈利业务，或推出新产品、服务？组织准备如何做？销售额：商圈：特别情况：2为什么您的组织现在有培训方面的需求？是不是有什么因素促使企业开展这方面的工作？这样的促成因素包括什么？原因

35、：促成因素：3在高层中谁在拥护这项工作的进展？为什么？4在培训需求分析中贵公司是否在可以寻求特定信息？在此基础之上会促成什么决定吗？可以寻求的特定信息：促成的决定：5期望结果什么时候达成？为什么是那个时间？6培训的对象是谁？培训应该侧重于整个组织和所有的业务单元，还是侧重于最需要进行的部门？7培训开展的地区有哪些？培训是应该侧重于整个组织所有的地理区域还是那些最需要进行培训的地区？8您认为何种形式或方法可以最快、最有效使用并通过培训产生效果？您认为何种形式或方法会使培训最困难、最没有效果？9对于培训的预算是多少？有什么样的因素制约着预算？10贵公司谁将作为合作双方的联络人？是专门负责还是兼职负

36、责？11贵公司将如何使用这些培训需求调查结果？是强制进行培训还是劝说员工主动参与？12培训需求调查完毕后，针对于分析结果多长时间可以安排相关的培训内容？其它需要说明的情况表2-11：差距分析表差距分析表部门： 报告人：业务内容任职要求现状改善目标培训需求培训方式培训负责人考核日期确保客户订、发货系统流程的优化熟悉定单管理流程客户抱怨目前的定货周期（7天）过长在3月31日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天；为了满足这一目标，需要导入计算机辅助管理系统员工需要进行相关流程再造、计算机辅助管理系统的培训脱产，由软件供应商提供必要服务由公司物流部与培训部共同负责该培训计划3月29日完成员工基础

37、知识培训，3月31日完成系统的调试，同日员工上机练习第六节 明确培训内容大量的研究表明，针对于企业的培训，主要从五个方面开展，即专业知识、工作技能、思维、观念与心理，详见表2-12。表2-12：培训内容类别培训内容类别说明专业知识专业知识是从事本职工作所应该掌握的理论体系和知识储备。对于企业而言，专业知识不仅包括那些显而易见的知识，例如本企业相关产品知识，也要了解那些非显性的知识，如该产品所具有的特性能够为消费者带来的利益点（如提供舒适的生活体验等）。专业知识也应该包括对竞争和竞争对手的正确认识和了解，如谁是我们现在的和潜在的竞争对手、他们的产品或服务具有什么特征、他们是如何认识这些特征的、这些特征能够为消费者带来什么样的利益点、我们如何看待他们的产品等等。专业知识也应该包括企业的主要客户知识。这包括了客户的主要介绍、做生意的风格、主要负责人的个人资料和与本公司的历史交易数据。工作技能工作技能培训的目标是强化受训者将知识转化为生产力的能力，例如，沟通技巧、销售开启的技巧、谈判、异议处理等都是企业销售人员所应该具备的工作技能。思维培训思维培训的主要任务是使受训者的固有思维得以创新、改进。观念培训