团队领导艺术与管理课件.ppt

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1、,团队领导艺术与管理,报告人：吴越,1,团队领导艺术与管理报告人：吴越1,团队及其建设,有效沟通,我们将分七个方面向大家介绍。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,2,团队及其建设有效沟通我们将分七个方面向大,团队及其建设,有效沟通,团队的作用越来越被现代企业所认同和重视。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,3,团队及其建设有效沟通团队的作用越来越被现,团队的概念及高素质团队特征：,团队既是一群人以任务为中心，互相

2、合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己从事的工作的组织。,清晰目标，整体运作持续学习，不断创新充分授权，自我管理完全沟通，开放气氛各有所长，技能互补全心投入，卓越追求,特征：,4,团队的概念及高素质团队特征：团队既是一群人以,团队有多种分类方法。根据团队的存在目的，团队可分为三类。,团队分类（一）,？,多功能型,问题解决型,自我管理型,5,团队有多种分类方法。团队分类（一）,根据团队的表现分。,团队分类（二

3、）,团队行为曲线（团队表现的评估）,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队：一群人被别或自称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,6,根据团队的表现分。团队分类（二）团队行,建立团队的六个步骤皆是构成高效能团队的六大要

4、素。,团队建设的几个步骤,建立远景/目标,制定策略,建立企业文化,达成共识,建立激励机制,团队终身学习,7,建立团队的六个步骤皆是构成高效,通过团队评价我们可以自我意识到自身团队的健康情况，同时为改进工作提供了方向。,团队能力的 KPI 指标团队评分测试,目的,授能,沟通,弹性,生产力,认可,士气,阁下感受如何？,8,通过团队评价我们可以自我意识到,团队游戏,通过游戏我们会有体会。,9,团

5、队游戏通过游戏我们会有体会。9,团队解决问题的方法（七步法）之一,第一步定义当前形势与背景任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。,光有参与决策的欲望或参与决策还不足于保证取得成功。以下的步骤是 Metropolitan Life 公司使用的提高团队解决问题能力的方法。共有 7 个步骤。,团队解决问题的

6、方法（七步法）之二,第二步明确问题在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。,10,团队解决问题的方法（七步法）之一第一步定义当前,团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五,第三步头脑风暴（或脑力激荡）通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。,第四步选择主意在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。,第五步分析可能的利/弊对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出

7、三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。,11,团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五第三步,第六步克服可能的弊端通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用“如何”或“我希望”等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。,第七步建立行动方案行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项：谁将做什么？到何时为止？你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。如果需要

8、，何时大家再聚到一起来？,团队解决问题的方法（七步法）之六、七,12,第六步克服可能的弊端第七步建立行,团队及其建设,有效沟通,良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,13,团队及其建设有效沟通良好的沟通能力是构成,游戏告诉我们什么？,沟通画图,游戏,14

9、,游戏告诉我们什么？沟通画图游戏14,故事说明了什么？,90 年 1 月 25 日在美纽约肯尼迪由于飞行员与交通管理员之间的沟通障碍导致一场空难，机上 73 人全部遇难。,15,故事说明了什么？90 年 1 月 25 日,沟通的定义沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是一参与者们无一不尽己所能期望自己的信息被正确的理解同时对方的信息被准确的把握的过

10、程。,沟通的概念及其重要性,据成功学家们的研究表明，一个正常人每天花 60 - 80% 的时间在 “ 说、听、读、写 ” 等沟通活动上。故此，一位智者总结到：“ 人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人缘的幸福，人生的成功就是人际沟通的成功。”,16,沟通的定义沟通是一种信息的双,人际沟通的过程,编码过程,解码过程,信息与通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,= 噪音,发

11、送者,接受者,沟通的要素：主体、信息、渠道。,17,人际沟通的过程编码过程解码过程信息打算发送的信息,周哈利（Johari Window）窗沟通分析游戏,隐藏区（Facade),未知区(Unknon),盲点区(Blind Spot),己方,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,对方,反馈,暴露,沟通是双向的，您的窗户打开了吗？,开放区(Arena),揭示,反馈,18,周哈利（Johari Window）窗沟通分析游戏隐藏区未知,对于常见沟通障碍的分析能帮助我们提高沟通质量。,常见

12、沟通障碍分析与对策,没有正确阐述信息,将沟通思想转化为信息-整理思想-清晰发送使用图片：一图抵万言,给人以错误印象,在重内在同时注重外表合适的场合合适的地点,没有选择合适的渠道,优化渠道,接受信息的障碍：判断、偏见、情绪,学会聆听空杯心态：三人行必有吾师！克服晕轮等主观现象控制自己的情绪,19,对于常见沟通障碍的分析能帮助我,选择恰当的沟通渠道会对结果产生很大影响。,沟通渠道丰富性分析,渠道丰富性,信息类型,面对面的交谈,电话,电子邮件,备忘录、信件,广告、公告、一般

13、信件,信息媒介,丰富性,清晰性,非常规性,20,选择恰当的沟通渠道会对结果产生,描述性支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说得不对”、“你真蠢”。对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。描述性沟通包括三个元素： 1。尽可能客观地描述事件。 2。描述你对事件或事件结果的感受。 3。建议对你来说更能接受的其它方式或方法。,支持性沟通（1）,支持性沟通是一种积极的沟通方式。,21,描述性支持性沟通（

14、1）支持性沟通是一种,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“当顾客投诉时你太急噪了。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”针对问题可以避免让听者感到卑微。防卫性心理的出现与用各种方式来树立以下的印象有关： “我懂而你不懂。” “我对你错。” “我有权所以按我的方法做。”不能以“赢/输”的方式来处理沟通。,支持性沟通（2）,22,针对问题支持性沟通（2）22,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的

15、对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“那个销售预测曲线肯定错了，我知道它还可以上升得更高。” “你的保费计划太低了，必须把它提高。” 对：“你的保费计划好象低了，能不能将它提高些。”固执的沟通方法是实际上是要赢得争论而不注重解决问题，成为一个胜利者比建立关系更重要。灵活的沟通意味着沟通者愿意接受其它的信息并承认还存在其它的方法。灵活的沟通的结果之一是确认其他人的潜在贡献。沟通的对方被鼓励去分享他们的态度和意见，因为他们感到他们能为对话作出贡献。,支持性沟通（3）,23,灵活性支持性沟通（3）23,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以

16、第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为.” “他们说.” “我们已经听到了。” 对：“在看了你的简历后，我的结论是你还不能满足我们的要求。”将沟通的信息来源指向未知方或外部，沟通方在避免承担信息的责任并因此而避免卷入沟通中。不承担责任的沟通的结果是听者不知道信息的观点是代表谁的并经常因不能深入追踪问题而感到非常为难。不承担责任的沟通还隐含着这种信息，即要维持一定的心理距离而不是亲近的人际关系。,支持性沟通（4）,24,承担责任支持性沟通（4）24,去除干扰讯息接收的障碍；采取正确态度；“我会喜欢听他讲，我会从中学到有用的东西。”用信号表明你有兴趣；保持视线接触；不时表示赞同

17、；别让理性因情绪失控；保持意志集中；让人把话说完，避免打断别人； S从说话者的立场看事情：“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”谚语 “ 靴子怎样，只有脚知道。” 刘晓庆,倾听的技巧（1）,学会聆听是追求有效沟通的前提。,25,去除干扰讯息接收的障碍；倾听的技巧（1）学会聆,积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。反复思考听到的讯息；从琐碎的事情中，挑出有用的；语言背后的感受；把握话题背后的重点；自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么后果？勇于发问，检查理解力；增强记忆：做笔记；,倾听的技巧（2）,26

18、,积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。倾听,不同的场景需要不同的听法。十个聆听的原则。,听的技巧,移情换位,有效的听者是主动的听者或能能移情换位地听懂别人的信息。,有效聆听的一个重要部分是通过适当的方式来回应对方。七种不同的回应方式。,作适当回应,倾听的技巧（3）,27,不同的场景需要不同的听法。听的技巧移情换位有效的听者是主动的,移情换位指的是加入到别人的情感和意见中去的听的能力。它意味着站在别人的立场去思考和理解人们所说的话。听者在想象中将自己投影到对方的框架中去理解对方信息的完整意义。移情换位不仅要求准确地理解对方的信息内容，而且还要理解对方信息中的感情成分和在

19、信息中没有直接表达的含义。,移情换位,移情换位不光能对沟通的对方说：“我理解。”还包括两个层面上反映或重述出对方的信息。表层的移情换位听者简单地解析、重述或总结沟通的内容。深层的移换位听者不仅有表层的参与，也能理解对方隐含的或没有说出来的内容。,甲：“我用了整整周时间来复习这门功课，但考试成绩还是比我的同学低分。”乙：“你感到很难受，因为你已经非常努力地学习，但仍然不如你的同学。”丙：“你下了那么大工夫但仍然没有你的同学考得好，你感到有些气馁。当你非常努力但还达不到预期目的，你一定非常难受。发生这种情形时，人们很容易陷入失望并觉得对不起自己。”,倾听的技巧（5）,28,移情换位指

20、的是加入到别人的情感和意见中去的听的能力。它意味着,原则好的听者差的听者。寻找感兴趣的领域寻找对个人有启迪的内容和信息；关掉干枯的主题；照顾到可能感兴趣的新主题。兴趣领域很窄。 2。忽略传递错误关注内容和含义；传递质量差就不认真听了；忽略传递问题，只对其中的信息敏感。由于沟通对方的个人特征而不接受信息。3。延迟作判断避免快速的判断；快速地评价并作判断；等待，直至完成核心信息的理解。不对反面的信息显示灵活性。4。听主意、观点听主意和观点，注意要点。听过程和细节。5。记笔记用多种记笔记和记录的方法来做记录。不记录或记录不完整。6。主动回应经常以点头和“哦”、“噢”等来回

21、应。被动的行为；显示主动的身体姿态。无回应、很少能量输出。7。抵制干扰抵制各种干扰，长时间集中精力；很容易被干扰；集中精力时间短；对较重的字眼能看得比较开。集中在重型和感情色彩较重的字眼。8。挑战你的思想用较困难的材料来刺激思想；避免困难的材料；寻求扩展自己的理解。不想扩大知识面。9。利用思维的速度利用听的时间对信息进行总结和预计；遇慢速说话者时做白日梦；象关注显性的信息一样关注隐含的信息。被其它思想占领了思维。10。帮助和鼓励说话者澄清一些信息或要求举例；打断，并问一些小小的问题；用一些回应式的词语，或帮助重述观点。做一些使人分心的评述。,听的原则,倾听的

22、技巧（5）,29,原则好的听者,定义：通过判断，表示同意或不同意，或提供忠告。用途：当一个主题已讨论得很深时，回应者可以表述自己的意见。定义：挑战对手，来澄清信息并找对方的矛盾点和不连贯点。用途：帮助人们澄清他们的想法和感情，或帮他们把问题想得开些。定义：将沟通对方的问题焦点转移到自己选择的问题上来。用途：当需要比较时可以转移主题，让对方知道其他人有相似的经历。定义：要求对方澄清所说的内容或提供进一步的信息或例子。用途：当需要详细的信息来帮助理解对方所说的内容，或当对方要进入新的主题时，可以问清情况。定义：尝试重述对方所说内容，以便测试话中的含义、原由，或解释。用途：帮助澄清双方的意思，并鼓

23、励对方进入该主题的的更深领域。定义：降低与言语有关的感情强度，并帮助对方安静下来。用途：当对方怀疑沟通能否进行下去时，或感情的浓度已达到了妨碍很好地沟通时，要用平静式。定义：用不同的字眼将听到的内容反射回对方。用途：反射式帮助对方明白双方都听到和理解了。反射式回应不是简单的模仿或重述。它们应该对对话的理解和接受作贡献。,7。反射式,1。评价式,2。碰撞式,3。转移式,4。探测式,5。重述式,6。平静式,七种不同的回应方式,倾听的技巧（6）,30,定义：通过判断，表示同意或不同意，或提供忠告。7。反射式1。,分组讨论练习,当一个生气的顾客说；“我上月订了那个东西

24、，而且你说这星期会到货的。我看你是想占我的便宜。”你作为店员，你怎样以七种不同的方式来回复这个顾客？,31,分组讨论练习当一个生气的顾客说；“我上月订了那个东,练习答案,1。“我们并不想占你的便宜。”2。“我们没能准时交货并不意味着我们想占你的便宜，从来没有人是这样认为的。”3。“你说的使我想起去年夏天出现过的问题。我记得当时”4。“是的，我们的交货是晚了，但是你能不能仔细地告诉我为什么你认为我们在想占你的便宜？”5。“很明显，你在生气，因为你认为我们向你保证了一个不准确的日期。”6。“其实不要认为我们要占你的便宜，这次延迟不是我们能控制的。”7。“你是说我们故意延迟交货，对你

25、不公平。”,32,练习答案1。“我们并不想占你的便宜。”32,前人的经验之谈,沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它拿破伦. 希尔沟通：成功人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。马克. 吐温营造一张和谐舒适的人际关系网络，是您打开成功之门的钥匙。李嘉诚一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一种得体的关怀，便可让您博得异性的青昧。莎士比亚,33,前人的经验之谈沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌,团队及其建设,有效沟通,无论是培养下属还是影响他人其出发点在于对自身的认识。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,34,团队及其建设

26、有效沟通无论是培养下属还是影响他人其出发点在于,什么是领导能力,领导能力是指创建远景、然后通过鼓励和引导其他人为此作出贡献、保持同一方向航行、关注重要的问题、并成为改革和持续改进的催化剂的能力。,35,什么是领导能力领导能力是指35,领导与管理之间关系,领导与管理既有区别又有联系，关系微妙。,领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文

27、化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率；领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作,36,领导与管理之间关系领导与管理既,时代在飞速发展管理方式也不例外。,管理模式的发展,协作管理,应变管理,民主管理,制度管理,半独裁管理,独裁管理,80年代后期,70年代,60年代,1940-60年代,1940年前,1933年前,37,时代在飞速发展管理方式也不例外,无论是培养下属还是影响他人其

28、出发点在于对自身的认识。,认识自我游戏一性格测试,和平,活泼,完美,力量,O,D,I,G,保守、行政,谨慎、毅力,自我、快速,38,无论是培养下属还是影响他人其出,愉快的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1友好的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不友好的 8 7 6 5 4 3 2 1拒绝的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 接受的 1 2 3 4 5 6 7 8助人的 _ : _ : _ : _

29、 : _ : _ : _ : _ 敌意的 8 7 6 5 4 3 2 1不热情的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 热情的 1 2 3 4 5 6 7 8紧张的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 轻松的 1 2 3 4 5 6 7 8疏远的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 亲近的 1 2 3 4 5 6 7 8冷淡的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 热心的 1 2 3 4 5 6 7 8合作的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不合作的 8 7 6 5 4 3

30、2 1支持的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 敌对的 8 7 6 5 4 3 2 1 烦人的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8好争的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8自信的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 犹豫的 8 7 6 5 4 3 2 1高效的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 拖拉的 8 7 6 5 4 3 2 1忧抑的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ :

31、 _ 快活的 1 2 3 4 5 6 7 8开放的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 保守的 8 7 6 5 4 3 2 1,LPC问卷,(Fred Fiedler),无论是培养下属还是影响他人其出发点在于对自身的认识。,认识自我游戏二,39,愉快的 _ : _ : _ : _ : _,LPC问卷解答,低（16分）,中（72分）,高（128分）,更指令化的更结构化的任务导向更关心效率,更体贴的更多参与式的人员导向对别人的感受更敏感,50 - 84,40,LPC问卷解答低（16分）中（72分）高（128分）更

32、指令化,领导的情景因素,Fiedler称：高LPC领导还是低LPC领导更高效取决于情景的有利程度。,领导者与成员的关系,任务的结构化程度,职务权力的大小,领导者-成员关系是决定情景有利程度的最重要因素。领导者-成员关系用“团队气氛问卷”调查得出。,目标清晰度实现目标途径的多样性决策正确与否查验的容易程度决策的多样性,奖励和提升的权力分配任务和考核的权力有别于他人的头衔,41,领导的情景因素Fiedler称：高LPC领导还是低LPC领导,好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱,I II III IV V VI VII VIII,工作绩

33、效好,工作绩效差,非常有利,非常不利,有利,中等,不利,领导者-成员关系,任务结构,职位权力,任务导向,关系导向,领导者-情景因素匹配的解释（1）,42,好好好,领导者-情景因素匹配的解释（2）,关系导向的领导者（高LPC）,任务导向的领导者（低LPC）,易产生高效的情景,中等有利程度,非常有利程度,对团队成员的关心是激励成员做好工作的前提。人们要求领导着关心他们。,非常不利程度,团队成员的个人需要已在很大程度上得到满足。只需要想着如何将工作做好。,满足个人的需要已不太可能，此时关注工作比花时间关心人的效率高得多。,领导者类型,43,领导者-情景因素匹配的解释（2）关系导向的领导者（高LP

34、C）,Fiedler权变理论引起的思考,在选择领导者时应评估候选人的基本领导取向,应将该候选人放到与其领导取向相一致的工作中,在将某人分配到领导的岗位上之前应进行情景的有利程度分析,处于苦苦挣扎中的领导者也许需要换到不同的情景中，或者他们当前的情景需要被改变。,领导者不成功时应考虑改变自己的领导风格。,领导者要时常反思自己的领导风格。,44,Fiedler权变理论引起的思考在选择领导者时应评估候选人的,如何影响他人,这样的日子已过去了：领导人靠下命令来完成某件事领导人找到人人同意的简单答案因此，领导人必须开发自己出众的影响技巧以实现目标,45,如何影响他人这样的日子已过

35、去了：45,没有危机等于藐视危机，拒绝培训等于拒绝工作。,21 世纪工作场所的十大趋势,员工自我意识增强优秀员工的流动性薪金福利攀升且没有障碍信息充分影响员工的预期公司规模缩减，员工人数变少，组织形态多样化管理方式趋向于人性化工作按性质横向联系，组织扁平化工作人员多样化，人才市场以专业化为主工作时间趋于弹性化，工作场所将更加电脑化员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力,46,没有危机等于藐视危机，拒绝培训,个人影响力的五项基础,个人魅力,惩罚权力,专家权力,奖励权力,职务权力,在新的条件下，

36、如何运用你的影响力？,47,个人影响力的五项基础个人魅力惩罚权力专家权力奖励权力职务权力,职权的影响类型,功利权力,强制权力,正统权力,领导方式的选择不应是一成不变的。具体问题具体对待，灵活的领导方式更有利于目标的到达。,48,职权的影响类型功利权力强制权力正统权力领导方,领导影响力,以人为本的理念呼唤和要求领导力天平向右倾斜。,领导影响力,权力性影响力,非权力性影响力,资历因素,传统因素,职位因素,品格因素,才能因素

37、,知识因素,感情因素,观念性,社会性,历史性,本质性,实践性,科学性,精神性,服从感,敬畏感,敬重感,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,强求性影响,自然性影响,49,领导影响力以人为本的理念呼唤和,情景式的培养和开发模式,这是一种有效地选用合适的领导方式以开发员工能力的模式。这个模式是在几十年研究的基础上建立起来的。四十年代，美国俄亥俄州立大学进行了领导行为的研究，注重于完成任务和建立领导和员工的关系上。五十年代，密西根大学的Resis Likert研究了人际关系的重要性。六十年代，德克萨斯大学的Robert Blake 和Jane Mouton 研究了生产力和人际关

38、系,不同的对象可能需采用不同的指导方式。,50,情景式的培养和开发模式这是一种有效地选用合适的领导方式以开发,影响选择领导方式的因素,可用于完成工作的时间长短此项的复杂程度工作人员过去的经验执行任务的人的技能程度,技能程度是指完成这项工作的能力和执行任务的信心和意愿,51,影响选择领导方式的因素可用于完成工作的时间长短技能程度是指完,影响员工完成任务的因素,过去完成同类工作的经验是否接受过完成这个工作的特殊训练对这项工作的理解程度,他们对能做好这项工作的信心程度他们做这项工作的责任心有多大他们完成这项工作的热情有多大,能力,信心和意愿,52,影响员工完成任务的

39、因素过去完成同类工作的经验他们对能做好这项,领导方式,支持式（方式3）,指导式（方式2）,授权式（方式4）,命令式（方式1）,注重关系,注重任务,低,高,高,领导方式的选择不应是一成不变的。具体问题具体对待，灵活的领导方式更有利于目标的到达。,53,领导方式支持式指导式授权式,领导方式 1 命令式,描述,高度集中于任务，领导者与员工之间很少互动。领导者作出详细的指挥，基本上是单向的沟通。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者控制解决问题和决策的全过程

40、。,当员工没有完成这项工作的经验，也不愿意去做时（1级开发程度）。处于一种紧急状态，需要作出迅速反映时。当要在非常短的时间内完成一项工作时。,适用场合,54,领导方式 1 命令式描述高度集中于任务，领导,描述,高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者在听取员工的想法、意见和感受后作最终决定。领导者支持和赞扬员工完成工作的愿望。,当员工有愿望去做一项工作但能力很低时（2级开发程度）,适用场合,领导方式 2 指导式,55,描述高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动。当员工有愿望去,描述,集中于任务程

41、度较低，领导者与员工之间高度互动。领导者倾听员工的意见，并为员工提供支持和保障。领导者和员工共同设立目标。领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用。领导者和员工共同监督员工的工作表现。,当员工有能力去做一项工作但缺少信心时（3级开发程度）。当员工有能力完成任务，但因任务太重或太复杂而感到压力太大时。当员工有能力完成任务，但需要赞扬和支持时。,适用场合,领导方式 3 支持式,56,描述集中于任务程度较低，领导者与员工之间高度互动。当员工有能,描述,集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。领导者允许员工作决策、解决问题和分析形势。领导者只间隔性地检查员工的表现。领导者和员工共同

42、设立目标。,当员工有能力去完成一项工作，也有愿望和信心去做这项工作时（4级开发程度）,适用场合,领导方式 4 授权式,57,描述集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。当员工有能,主题：我们要在三天内完成月度报表。用4种领导方式设计出指令。,领导方式的范例,58,主题：我们要在三天内完成月度报表。领导方式的范例,范例解答,情况：我们要在三天内完成月度报表。方式：你会这样说命令式我们来开个会，我想明确一下，这项工作应该这样来做。指导式除非你们有更好的建议，否则，你们可以上个月的报告格式去做。支持式你认为我们应该怎样填写报表中的财务部分？

43、授权式请用你认为适当的方式去完成这份报表。,59,范例解答情况：,分组练习,今天是周三。假设你是某公司的总经理，下周二你公司将与国外某公司签一个协议，你希望举办一个俭朴而庄重的签字仪式。用四种不同的领导方式来设计出安排下属完成任务的指令。,60,分组练习今天是周三。假设你是某公司的总经理，下周二你公,团队及其建设,有效沟通,作为团队的首领激励是必须掌握的能力。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,61,团队及其建设有效沟通作为团队的首领激励是,激励分析,艾科卡说：“ 一个经理能

44、够激励他人，便是很大的成绩。要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。 ”,激励包括正向激励与反向激励研究表明正向激励的作用要远大于反向激励激励还应包括物质激励与精神激励好的激励体系能极大地调动人们的潜能，这也正是人力资源所隐含的价值所在,62,激励分析艾科卡说：“ 一个经理能够,激励理论,精神方面：成就结盟侵略防御主导生理方面：食品水性大小

45、便哺乳,自我实现尊重社会安全生理,成长关系生存,内在社会交往外在,Murray,Maslow,Alderfer,现代,常见激励理论枚举。,63,激励理论精神方面：Murray Maslow Alde,马斯诺的五个需求层次,需求层次一般的表现形式组织的表现形式1。生理食品、水、性、工资睡觉工作环境食堂2。安全安全、稳定、保护安全的工作场所公司的福利工作的安定3。社会爱、感情、归属和谐的工作集体友好的监督行业协会4。尊重自尊、自爱、特权社会承认地位工作头衔地位高的工作工作本身的反馈5。自我实现成长、发展、创造挑战性

46、工作创造的机会工作成就在机构中的发展,由于从人本位出发马斯诺（ Maslow）的五个需求层次理论较为广泛地被世人所接受。,64,马斯诺的五个需求层次需求层次,奥德佛（Alderfer ）的三个需求层次理论,需求层次在家庭的表现形式组织的表现形式生存吃、住、行、娱乐工资、福利、住房健康医疗关系爱情、亲情和睦的同事关系友好的上下级关系轻松愉快的工作氛围成长长大、成熟、积累工作成绩的认可不断地学到新东西地位的提高,65,奥德佛（Alderfer ）的三个需

47、求层次,Herzberg 的双因素激励理论,不满意,无不满意,无满意,满意,保健因子,激励因子,薪金、地位、安全、工作环境和政策等,工作本身、赏识、进步、成长的机会、成就感和工作责任等,66,Herzberg 的双因素激励理论不满意无不满,分组讨论,作为经理人员，我们除了晋级、提升工资和工作的分配上能激励员工外，我们还有哪些方法和手段可以用来激励他们？（时间10分钟）,67,分组讨论作为经理人员，我们除了晋级、提升工资和工作的分,1目标激励2民主激励3压力激励4表率激励5竞赛激励6竞争激励7用人激励8授权激励9信任激励10 价值激励,激励方法,

48、11物质激励12精神激励 13赏识激励14关怀激励 15感情激励16渲泄激励17惩罚激励19尊重激励20信息激励,人的潜能不亚于核能，正确的激励方法是创造奇迹的导火索。,68,1目标激励激励方法11物质激励人的潜能不,表示承认和感谢小技巧,使你的承认更加有意义,特别走到员工的办公室表示感谢。亲笔写一个感谢的便条。请上级或高层领导写一封感谢信。请上级或高层领导给员工打一个电话。将你听到的有关你的员工的正面反馈转达给员工。对作出贡献的第二号选手同样表示感谢。某项工作结束后及时地表示承认和感谢。当你的部门达到某一里程碑

49、时，邀请高层领导参加部门的会议并对部门员工的努力和贡献表示感谢。请员工喝茶、喝咖啡、吃饭。时不时买一些点心到办公室。理解员工的工作（包括他们的挫折和成功）建立一种友好、热情的气氛。对即便是很小的进步也表示赞扬。,让员工知道为什么作这样的决定并讨论这些决定的影响。努力每周花一些时间与每位员工一起表示对他们的工作很感兴趣，需要的话还可以深入地了解。分配一个离开原岗位的工作，使工作的步调发生变化。邀请他人到部门会议上讲话（包括上层领导、其它部门的的员工等）认识你员工的客户。内部走访与你的部门有关的部门。外部访问客户并介绍员工的工作。表示对员工的生活的兴趣。了解他们的家庭和他们工作外的兴趣。经

50、常走走，打打招呼，增加可见度。给工作努力的员工分配一些有趣的任务。,69,表示承认和感谢小技巧使你的承认更加有意义特,承认并公开成就,在部门或其它会议上在其同事面前公开表示感谢。请上层领导在部门会议上感谢部门。召开即兴的表扬员工的部门会议。在橱窗里贴一个小表扬公告。使员工知道认可和表扬的计划以及这种计划的目的。并告知他们计划的执行情况。,考虑给员工发现金以外的奖品。给员工机会去告诉高层领导好消息。给员工分配能提高技能的工作作为对员工的一种奖励。考虑抽奖等方式给员工有形奖品。与团队领袖和其他人商量，以帮助决定认可的合适度、帮助完成非现金以外的认可计划。,其它表示承认的方法,其

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