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1、30盈泽资讯以发展人力资源管理职业为目的！盈泽文化人资研究盈 泽 资 讯YZ INFORMATION人力资源资讯简报 总第 十一 期 北京盈泽文化传播中心 2004/5/1人资管理实务亚太区“领导人才十佳雇主”如何培养领导力3经理在绩效管理中的附加管理4奖励员工时常犯的十大错误5新型人资管理企业需不需要心理咨询部门? 6企业人力资本的三大激励机制7海外人力资源美国新近出口白领职位9日资企业如何考评管理人才10人资名词解释美国MATHWORKS公司的“利害相关计划” 10企业年金制5月1日起施行11未来发展报告90部门经理选择离开，培训缺乏是关键11前沿人资资讯企业管理者又添新证书12劳动部提出
2、建立健全技能人才评价体系12中国首部人力资源白皮书解读12人资法律法规山西省立法限制人才流动18如何降低企业规章制度撰写中的法律风险18专家最新视点美国学者看人力资源的未来：已知的和未知的19建立“中华人才圈”22一句话人资新闻全国公务员能力建设要求公务员具备 9种能力22劳动部：我国将改革技师考评办法22人事部6大举措为振兴东北提供人才保障23江苏南通对人才实行保护价23人力资源系列培训24盈泽文化传播中心26人力资源杂志简介26人力资源杂志订阅27人力资源培训教材28人资管理实务亚太区“领导人才十佳雇主”如何培养领导力在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今，“有力的领导”
3、往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。2003年翰威特把这一调研推向全球，对320家美国企业、111家欧洲企业和203家亚太企业进行了调研。在亚太地区，翰威特公司通过对澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等7个国家和地区203家企业的调查，最终评选出了“亚太区领导人才最佳雇主”。印度企业“领导力”何以卓然？翰威特在此次调研的初始筛选中使用了6项调研反馈标准。通过筛选的公司将被邀参加翰威特的访谈，以明确调研所需的具体信息。随后，所有符合条件的公司按照财务绩效的标准被进一步
4、挑选，继而他们的数据被送给经验丰富的评审团。除此之外，评审团还会收到一些附加信息，这些信息包括：同类公司的提名数、公司的背景信息和每个公司对具体调查项目的反馈信息。结果，印度公司在这次评选中大出风头，在前10名中占了半壁江山，而中国、日本和韩国却无一家公司进入。刚从翰威特美国总部调至北京分公司工作的董仁先生对此的分析是：关键在于过去的10年中，印度公司用了非常大的精力去学习西方的管理理念，借以增加它在服务行业涉足的广度和深度。印度几乎被全球公认为软件王国，而这些软件业和服务行业对于人的依赖，又远远超过了日韩公司对于技术、硬件投资的依赖。这就使得印度公司不得不比韩日公司更重视对人的管理，以及引领
5、人才的领导能力的储备和培育。优秀领导力的共同基因何在？这十佳企业所体现出来的共同特点为：一、 决策层的高度重视公司的CEO积极参与高素质的领导团队建设，包括提供资源等，从而极大地提高了公司领导人发展计划流程的效率。同时，十佳公司中有80%的领导力发展计划得到了公司董事会的全力支持和推动。翰威特全球领导力发展咨询业务总监Marc Effron说：“这具有非常大的积极意义，因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责，那么该流程将发挥最大效能。我们对这些公司的财务信息所作的分析表明：在那些取得财务成功的公司中，CEO的参与更广泛、更积极。十佳雇主的CEO会将25%以上的时间用来发展公司领导力
6、。”二、 优秀员工备受重视十佳公司都有完善的继任者计划，而且具备高潜力的员工能得到培养。在亚太地区，这一继任计划已经扩大到经理级，不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级。而且，所有十佳公司的领导薪酬都与其绩效挂钩。三、 合适的方案并能合理地实施十佳公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中；十佳公司中有90%的CEO是内部选拔的，这已经成了这些公司人才战略的组成部分；十佳公司有90%通过“轮岗计划”、80%通过“导师制”、70%通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。相对于欧美公司“委派合适的工作给合适的人”，并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力，亚太公司更愿
7、意通过培训的方法来发展人才的领导力。四、 能对领导力水平进行衡量十佳公司中有90%实施了“领导胜任能力模型”，这一方法不仅用在内部培养上，在外聘上也得到了广泛的运用。有60%的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。中国企业还欠缺什么？翰威特还发现，在培养领导人才方面，亚太地区公司也遇到了阻力：这个地区的文化和语言过于纷繁复杂，人才在本地区内流动很困难。另外，这个地区人员的老龄化问题越来越严重，使当前可用的领导人才过几年会老得不能用，而造成领导人才的青黄不接，以致今后有效的领导人会越来越少。另外，亚太地区很大一部分公司对领导力的认识还没达到一个水准，还不足以令他们采取一些行动来弥补领导力短缺
8、的问题。每个地区都声称自己缺乏领导力人才，但是中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。而据经济学家预测：再过10年，中国的GDP就会超过德国和英国，到了2045年就会超过日本。而经济的发展如果没有适当的人才作为基础，这种经济的持续发展就会变成空中楼阁。对于领导力缺失的认知也有一个有趣的结果：中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。中国企业急需培养领导力吗？在中国公司的调研当中，很多企业抱有一种态度：“我们现在这个业务还不够大，还不足以让我们去花精
9、力、物力去培养领导人。”董仁认为这些都是借口。根本原因在于这些企业非常注重短期效益，而对长期效益的获得规划不足，而领导力的培养是注重长期效益的。在短期效益的压力下，这些企业自然会把培养领导人才放在第二位。另外，很多中国公司认为他们虽然缺乏领导人才，但他们有巨大的人才市场，如果他需要人的话，可以到人才市场上去招。但实际上整个亚太地区都面临着领导力短缺的现象，所谓“巨大”其实是不存在的。在这种情况下，即使有些公司有了培育领导人的机制和程序，也会流于形式。也许，他们也有些有针对性的计划，但都流于课堂，一旦回去后他们根本没有这个环境、压力、激励去落实他们所学到的东西。经理在绩效管理中的附加管理从绩效管
10、理的角度讲，经理应对以下几个方面的工作加以强化：1、强化员工的职位管理。尽管员工们都有一个职位名词，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不匹配，最普遍的表现是员工的责权利不相符，工作责任界限不清，管理混乱。这与职位管理不到位有关。企业并没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有明确的员工的职责权限，对职位的工作内容描述不够详尽，划分不够清楚，这些原因导致了经理在管理上无从下手，使管理异化为任务导向。作为绩效管理的基本要求，经理应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好职位分析，给员工确立职责权限清晰、工作描述清楚，、考核标准确定的职位说明书，强化员工
11、的职位管理。2、强化员工的目标管理。绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设立、执行、调整到考核、再调整进行全过程的控制。这就要求经理在目标的制定上多下工夫，结合员工的职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标，同时，在工作当中，经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪，促使员工高效完成目标，达到企业的要求，提升员工的能力。3、强化与员工的沟通。沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理的每一个环节都离不开沟通，一定意义上，绩效管理的成功是经理和员工沟通的结果，经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。为此，经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持
12、续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。4、加强对员工的辅导力度管理的意义在于经理协助员工完成工作。所以，一定程度上，员工的绩效表现代表着经理的水平，经理的绩效来自于员工，这不难理解。既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情，那经理就不能坐等，而是要行动起来，走出办公室，更多地员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们身边，对员工进行有效的辅导与帮助，做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果。绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。在绩效管理的框架下，经理已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受部
13、属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。在这一点上，企业会考核你，员工也在关注着你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。无论从哪方面，你都得适时做出调整。作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们站到同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。所以，你必须放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获更加卓越的绩效。绩效管理应着眼为员工建立绩效档案忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现，喜欢坐在大班椅上听取汇报，发号指
14、令。在绩效管理中，这一套已经行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励，而且你还和员工们约定了相关的处罚措施，如果员工的表现不佳，你同样要行使你的权力。但是，仅仅听听汇报发发指令，不足以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息，你不能仅仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价。一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没有掌握足够的证据来支持你的判断，你也无法说服愤怒的员工离开你的办公室。所以，作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提供真实的
15、依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公平。当然，我们也不能为了记录而记录，记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的绩效表现及时地反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，毕竟，除了量化考核之外，我们还有更重要的工作要做！ 中国管理传播网奖励员工时常犯的十大错误 在表现与奖励之间建立起正确的边带关系，是改进组织运作的唯一要诀。管理本身就是一种艺术，好像凡高创作向日葵，贝多芬创作交响乐，都得掌握分寸，精雕细
16、刻，来不得半点马虎。管理不单纯是管理无生命的物，更是具有思想的人。所以为什么要管理，什么时侯什么地点以怎样的方式去管理都得有个“度”。也就是说，要有的放矢。美国著名管理专家拉伯福认为企业在奖励员工方面最常犯十大错误。1、需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人；2、要求工作的品质，却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工；5、需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人；7、需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人；
17、8、光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。10、需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。所有这些，都是无的放矢的最贴切表现。管理者自以为高屋建瓴，所以也不会在不明情况下呼唤一下“借我一双慧眼”，而是盲目下结论，最容易犯那种本来不应该犯的错误，严重打击员工的积极性，直接影响工作效率。改进组织运作的唯一要诀作为管理者，不妨对照拉伯福所说的这十种错误，一一核对、验照一下自己是不是犯过类似的错误。管理是一个运筹帷幄决胜千里和充满辩证法的过程，没有这个过程就是管理无的放矢，企业就不可能取得成功。有一
18、点很重要的是，在表现与奖励之间建立起正确的边带关系，是改进组织运作的唯一要诀。这种导向标要求在考核和奖励员工时，特别要注重其工作的实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？策划管理专家DavidLi说过：“在管理过程中，一定要有的放矢。不能偏听偏信，他们的行动更能说明问题。”在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，种下了苦果还是自己吃！ 信息来源：计算机世界 新型人资管理企业需不需要心理咨询部门? 心理咨询师：企业人力资源盲点设置心理宣泄的渠道对员工很重要，但这并未充分引起企业的重视。企业：一定要设置心理宣泄的通道 中
19、山大学心理咨询科潘集阳副教授认为，上万人的大企业，应该专设心理咨询部门；小型企业，心理咨询也应该社会化。如果一个人的精神状况不好，不仅会影响自己的工作业绩，进而还会影响工作效率、公司的业绩。中山大学心理服务中心负责人程乐华说，企业不一定需要专门的咨询师，但四五千人以上规模的企业应该设生活辅导员，解决员工工作中遇到的一些小的心理问题。一些港资、台资都设有生活辅导员，从女工中选拔出来，进行培训，扮演朋友的角色，给员工倾诉的渠道，有的已经有七八年了。大的问题应该去找医疗、心理机构。咨询师要站在第三者的角度，要专业，这样来访者才信赖，才会倾诉隐私，保持医患关系正常，如果隶属于企业，就有可能受企业的影响
20、。但是在企业里，一定要设置心理宣泄的通道。在很多大的企业，尤其是外企，都设有心理支持系统，比如EAP计划，分几个部分，一是定期的心理调查，二是热线，三是面诊，四是企业内部网论坛BBS。保证不同的人都有不同的通道宣泄自己的问题、情绪。民营企业也有请医生做心理咨询，但是做整体心理支持计划的少，只是刚刚意识到，面不广，几率很低。需求：什么样的心理咨询最适合企业随着经济的发展，越来越多的企业开始重视心理咨询，但是多数企业仍然把心理咨询活动的重点放在消费心理研究、广告策划等营销方面。潘集阳副教授强调说，首先要进行心理问题的宣教工作，使众多企业，尤其是民营企业了解它、理解它、重视它。其次，应体现以人为本的
21、用人观念，要关心人，爱护人，比如员工出现失眠、焦虑、忧郁等，要知道是什么问题造成的，要深入了解，不能简单地认为这个人能力不行，这样才能防患于未然。第三，心理咨询一定要和心理疾病的诊治结合起来，有些心理疾病往往表现在身体上，如失眠、神经衰弱等，但去内科查又查不出什么毛病，如果能把心理咨询和医疗结合起来，就会发现问题。但是目前现状是许多心理咨询人员没有医学知识，许多医生又没有心理治疗能力，造成医学与心理咨询的人为分裂。企业心理咨询服务开始流行程乐华介绍说，中大心理服务中心有二三十人，都是大学里的老师或博士生、硕士生，包含不同的学科专业，如心理、法律、管理等，他们为企业做心理咨询服务时，就专门制订了
22、一系列计划。如他们为某移动公司做心理辅导，就包括认识版和体验版，认识版主要是传授一些心理学知识，体验版就是缓解心理压力，放松训练，如冥想、暗示、催眠等。他们更注重研发性，针对不同的企业进行有针对性的不同心理辅导内容。除一般意义上的心理咨询外，程乐华负责的中大心理服务中心还做一些其它项目的心理服务，他们专门为一些企业人力资源部选拔招聘人才，做心理测试，包括笔试、面试部分；有的企业转岗升职时，也请他们做测评工具的研制、实施等，看员工更适合哪个岗位，以充分调动员工的积极性。可见，心理咨询的实施对企业招聘和用人不无裨益。信息来源：民营经济报企业人力资本的三大激励机制 一、确立以经济利益为核心的激励机制
23、1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30，
24、其余70沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。其次，借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90的企业实行员工持股，美国上市企业有90实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了13，利润高了50，员工收入高了2560。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企
25、业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。二、对人力资本的权利与地位进行激励(一)建立心灵契约，留住人才科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就
26、是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供
27、最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。(二)优化组合，人尽其才对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成
28、就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同
29、时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。(四)实行
30、弹性工作制，建设虚拟工作团队科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间
31、都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。(五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一
32、个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。三、人力资本的企业文化激励企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。(一)、体现对员工人格的真正尊重较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有8090是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是
33、尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。(二)强调以人为本，重视沟通与协调工作知识经济的发展要求企业员工具有灵活性
34、、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的
35、是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。(三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业
36、要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作
37、精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌
38、握的专业知识、技术和创造性思维的能力。 信息来源：中国管理传播网海外人力资源美国新近出口白领职位现今，在美国境外，同一个岗位，用不到一半的费用，就可以雇到与美国人一样优秀的员工，几乎所有的美国公司都在考虑外包。科技的发展，已经让远程管理成为可能。Graham S Toft 是经济竞争中心的主任，他认为以下三个原因导致外包成为必然：欠发达国家教育的快速发展；对中国和印度的投资，创造了新的有活力的经济环境；全球市场的竞争加大了价格战的压力。目前最大的外包市场在印度，它占据了整个市场份额的90，虽然近年来在菲律宾。中国、墨西哥、巴西和匈牙利的外包市场也在增长。外包使得美国不再有高薪工作，技术和创新能
39、力的培训都将更多地放到国外。因而布什政府对外包采取了支持的态度。另一方面，有人认为外包是有利可图的，它将给美国人带来层次更高和收入更高的工作。雇佣便宜的外国劳工的好处远不止节约成本这么简单。调查显示，71的人认为外包出去的业务比在美国本土完成的好。但这仅仅是其中的一方面，如今流行的几个外包国家：印度、巴西、菲律宾、俄罗斯，都受到战争的困扰，而很多组织也有外包工作质量不合格的经历。不过，显而易见，外包的种种“污点”并没有阻止它继续扩大的脚步。如果外包现象是不可避免的，那么HR必须承担同样的代价，比如管理本地化。人力资源的管理必然因为业务外包而产生相应的变化。是否采用外包，外包到什么地方去，以及如
40、何实施，公司都需要有一个明确的目标，而要达到这个目标就需要综合考虑公司的财务、战略、法律等等问题、HR在其中的作用就是站在中立的立场上让公司了解在外包过程中如何吸引、激励保留和培养员工。日资企业如何考评管理人才 一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要
41、看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：“就是作计划。”预见力 再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。 松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。 协调配合力 各部门之间是平级的，平级能不能
42、主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。 我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。 培育部下的能力 松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个
43、人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。 全局观和创新力这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。人资名词解释美国MATHWORKS公司的“利害相关计划” 设计出MATLAB的美国MATHWORKS公司推行了一种名叫“利害相关计划”的奖金分配方法。 该方案的奖金由三个因素决定： （1）公司盈利能力（净税前经营利润）。 （2）个人当前工资水平。 （3）个人绩效评定结果。 奖金计算通过以下步骤完成： （1）从公司利润中，拿出10%作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的
44、经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。 （2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。 （3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。 （4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。 （5）每个经理私下给员工签发奖金支票。该计划鼓励员工以顾客为中心，把注意力集中到市场领导地位、新产品开发和成本管理上来，使得公司形成高度业绩导向的企业文化，员工能像公司的利益相关人一样思考和行事；每月一次的财务信息披露使许多人开始反省自己的决策，或者向同事施加压力，要求控制成本或增加销售收入；通过这个计划每一名员工能够分享他们帮助创造的公司利润，因此，每个人的积极性都被调动起来。企业年金制5月1日起施行劳动和社会保障部对外公布了即将于5月1日起施行的企业年金试行办法。从当日起，参加企业年金缴费的企业职工，退休后将在依法领取基本养老保险之外，又能一次或定期领取到一笔属于补充养老保险金性质的收入。 企业年金，是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险。企业年金方案适用于企业试用期满的职工。企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人
