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1、企业内部控制基本规范解读下全面预算内部控制概述预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。（一）企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。（二）应对措施企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，
2、采取相应措施，实施有效控制。企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。关键内部控制一、 岗位分工与授权批准企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：1.预算编制（含预算调整）与预算审批编制预算的人
3、员与审批人员是不相容的。审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。2.预算审批与预算执行预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。3.预算执行与预算考核预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。单位应当配备合格的人员执行预算工作。经办人员应当具备良好的业务素质和职业道德，熟悉国家有关法
4、律法规和本单位的经营业务、管理要求和工作程序。预算考核人员应该由独立的、不参与预算执行的人员担任。（二）企业应当建立全面预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，具体内容如下：股东大会（股东会）或企业章程规定的类似最高权力机构（以下统称企业最高权力机构）负责审批企业年度预算方案，即由公司的权利机构和相关的人员负责审批年度预算方案。董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构（以下统称企业决策机构）负责制定企业年度预算方案，即由决策机构负责制定企业年度的预算方案。企业可以设立预算委员会、预算领导小组等
5、专门机构（以下统称企业预算管理部门）具体负责本企业预算管理工作。不具备设立专门机构条件的企业，可以指定财会部门等负责预算管理工作，即企业应该建立专门的预算管理部门或明确规定由专门的部门（比如说财会部门）负责预算的管理工作。总会计师应当协助企业负责人加强对企业预算管理工作的领导与业务指导。企业内部相关业务部门的主要负责人也应当参与企业预算管理工作。（三）企业预算管理部门主要负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡年度等预算草案；组织下达经批准的年度等预算；协调、解决预算编制和执行中的具体问题；考核预算执行情况，督促完成预算目标。（四）企业内部生产、投资、筹资
6、、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构在企业预算管理部门的领导下，具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。（五）企业所属子公司在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。（六）企业应当制定预算工作流程，明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节工作的开展情况，确保预算工作全过程得到有效控制。二、预算编制控制预算编制是企业实施预算管理的起
7、点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法、什么编制程序编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业应当在企业战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制预算方案。企业年度预算方案应当符合本企业发展战略、整体目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。制定预算方案，应当做到内容完整，指标统一，要
8、求明确，权责明晰。企业应当加强对预算编制环节的控制，对编制依据、编制程序、编制方法等做出明确规定，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。（一）预算编制原则为了使预算内容更准确、更符合实际情况，预算编制应遵循以下原则进行：1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。（二）预算编制起点在编制预算的实际操作之前确定全面预算的编制起点，是任何预算编制机构首先应当解决的问题。1.以销售为起点以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预
9、算、现金预算等模式的一种预算方式，该预算以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。由于该模式以销售为起点和导向，重视市场销售，如果应用不当，可能会造成市场的过度开发，而忽视对成本的管理和现金的回收，所以在实施该预算时，除了考虑销售等主导指标因素，成本、利润、现金回收等辅助指标也必须给予足够重视。2.以利润为起点以利润为起点的预算模式就是以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。该模式的指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。该模式适合于提高企业利润、改善企业管理、降低营运成本，比较适合以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润
10、中心。但以利润为核心的预算管理行为可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。（三）编制预算方法的选择及对编制预算的监督1.企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等方法编制预算。（1）固定预算。固定预算是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。这是一种较为传统的预算编制方法。固定预算的主要优点是编制较为简便；缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以发挥预算应有的作用，难以进行控制、考核、评价等。因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。（2）弹性
11、预算。弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。其主要优点是可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。（3）滚动预算。滚动预算的基本精神就是它的预算期永远保持一个固定期间，其实质是动态的、不断连续更新调整的弹性预算。这种编制方法的优点是保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。由于预算不断修整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分
12、发挥预算的指导和控制作用。但在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时间等。当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算编制的工作量。（4）零基预算。零基预算是以零为基础编制预算的方法，一切从零开始，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上进行预算的编制。这种方法打破了旧框框的束缚，既能促进人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高企业资源的使用效率。这种编制方法的工作量大，需要各项基础管理工作尤其是基础数据全面精确。企业确定预算编制方法，应当遵循经济活动规律，并符合自身经济业务特点、生产经营
13、周期和管理需要。预算编制应当实行全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。2.企业预算管理部门应当加强对企业内部预算执行单位预算编制的指导、监督和服务。（四）预算编制程序预算编制的程序可分为：自上而下式、自下而上式以及上下结合式三种方式。企业内部控制应用指引全面预算要求，企业应当根据发展战略和年度生产经营目标，综合考虑预算期内市场环境变化等因素，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。预算编制应当科学合理、符合实际，避免预算指标过高或过低，其基本步骤为：1.下达目标。预算的编制首先应由预算委员会根据公司董事会中长期规划和年度经济工作目标，结合企业的发展战略，提出企业
14、下一年度的预算总目标，并将之分解下达至各责任单位。2.编制上报。各责任单位根据下达的预算目标和编制政策，结合本单位自身特点以及预算的执行条件，详细编制各项预算草案，并在规定时间内上报。3.审议平衡。预算管理工作小组会对各责任单位上报的预算草案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡的过程中，预算管理委员会进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关责任单位予以修正。4.审核批准。预算管理工作小组会将各责任单位调整后的预算进行汇总平衡，编制企业年度预算草案，报董事会或股东大会审议批准。5.下达执行。企业应当在预算年度开始前编制完成全面预算，按照规定的权限和程序审核批准后，以
15、文件形式下达执行。企业应当将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位，确保预算刚性，严格预算执行。三、预算执行控制企业预算编制完成后，便开始进入执行阶段，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，需要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。同时，在预算的执行过程中，企业应该明确各项业务的授权审批权限及审批流程，强调预算的“硬约束性”，对于无预算或者超预算的项目进行严格控制。（一）对预算执行的要求企业应当加强对预算执行环节的控制，对预算指标的分解方式、预算执行责任制的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报告与预警机制等做出明确规定，确保预算严格执行。企
16、业预算一经批准下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。企业应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。在建立预算执行责任制时要充分考虑各责任中心的责权利的关系，主要可以从以下几个方面考虑：1.权责明确、权责相当。即授予与其管理职能相适应的经营决策权。权力和责任应该要匹配，如果责任大于权力，或者权力大于责任，就会出现滥用权力或无法控制相应权力，从而使全面预算管理无法实施的情况。权责相当有利于提高管理的效率。2.责任可控。即赋予权力和完成任务之间有必然联系，可以控制
17、才能承担责任。只有控制了才能对其负责，才能在实际中让全面预算执行起来有实际效果，通过可控原则的运用将使权责范围更加明确，使责任考核不会流于形式，可控和不可控划分界定是执行预算责任制的基本要求。3.有效激励。任何行为产生，都是由动机驱使的。给每个员工权力和责任，让他们有动力去用好权力完成任务，最为重要的一点就是建立激励机制，让每个员工个人利益与其业绩联系起来，使预算能够得到有效执行。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。企业对重大预算项目和内容，应当密切跟踪其实施进度和完成
18、情况，实行严格监控。企业应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。企业办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严格执行预算标准。对超出企业预算的资金支付，实行严格审批制度。企业应当健全凭证记录，完善预算管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，并对执行过程进行监控。（二）预算预警机制预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。“预警管理”的思想起源于20世纪初，在20世纪50年代证明了它的作用。企业内部控制应用指引全面预算要求，企业应当建立预
19、算执行情况的预警机制和报告制度，确定预警和报告指标体系，密切跟踪预算实施进度和完成情况，采取有效方式对预算执行情况进行分析和监控，发现预算执行差异，及时采取改进措施。建立预算预警机制的模式主要为：对可计量的风险因素可以运用指标预警法；对于不可计量的风险因素则采用因素预警法，与前者相比，使用范围较小；指标预警方法与因素预警方法结合起来，并把诸多因素综合进行考虑。四、预算调整控制企业批准之后正式下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。预算调整是预算管理中一个必不可少的环节。一方面，在预算执行过
20、程中，主、客观环境的变化，尤其是当外部环境发生重大变化时，如果片面强调预算的刚性，预算就会变得呆板僵化，妨碍企业的有效运作，此时，预算调整就必不可少；另一方面，预算调整又是一个十分规范的过程，必须建立严格规范的调整审批制度和程序，必须按照规定的程序进行调整，在变化中求不变。企业应当加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、方案合理、程序合规。（一）预算调整的程序企业在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，应当报经原预算审批机构批准。
21、调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。对预算进行调整绝不能随便，应按照严格的程序和规范操作。其程序一般有如下三个：1.预算执行情况的分析预算执行单位在具体执行预算时，如发现预算偏差，必须进行具体的分析，如属于主观原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整。2.预算调整的申请预算调整应由责任中心向预算管理委员会提出书面申请，申请报告内
22、容应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等。涉及财务预算调整的，应同时向财务部门申请。3.预算调整的审查预算委员会接到预算单位申请后即进入调整审查程序，预算管理委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项，并下发预算单位执行。（二）企业预算调整方案应当符合下列要求：1.预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况；2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；3.预算调整方案客观、合理。对于不符合上述要求的预算调整方案，企业预算审批机构应予以否决。五、预算分析与考核控制
23、企业应当建立严格的预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，促进企业实现全面预算管理目标。预算分析是预算管理体系中的核心环节。通过对相关数据的对比分析，找出差距，分析原因，为提高企业运营效率、改进和优化流程提供支持，为生产经营及投资决策提供依据，保证预算的有效执行。预算管理委员会及财务管理部门应对预算的执行情况按月度、季度进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。预算管理涉及企业经营管理的各个方面，要较好
24、地发挥预算管理的作用，就必须坚持实施控制与结果考核相结合。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。在预算管理循环中，预算考核是个承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。企业应当加强对预算分析与考核环节的控制，通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时和预算考核严格、有据。企业应当建立预算执行分析制度。企业预算管理部门应当定期召开预算执行分析
25、会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。企业预算管理部门和各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企业决策机构研究决定。企业应当建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。企业应当建立预算执行情况考核制度：1.企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核。有条件的企业，也可设立专
26、门机构负责考核工作。2.企业预算执行情况考核，依照预算执行单位上报预算执行报告、预算管理部门审查核实、企业决策机构批准的程序进行。企业内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本单位负责人签章确认。3.企业预算执行情况考核，以企业正式下达的预算方案为标准，或以有关部门审定的预算执行报告为依据。企业预算执行情况考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。应当建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法，落实奖惩措施。六、评估与披露企业应当建立全面预算管理的评估制度，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，针对发现异常的情况，应当及时报告给相关部门和人员。同时企业也应当披露预算执
27、行情况和全面预算管理中的主要风险等内容，能够使相关部门和人员全面的了解本期预算的执行情况与相应的风险，进而为下一期预算工作的展开提供相应的资料。成本费用内部控制成本，是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用，不包括为第三方或客户垫付的款项。费用，是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。企业应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。企业成本费用核算是对企业日常生产活动中生产的产品成本与费用进行核算，主要包括：直接材料、直接人工、制造费用、销售
28、费用、管理费用、财务费用。前三者计入产品成本，后三者作为期间费用直接计入当期损益。第一节关键内部控制 加强成本费用的管理是实现财务成果的重要保证，是增加利润的重要途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。（开源与节流并重）企业资产的消耗最终转化为成本费用，成本费用的管理也是一个全方位的管理，需要企业的各个部门相互配合才能完成。如果管理不善，可能导致企业成本费用的核算和相关会计信息不合法、不真实、不完整，企业财务报告失真，最终导致企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。一、成本费用内部控制制度的概述成本费用控制是指在成本费用形成过程中，对其事先进行规划、预算和制定目标；事中进行监督执行，及时发现和纠
29、正偏差；事后进行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建立新成本目标的一系列活动。简而言之，成本费用控制是为实现成本管理目标而采取的行动和措施，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析环节. 成本控制的业务活动涉及生产计划部门、仓库、生产部门、人事部门、销售部门和会计部门等。二、成本费用内部控制的目标成本费用控制的目标是指预期成本费用应该控制的水平及控制标准。它的最终目标是成本费用最小化。确立成本费用控制目标的基本要求：（一）保证各项成本费用的合法性。各项成本费用的开支符合国家有关财经法规的要求，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准。（二）保证各项成本费用开支的合
30、理性。各项成本费用开支必须符合企业生产经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到经济合理。（三）保证成本费用的正确核算，及时提供真实、可靠的成本费用信息资料。成本费用信息资料是国家进行宏观管理的重要资料。（四）加强成本费用的管理，提高经济效益，应通过采用目标成本、标准成本、定额成本、以及责任成本控制等科学的控制方法，努力节约费用开支，减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。三、成本费用关键内部控制制度（一）岗位分工及授权批准企业应当建立成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的
31、不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员应定期作适当调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务。办理成本费用核算的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法，客观公正。企业应当通过培训，不断提高他们的业务素质和职业道德水准。（二）成本费用预测、决策与预算控制1.预测。企业应当根据本单位历史成本费用数据、同行业同类型企业的有关成本费用资料，料工费价格变动趋势，人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析、价值链成本比较分析等专门方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，制订科学、合理
32、的成本费用管理目标。开展成本费用预测，应本着费用最少、效益最大的原则，明确合理期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从企业整体战略目标，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。2.决策。企业对成本费用预测方案进行决策，应当对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。3.预算。企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。（三）成本费用执行控制1.企业应当根据成本费用预算、
33、定额和支出标准，分解成本费用指标，落实成本费用责任主体，保证成本费用预算的有效实施。2.建立成本费用支出审批制度，根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。3.企业应当规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。 （四）成本费用核算控制企业应当建立合理的成本核算、费用确认制度。成本费用核算应符合国家统一的会计准则制度的规定，对生产经营中的材料、人工、间接费用等进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准及计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。建立成本费用
34、核算制度，制订必要的消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领发、盘存以及在产品的移动管理制度。 企业应当根据本单位生产经营特点和管理要求，选择合理的成本费用核算方法。成本费用核算方法一般有品种法、分批法、分步法等。（五）成本费用分析与考核根据企业内部控制的基本规范，企业应当建立成本费用分析制度。运用比较分析法、比率分析性、因素分析法、趋势分析法等分析方法开展成本费用分析，检查成本费用预算完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法。四、成本费用控制的要点和方法（一）成本费用预测、决策、预算的控制成本费用控制预测、决策、预算的控制流程应当清晰严密，企业应当在成本费用的正确预测、
35、决策的基础上，编制成本费用的预算，并保证编制应当充分适当，成本费用事项的决策过程应当明确规范。1.成本费用的预测是根据企业生产、销售情况和生产消耗水平的变化、在既定利润的前提下，测算目标成本和费用。根据本企业历史的成本费用数据，同行业同类型企业的有关成本费用资料，结合市场料、工、费的价格变动情况和人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测。搞好成本费用预测，对于生产经营决策科学化，正确制订成本计划，为成本控制提供目标和方向，改善经营管理，调动职工生产积极性，挖掘成本降低潜力，都具有十
36、分重要的意义。2.企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。对成本费用预测方案进行决策，应当对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。3.预算控制。该控制方法要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。企业应当根
37、据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。成本费用预算是企业全面预算体系的重要组成部分，它以企业销售预算为基础，由成本费用消耗部门，根据成本费用预测结果进行编制。成本费用预算编制程序、审批权限等按照预算控制制度的有关规定执行。预算控制是内部会计控制中广泛运用的一种控制方法。通过预算，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至每个职工的具体行为目标，作为各受控单位的约束条件，能够从根本上保证单位经营目标的实现。（二）成本核算的控制成本核算就是应用会计方法，系统地记录企业生产产品或提供劳务所发生的一切费用，
38、确定各种产品或劳务的单位成本和总成本，以便正确地计算销售利润、提供各种成本资料。成本核算是为保证产品成本业务的准确可靠而采取的一系列相互制约与协调的方法、措施与程序的总称。企业在进行成本费用核算时，要注意掌握以下几个关键的控制点：1.成本费用的严格划分和准确确认,是做好企业财务管理和核算工作的基础工作,为保证企业成本费用的合理性，应该做到以下几点：（1）从企业原材料的采购开始就按照价低、质好的原则来降低采购成本,满足企业的生产需求；（2）在原材料的储备过程中强化库存物资管理,降低库存材料费用；（3）在生产过程中采用实际标准成本的管理模式,来控制生产中的费用,使企业获得最大的经济效益；（4）应用
39、先进的质量管理办法,严格控制产品生产过程及销售中的费用,增强企业产品质量意识。2.成本的核算是以经过审核的生产通知单、领发料凭证、产量和工时记录、人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表为依据的。制订必要的料、工、费消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领发、盘存以及在产品的管理制度。（1）生产任务、材料的领用、工资的核准要经过授权批准；存货保管人员与记录、保管人员职务相分离。（2）生产通知单、领发料凭证产量和工时记录、人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表均事先编号并已经登记入账。（3）定期进行存货盘点。（4）工时、工资计算单要反映完整。3.正确计算产品成本，反映产品成本的
40、实际水平，考核成本计划的完成情况，以进行成本决策，正确计算利润，正确对在产品、产成品进行估价，从而反映企业真实的财务状况。及时提供成本信息，为企业管理部门制定标准、修改定额、控制生产费用等提供资料。4.企业应当根据本企业生产经营特点和管理要求，选择合理的成本费用核算方法。采用适当的成本核算方法，并且前后各期一致；采用适当的费用分配方法，并且前后各期一致；采用适当的成本核算流程和财务处理流程。5.建立成本责任制。企业应建立成本责任中心，把目标成本落实到各个部门、个人，对不同成本中心的责任分别进行考核。把各责任单位的实际可控成本与其目标成本进行比较，及时提示差异，寻找差异原因，挖掘降低成本的潜力。
41、 （三）成本费用的执行、分析与考核的控制1.根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用指标，落实成本费用责任主体，保证成本费用预算的有效实施。明确各岗位的职责、权限、不相容岗位的制约和监督。办理成本费用的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。单位应当建立合理的成本费用预算制度以及内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，对于实际发生数与预算数的差异应及时查明原因并作出相应处理。对需追加的成本费用预算，单位应当重新办理审批手续。规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。对未列入预算的成本费用项目如确需支出，按照规定程序申请追加预算。对已列入预算但超过开支标准的成本费用项目，应由
42、相关部门提出申请，报上级授权部门审批。企业应根据生产成本业务的特点以及生产经营对生产成本管理的要求，对成本费用的执行采取以下相应的控制措施：（1）各车间和职能部门需要开支的各项费用，在由专人填制有关凭证后，要经过车间或部门负责人员审查批准；对于超出限定员或预算的费用开支则由上级主管人员审查批准。（2）产品成本的核算是以经过审核的生产通知单、领发料凭证、产量和工时记录、人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表为依据的。（3）财会部门应审查由各个职能部门转来的各项费用开支原始凭证及转账凭证基本内容的完整性，处理手续的完备性，经济内容的合法性，计算内容的正确性，并签字盖章。（4）财务人员要审核
43、材料发出汇总表、工资结算汇总表、固定资产折旧计算表及其他费用支出原始凭证基本内容的完整性，处理手续的完备性，经济内容的合规合法性，计算内容的正确性；并编制记账凭证，及时登记生产成本等明细账，与相关的总账和实物保管等账簿进行核对。2.财务部门应该运用专门的方法进行成本费用分析，及时掌握成本费用升降的原因，通过分析差距产生的原因，进一步修正成本费用标准。在分析过程中主要是分析成本费用预算、定额的执行情况，成本降低任务的完成情况。还要具体对成本费用的构成项目、单位成本进行分析。3.建立成本费用的考核制度，对相应的成本费用项目的责任主体进行考核和奖惩，通过成本费用考核促进各个责任中心合理控制生产成本及
44、各种耗费。实行责任的评价制度，责任评价是指根据责任主体的控制标准及实际资料，对责任主体的责任履行情况进行认定、分析、考核、奖惩等一系列工作的总称。在成本费用控制中，责任评价关系到责任主体的业绩认定及由此而带来的利益，也关系到企业成本费用控制的激励与约束的有效性进而关系到成本费用控制动力机制的作用程度。最后要将考核的结果以责任报告的形式反映出来。 第二节实务案例讲解【案例2.113】HL有限责任公司的电话费用控制办法HL公司是一家中美合资企业，总经理是外国总公司派住的，总经理经常打国际长途，对企业员工电话费没有具体的限制，每月的电话费达到20000元以上，仅总经理个人就达6000多元。公司改进了
45、费用的内部控制制度，加强电话的使用管理，制定一系列的内部控制办法，实行新办法的当月，电话费为8000多元，取得了非常好的效果。该公司电话费具体的管理办法如下：1.凡在办公室电话中发生的信息费，一律由使用者个人负担。2.电话费的支付手续一律由个人办理，公司不予报销，并严禁以任何形式在外单位报销电话费。因公电话补贴标准为各职能部室经理每人每月补贴200元，副经理每人每月补贴150元。员工每人补贴80元，公司副总经理（含）以上管理人员由公司托收并由行政事务部监督管理。对调出职能部室的有关人员自调令发出的次月起停发其住宅电话补贴。对新聘任的管理人员，正下达任职通知的次月起按标准核发。对降职和免职的管理
46、人员，在其降职或免职的次月起按标准减免。3.移动电话管理规定：核定各职能部室配备一部移动电话作为公务通讯工具。如因工作需要需增加，需按预算管理规定，报主管财务副总裁批准，各部门使用者在辞职、调离或职务调整时不得以任何理由带走移动电话。4.除公司领导（副总经理以上）外，每部月话费在300元以内实报实销，超出部分由使用者自付。5.提倡文明和节约使用移动电话，在办公室和家中不使用移动电话。还要说明一点，总经理的国际长途费的降低主要是充分利用了网络工具和由国外打入电话带来的结果。【案例分析】成本费用控制是一项具体而繁琐的工作，各企业必须根据自己的具体情况，制定适合企业经营特点的管理要求的成本费用管理办
47、法。电话费是企业各项费用中普通的项目，对于一个大公司而言，电话费的多少并不会对企业产生大的影响，但HL公司把电话费的费用标准制定这么细，并取得了良好的效果，充分说明内部控制制度的作用。担保内部控制建立健全担保内部控制制度，是规范担保行为、降低担保风险的有效途径，而在各控制关键点建立一套相互牵制、相互稽查、相互监督的内部控制体系，是企业内部控制制度的中心环节，其根本目的在于规范担保行为、防范担保风险、促进企业资金良性循环。1.担保的定义担保是指企业依据中华人民共和国担保法和担保合同或者协议，按照公平、自愿、互利的原则向被担保人提供一定方式的担保并依法承担相应法律责任的行为，不包含担保公司的担保业务及按揭销售中涉及的担保等具有日常经营性质的担保行为。2.应当关注涉及担保业务的风险（1）担保违反国家法律法规，可能遭
