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1、 济南兴邦信息咨询中心Tel:0531-86988301人 力 资 源Human Resources2008年第100期12月22日-12月29日 培训发展 绩效考核 人资管理 员工关系 招聘选拔 薪酬福利 劳动与法人力资源本期要目快速进入 点击页码 每期欣赏与您共读3【培训发展】5你是否白喝了培训这罐“药”5提高培训效果的七个招试7【绩效考核】8烟草企业完善绩效管理是企业致胜的法宝8【人资管理】9裁员比严冬更彻骨来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载9人才评估企业提升人力资本的有效途径11欣赏也是一种管理12激发80后员工热情和个性的六大招式14末位淘汰法
2、应如何操作15HR人员应如何为企业创造价值17以孙子之道攻人力资源管理19善待“海归”们的价值20左右和右手，我到底该砍哪只？21当“分享”来敲门22“团队因爱心而凝聚”真的吗？23如何对待员工多元需求？24与员工有效沟通的四个法则来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载24【员工关系】26虚伪是员工关系润滑剂26裁员时也别忽略员工关系管理27【招聘选拔】29史上最经典的辞职报告29“明码标价”免去求职尴尬29招人新法宝：标志性体验30如何使招聘广告更吸引人?来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载31【薪酬福利】32京、沪、
3、粤三地不定时工作制度之比较32裁员，减薪，稳员，还是圈人?33工资与物价 眉毛与头发35员工对薪酬体系了解越多满意度越高36从“炒单”看薪酬管理38HR：你该如何调薪加薪39员工和老板对奕之薪酬40激励企业低薪员工的六大方法41劳动与法42月薪改为小时薪收入减少 员工状告麦当劳违法42诺基亚老员工自愿离职获一年工资补偿42上班八天就被砸伤 黑厂“带班”须担责来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载43200余名中国劳务人员在罗马尼亚陷入劳务纠纷43三部门就减轻企业负担稳定就业局势通知：减负两千亿 稳岗数千万44工伤认定采取无过错原则45每期欣赏与您共读一只破水
4、桶的启示一位农夫有两只水桶，他每天就用一根扁担挑著两只水桶去河边汲水。两只水桶中有一只有一道裂缝,因此每次到家时这只水桶总是会漏得只剩下半桶水，而另一只桶却总是满满的。就这样,两年以来，日复一日，农夫天天只能从河里担回家一桶半水。完整无缺的桶很为自己的完美无缺得意非凡,而有裂缝的桶自然为自己的缺陷和不能胜任工作而羞愧。经过两年的失败之后,一天在河边,有裂缝的桶终于鼓起勇气向主人开了口：我觉得很惭愧,因为我这边有裂缝,一路上漏水,只能担半桶水到家。农夫回答它说：你注意到了吗?在你那一侧的路沿上开满了花,而另外的一侧却没有花?我从一开始就知道你有漏,于是在你的那一侧的路沿撒了花籽。我们每天担水回家
5、的路上,你就给它们浇水。两年了,我经常从这路边采摘鲜花来装扮我的餐桌。如果不是因为你的所谓的缺陷,我怎么会有美丽的鲜花装扮我的家呢?【点评】我们每个人都好比那只有裂缝的桶,各自都具有这样或那样的不足和缺点。倘若我们怀著一颗包容的心,懂得发现对方的长处,并且能够扬长避短,我们的生活一定会变得更加轻松愉快和丰富多彩。三个筛子的故事一天，一个人急急忙忙地跑到某位哲人那儿，说：“我有个消息要告诉你”“等一等，”哲人打断了他的话，“你要告诉我的消息，用三个筛子筛过了吗？”“三个筛子？哪三个筛子？”那人不解地问。来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载“第一个筛子叫真实。
6、你要告诉我的消息，确实是真的吗？”“不知道，我是从街上听来的。”“现在再用第二个筛子审查吧，”哲人接着说，“你要告诉我的消息就算不是真实的，也应该是善意的吧。”那人踌躇地回答：“不，刚好相反” 哲人再次打断他的话：“那么我们再用第三个筛子，请问，使你如此激动的消息很重要吗？”“并不怎么重要。”那人不好意思地回答。哲人说：“既然你要告诉我的事，既不真实，也非善意，更不重要，那么就请你别说了吧！这样的话，它就不会捆扰你和我了。”来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载启示：想一想我们平时着急告诉别人的事情，是不是也像这个人要告诉哲人的消息一样对人对己毫无益处呢？也
7、许，先用“真实、善意、重要”这三个筛子筛一下我们要说的话，我们就会发现，很多话其实根本不必说，也不用说，学习掌管好我们的舌头吧，不要让它任意妄为。你会发现，当你管好了自己的嘴，你自己就能管好你的生活。【培训发展】你是否白喝了培训这罐“药” 专家把脉不重视培训本身规律，就不可能达到预期效果！ 员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。分别表现在： 培训与需求严重脱节在一
8、些企业中常常发生这样的情形，公司高层认为“花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好”，中层管理人员则说“不明白现在的员工到底想要什么”，一线工人埋怨道“上面思路不明，上面生病，却让我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。究其原因，是培训与需求脱节，没有摸清员工的真正需求。案例中，W先生完全没有考虑员工的需求，带着让老总看到人力资源部的新气象为培训目的，而不是以是否需要培训为出发点。如果员工看不到培训给他的工作和职业生涯发展带来益处，他就会感到厌倦，甚至对培训产生反感。由于企业员工素质参差不齐、岗位不一，培训需求各异，因而不能全厂人员开同一个“药方”，全厂人员同喝“一罐药”
9、。W先生就犯了这个错误，他没有深入基层进行培训需求调研分析，他没有明确：培训要达到什么目标，哪些人需要培训，需要什么样的培训，如何安排培训内容，培训的预期是什么，需要采取何种方式进行培训。而是凭着自己的热情振臂一呼“上至总经理、下至一线员工，每人进行为期一个星期的计算机培训”。 员工层次含混不清根据岗位特色、员工层次，选择合适的受训人员和培训内容是企业培训成功的必要条件。W先生认为上至总经理下至一线员工都需要培训计算机操作，他忽视了员工层次，如果是对全厂员工统一进行培训的话，应该是灌输企业文化、企业管理制度，提高员工精神素质等范畴的内容，主要进行人格的培养，价值观、向心力的培养和职业道德的培训
10、。 忽略最重要的评估环节培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位，更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载培训效果评估，主要包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估较易在培训过程中实现，是比较基本、普遍的评估方式。可以通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式来进行。反应层面旨在考察受训人员对培训的内容、方式、培训师等的满意度；学习
11、层面旨在了解受训人员通过培训，知识以及技能的掌握方面有多大的提高。而后两个层面的评估发生在培训后，用来衡量受训内容运用到工作中，是否有助于提升企业效率。行为层面的评估主要由上级或同事观察受训员工行为在培训前后是否发生变化，是否有助于推动个人及部门工作。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。W先生所倡导的花费了十几万元的培训仅仅是买来了一时的“轰动效应”，培训是一项提高全员素质、团队精神的实务，而不应该是“花架子”，“走过场”，甚至成为倡导者的“政绩工程”。专家锦囊如何把培训落到实处，获得实效？ 招数1事前做好培训需求分析培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训
12、方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式来从以下三个方面来开展：我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？我们要开展什么样的培训，需要培训哪些内容，是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训？老员工需要什么样的培训？等等。对培训的组织实施有什么特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等来了解员工对培训组织方式的信息。 招数2尽量设立可以衡量的培训目标一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周
13、之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。这一指标就可用作衡量内行化即该员工培训后是否掌握了应掌握的东西的一个标准。类似的标准还有：由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。培训后工作质量的提高，如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量。培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。 招数3设定一套硬性的培训考核指标体系任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘
14、汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。 招数4设置问卷调查或信息反馈卡 在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。 招数5为员工提供体现培训价值的机会来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载企业要为员工提供体现培训价值的机会。“合理化建议”是广为采用的方式，也
15、可让培训后的员工培训未参加培训的员工。比如，朗讯派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。他就得想我不但去学，我还得教别人。他就会做得很认真，效果自然也会好。2008/12/25返回目录提高培训效果的七个招试 一、来自管理高层的支持和重视是关键 尽管这似乎是老生常谈，而且几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远远不够。例如，在消费领域，员工培训的总预算不到广告费用的1/10.他们没有充分认识到，把广告费用的10%转到员工培训上来，不仅会改善产品推广的最终效果，而且会提高公司的总体利润，以及增
16、强公司长期的持续发展。要搞清培训对象，并对其分类。因为培训最忌讳人员水平的参差不齐，设计好的课程很难满足具备不同水准的中、高层管理人员。 二、培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍 必须能够成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目，这样只有通过培训提升管理水平，培养良好的组织习惯才能实现。这将是国内规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。 三、把握培训对象的需求是提高培训效果的关键一步 需求分为个人需求和组织需求。对于管理规范的企业，都鼓励员工的个人发展，结合员工个人发展所提供的培训课程，无疑会受到员工从内心深处的欢迎，培训效果的提高从主观上来讲就没有问题。这一部分的培训关键
17、是要看培训的形式。对于受教育程度高的员工，互动式培训会较高，而对于教育程度低的员工，课堂式会更合适一些。 四、需要制定一个有效的培训计划 包括以下具体内容：具体、多样的培训主题，如ISO9000培训、项目管理培训、销售培训、技术培训等等。每个培训都有具体的要求，这种要求决定了培训的方式方法。涵盖各个部门、各个层次的员工，如生产、采购、财务、研发、市场与销售等部门中的专业技术人员、行政人员、管理人员、车间里的基层工人等等。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级经理强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那
18、么整个培训预算将会付诸东流。企业的短期利益与长期利益。虽然针对短期利益的培训，对公司目前在竞争激烈的市场上取得成功很重要，但致力于企业长期利益的培训正变得越来越重要。旨在长期利益的培训包括更深层次的技术和管理专业知识。 五、课程设计要有针对性 这不仅意味着对培训人员要有的放矢；在外企，课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。 六、培训的师资要同时具备专业知识
19、和工作热情 专业知识的丰富与否直接影响培训内容。而工作热情对教师同样重要，它意味着是否该教师热爱这份工作。这将是一种态度。爱立信（Ericsson）对待教师的考核即有两方面，即专业知识、教学技能和教学态度。培训导师的选择一个是公司的高级经理，一个是外聘。使用公司的高级经理作为培训导师，好处是具有较强的针对性，缺点是高级经理可能缺乏培训技巧的培训，不能进行生动的讲解，如果先安排高级经理参加培训培训者课程效果会好些；对于外聘的培训导师，一个是费用较高，另一个是目前很多培训机构和培训导师鱼龙混杂，另外还要关注培训机构和导师的专长范围，因此必须把握好评估关，可以向他们的客户进行咨询也可以进行试听。 七
20、、让公司的全体员工确实认识到培训的重要性也非常关键员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我、甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，公司内部的也可以，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律、职业道德和献身精神更为重要。提高这些软技能，对一个公司的成功来说更为关键，因为它是对硬技能
21、培训有效性的保障，同时也更具挑战性，因为软技能要求员工改变他们的态度。为此，你要精心设计一系列行动方案，以保证能有效改变他们的态度。这一过程西方称之为“变革管理”。为了有效管理这种变化，公司需要制定一套明确的绩效评估方法和激励计划，其中要能够反映出先进技能的重要性。“人们往往并不按照正确的或必须的去做，而是按照要考核或奖励的去做。”对于出于组织需求的培训课程，要分析可能引起培训效果降低的原因。常见的一个原因就是这些课程不能引起学员的兴趣，所以，向学员表明培训及课程对他们的重要性及对他们职业发展的帮助会提高效果。大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列明该职位所需要的知识、技能和态度。
22、所以，出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行。2008/12/24返回目录【绩效考核】烟草企业完善绩效管理是企业致胜的法宝 一、正确理解绩效管理的含义，是搞好绩效管理的前提。首先要弄清什么是绩效。这个看似简单的概念，也容易引起人们的误解。绩效是指部门或员工在工作当中预先设定工作目标，然后跟踪目标，完成目标过程的综合表现。在烟草行业的实际工作中，我们不难发现，目前行业普遍重视部门绩效，忽视个人绩效。认为只要部门绩效好了，企业绩效就会好。殊不知，部门绩效是个人绩效的总和与综合，个人绩效是部门绩效、企业绩效的基础。没有一个不建立在个人绩效基础上的部门绩效、企业绩效。离开个人绩效，部门绩效与企业绩
23、效就成了空中楼阁。行业内绩效管理重部门、轻个人的倾向，正说明大部分单位不重视绩效管理的基础工作，管理比较粗放。其次，全面把握绩效管理的含义。绩效管理是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，包括对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价，用于揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。现代管理学对绩效管理提出了“五个W”要求，即为什么进行绩效（why）、由谁进行绩效管理（who）、对谁进行绩效管理（whom）、什么时候进行绩效管理（when）、什么地点进行绩效管理（where）
24、。实际上，这是绩效管理的基本要素，是全面理解绩效管理的前提。行业内有些单位虽然有详尽的绩效管理方案，但一旦实施起来，就有点茫然不知所措，或者不知为何要开展绩效管理而犹豫不决，或者由于缺乏专职的绩效管理机构而无法明确管理主体，或者因为对本单位绩效管理的重点把握不准而无从下手。二、始终坚持绩效管理的原则，是搞好绩效管理的关键。绩效管理是企业内部管理的一项重要内容，是直接针对员工的一个管理系统，涉及到员工的切身利益。因而，特别要握标准、坚持原则：一是公开原则。管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度。绩效管理制度的形成，需要一个酝酿、谈论、制订、公布、试行的过程，
25、是企业的一项重大决策，让员工吃透精神、心中有数、拥护支持是绩效管理得以推进的基础。二是客观性原则。绩效管理要以确立的目标为依据，对绩效管理对象的评价应避免主观臆断。绩效管理的评价应建立在全面、客观、真实的绩效考核基础上。绩效评价是否客观公正，是企业员工最关心的事，员工担心管理者能否一把“尺子”量到底，怕绩效管理对人不对事，暗箱操作。三是开放沟通原则。在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。考评过程每个事项的及时公示、公开与充分交流，是现代企业管理的必然要求，是管理者与被管理者信息反馈、交流沟通、配合互动的有效途径。四是发展原则。通过绩效管
26、理的约束与竞争促进个人与团队的不断发展，管理者与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。三、全面推进绩效管理系统工程，是搞好绩效管理的核心。明确绩效管理的目的至关重要。企业通过绩效管理，就是要去客观评价全体员工的工作业绩、业务技能、工作态度及工作适应与胜任程度等，同时激励和指导员工不断改进工作，促进企业预期目标的有效达到，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，最终实现持续经营发展的战略目标。在行业基层单位，有些员工对绩效管理的认识存在偏差，认为绩效管理就是整人，扣罚员工的工资、奖金，从而产生抵触情绪。相反，绩效管理是为了更好地激励员工、成就员工、推动工作，最
27、直接目的就是提高员工的综合技能与素质，优化人员结构，改进工作方式与方法，进一步提升业绩并且保持公司与个人良好持续发展。绩效管理制度应该包括对德、能、勤、绩四方面考核，根据公平、严格、结果公开、客观考评的原则，对绩效计划制定、绩效考核实施、绩效评定、反馈应用、监督与管理进行有关规定。为努力适应行业改革与现代企业制度的发展，今年年初，我局（分公司）尝试制定出台了一线部门绩效考核方案，由综合督查考评组，根据相关岗位考核细则，对卷烟、专卖、原烟等三个部门及员工的工作职责，日、周、月度工作任务完成情况及工作表现、劳动纪律、工作作风、客户或烟农意见等进行考核并根据相应的计分标准进行计分，而且通过绩效考核结
28、果的应用，调动一线部门员工的积极性，提高工作效率，确保工作质量。尽管在工作任务与目标的标准设定，工作任务与目标的执行，考核沟通，评价、反馈内容设置方面都有不完善的地方，但通过半年的试运行，取得了明显的效果：一是绩效管理的理念渐入人心。一线部门员工在工作实践中逐步体会到了多劳多得、绩优薪高，吃大锅饭的时代已一去不复返，要想收入高、晋升快，只有通过提高绩效，多做贡献。二是讲责任、比奉献意识明显增强。绩效管理的鞭策与激励，促使绝大部分员工增强了工作责任心与使命感：企业要发展，关键靠大家。个人不努力，在单位就没出路。只有扎实工作，兢兢业业，才能拥有更好的发展前景，广大员工立足岗位，讲责任、比奉献意识明
29、显增强。三是工作作风与工作效率有较大改观。通过绩效管理的持续推进，勤下基层、优化服务在全局（分公司）蔚然成风，尽力满足客户、烟农的需求，提升服务满意度已成为日常工作的重要标准。尽管绩效管理的持续推进与不断完善，在行业与单位都任重道远，但我们都坚信：绩效管理将有力提升企业管理水平，提高工作效率，成为企业发展致胜不可或缺的法宝。2008/12/24返回目录【人资管理】裁员比严冬更彻骨 本以为跨国公司财大气粗，谁知道倒下去比谁都快，裁起人更狠，一家跨国企业中层经理苦苦哀求上司开恩把他裁掉，这样还能混点遣散费。所谓的职业专家又打起了“马后炮”，给白领出主意：“在选择职业时，应尽量选择现金流充足、历史记
30、录良好、财务报表良好，并且经过考验的公司。”这不废话吗？可谁又拗得过“计划赶不上变化”呢？无论是中外企业的员工，谁也不是第一次经历公司裁员，尤其作为中国企业的员工，早已受过了“联想不是我的家”式的职场教育。但作为企业而言，裁员大多实属情不得已，尤其对于人员成本是主要支出项目的企业，裁员或许是最好的过冬办法。但对于大多数员工来说，在冬天里失去了工作就等失去了生活保障，冬天将变得更加寒冷。裁员能拯救这些企业吗？裁员的问题又一次被无情地摆在了企业领导者和员工的面前。如何砍好温柔一刀，需要企业正确的反思。 对于有志于重塑人才战略和企业文化的公司而言，在全球裁员浪潮滚滚而来之际，不妨换个角度来思考，在全
31、球裁员、企业倒闭之际借机低价引进大量的专业人才会给企业内部和外来的员工形成温暖如家的感觉，产生巨大的社会公信力，和员工一起抱团取暖共同抗击这股来势汹涌的经济寒流，激发员工的工作热情，投入到市场开发的工作中去，获取意想不到的收获，人是奇迹的创造者，只要让员工感到企业的关爱，员工一定会用自己的智慧创造出一个又一个市场奇迹。 还有一点容易企业被企业忽略，企业发生经营不善倒闭，或是大量裁员，社会和媒体关注的焦点通常是“失去工作”的那群人，但鲜有人了解，在一波波裁员潮中幸存下来的员工，身心健康的状况也很容易受到影响。这些外人眼中看来幸运逃过一劫的工作者，有许多人一点都不觉得自己幸运，甚至心理压力比被裁掉
32、的员工还大，经常担心自己可能是下一个受害者、丧失人际信任感，还有奉命实施裁员的高阶主管，内心可能会累积沉重的愧疚感。专家建议，在公司经营不景气的时候，为了降低成本，往往被迫裁员。因此，公司在裁员时，应当充分运用“6R”策略，以保障裁员之后的正常运营。 第一、合理瘦身（Reduction）：由于公司的行政、总务、后勤等人员，对生产或是业务的直接贡献不大，当公司经营绩效低沉时，这些公司内部“公务员”往往会被认为是一项很沉重的负担，所以应该成为公司裁员时最“优先”考虑的对象。公司的“公务员”是重质不重量，在精不在多。应以最合理的人数，来发挥最高的绩效。 第二、心理熏染（Redye）：公司在裁员时，一
33、定要对有幸留下来的人员进行心理建设，用公司目标及理念再次熏染他们。 第三、作业再造（Restoration）：人员裁减后，公司的许多作业，可能因人之离去而脱节，所以，在人事精简的同时，要同步进行作业再造。并掌握以下要诀： 快速因为人事已经精简了，新的作业流程如果不能及时推出的话，后果就不堪设想。客观在进行作业再造时，要屏除人为因素，同时要考虑可行性及后果，否则制定出来的流程，仍是一个受人牵制的制度，会在操作中失败。 公正除了减掉一些不必要的表单、流程之外，部分工作要加以重新分配，在分配新工作时，不仅要考虑工作的数量，还要考虑工作的复杂性与难度，不能出现劳逸不均的状况，否则会影响到一部分员工的士
34、气。 第四、制度更生（regeneration）：变更一个制度，往往是牵一发而动全身，可以说是一项大工程，所以，公司一定要定期进行工作盘点，把一些不合理的或者是重复的制度找出来，加以删除、合并、简化，让作业趋向合理化，这样，可以提升工作品质，提高工作效率。第五、化遥控（Remote-control）：如果公司能够充分地运用电脑科技，把很多原来依赖人工来完成的工作转化为化的话，不但可以减少人力需求，提高工作效率，还可以减少纸张用量，降低运营成本。 第六、适时激励（Reactance）：一般公司在人事精简之后，人是少了，事情却多出来了，这样的改变，相信对任何的上班族都会不称心，而最头疼的恐怕是各部
35、门的主管了，他们夹在公司与部属之间，左右为难。这个时候，如果能有好的措施来激励的话，对弥补员工心理上的不平衡，会有很大帮助。2008/12/25返回目录人才评估企业提升人力资本的有效途径 应重“行为观察”轻“职业道德” 在选择员工时，我是很少看简历的，因为它或多或少地会影响我的主观看法。我看重的是他的行为。举个例子，我在招聘秘书时，7个人来应聘，经过评估，我最后选择的是一位从来没有做过秘书工作的人。我的方法很简单，就是告诉她们几个不同国籍的外国朋友的电话，要她们记住名字并逐一打电话过去告知某件事，然后再搜集反馈，综合信息后进行最后选定。（张先生在说到此处的时候，脸上露出一丝得意之色来，看来他对
36、自己选择秘书的方式极为肯定。） 中国的人才评估技术及方式是先天不足的，同时企业也过度关注员工的道德素质。比如说在招聘员工时，企业特别强调他是否有很强的企业忠诚度，是否进来后能工作三年或五年等等，实际上人的品德是很难测量出来的。换句话说，我们应该更多地关注员工的技能和素质，而不是moral方面的。 按照传统的观念，人们会把员工的私人生活与工作结合起来，员工可能由于所谓的“不检点”而遭到拒绝或解聘。实际上，这在很大程度上是不可取的。如果员工能出色完成公司分派给他的工作任务，那么企业有必要去关注他工作以外的行为吗？ 这里又要提到“标准”的重要性了。人才评估首先要有个标准，即你这个企业到底需要什么样的
37、人。目前，中国很多民营企业老板的招人过程都非常简单，跟你谈15分钟的话，就可以判断你行还是不行，他们选人、用人很多时候依靠的是直觉。不可否认，在很多情况下，他们也都成功了。然而，中国的民营企业往往走过两三年后，就走向衰退甚至倒闭，其原因就是在企业面临扩张时，其用人机制无法跟进，他们本来的那套人才评估模式限制了企业的进一步发展。 因此，我在对员工进行评估时，我会利用情景模拟等评价中心的技术与方法来招聘、选拔他们，通过他们的行为来考察他们的能力。 人才评估要结合企业特色而科学开展由于经营范围、运营模式、企业文化的不同，各企业对人才的需求也不尽相同，自然他们的人才评估模式也应不同。企业在进行人才评估
38、的过程中，首先要考虑的是他是否符合本公司的需求，这一点相当重要。比如说，如果有一名就职于百事可乐公司的优秀员工跳槽到可口可乐公司里去，那有可能连合格都称不上。就我们企业而言，凭借着多年来的经验，我们有一整套适合餐饮行业的model，包括面试、职业生涯规划等，我们每年都举办绩效评估活动。我们的理念就是把对的人找出来放到正确的岗位上去，而这个找的过程就是不断进行人才评估的过程。 通常情况下，我们在招聘一个中高级人才的时候，要进行六个程序。第一步是笔试，主要考察他的智力、心理等方面的基本素质；第二步是群体面试，鼓励大家发言，从中挑选出具有idea和总结能力的人，这主要考察他是否具备领导人的潜质；第三
39、步是单独面试；第四步是分派他到餐厅实践中去，看他能不能吃苦耐劳，是不是善于观察和有没有足够的应变力；第五步是高层区域经理面试；最后一步是总结性面试。在对他进行评估的过程中，我们会始终把握一点，就是要保证把具有潜质并在未来几年后能胜任区域经理的人招进来。当员工进入我们公司以后，从他个人层面来说，我们会对其进行培训并向他灌输HR理念，我们会考虑到对他的提拔、发展甚至重新定位。从公司层面来说，我们非常注重员工之间的配合，有时候我们会发现一个非常优秀的员工，但他与他的部门领导因性格不和或其他原因而无法顺利合作的话，我们也只有放弃这个人才了。另外，就我个人的一点体会是，如果一个公司的HR说话不响的话，那
40、么就要对这个公司打个问号了。但另一方面，HR经理必须要善于倾听。当你和上级在选人用人方面意见相左时，一定要耐心地多听取别人的意见，要善于反思，甚至有时候要推翻自己的意见，因为冰山下边总有一块是不为人知的。 人才评估应在实践中不断改进 在进行人才评估时，我们会考察他的状态怎么样，complication怎么样。但很多情况下，一个很有能力的人不一定就能保证老板喜欢你。以我个人的体会来说，当我面对如杭州、苏州、南京等几个不同地区办事处的下属时，我也许最喜欢的就是杭州的这个，那么他会有很大的机会获得我对他的提升。其实，在整个评估过程中，不管你采用什么方法，你最终都能挑选到自己想要的人。当然这里边肯定是
41、有些偏差的，有时候也容易因为偏颇导致人才错位和流失，那么这就需要你在实践中不断地改进自己的评估方法，使之更加科学化和准确化。浅谈人才评估在知识经济时代，人才是企业经营最重要的资产，掌握合适的人才可为公司创造竞争力。对企业而言，如何评估人才是否合适，成为企业永续经营成长的重要课题。过去企业在人才评估上往往过于强调专业能力，而忽略了其道德诚信与价值观的问题，然而道德诚信与价值观却是决定人才是否合适的重要关键因素。企业决定人才的晋升任用建议进行以下四个部分的评估：第一、评估人才是否诚信，诚信是一切的根本，所谓用人不疑，疑人不用，如果人才的诚信程度不够，既无法获得上级主管的信任，主管也难以交付其重要任
42、务，即使其各方面能力再卓越，也无用武之地。第二、强调个人价值观与公司企业文化的切合程度。个人价值观决定一个人行为取向，而对企业而言，企业文化就是一个企业的共同价值观，企业经营愿景目标与行为模式皆源于企业文化，双方合作最重要的在于志同道合，倘若两者价值观不切合，则会不断产生摩擦冲突，专业能力强将不会是助力，而是更大的阻力。第三、重视个人发展志向与工作特性的符合程度。每个人或多或少有些兴趣，做有兴趣的事是越做越起劲，是不容易觉得累的，个人对该项工作是否有兴趣将会影响其工作的动力与积极度，进而在绩效表现也有所差异，一般企业对应聘人员所进行的性向分析，主要即在评估这个部分。以上三个因素是较不易改变的，
43、因此在决定是否晋升任用时就必须详加考虑，最后一点，才是考量其专业能力是否具备。现今企业经营管理不断强调企业文化的重要性，主要是意识到企业文化的强度将直接影响企业是否具备达成战略目标的组织能力，然而企业文化的建构与组织能力的提升则是有赖于人才评估与遴选的正确概念与有效机制。长期以来，中国很多企业的人才评估较缺乏客观性和公正性。招人惟亲、用人惟利、任人惟权，造成了很多小才大用、专才偏用、歪才正用、大材小用和埋才不用的情况。究其原因，就是企业缺乏一个能够有效运作和长期发展的人才评估机制。但幸运的是，在经济的全球化和现代商战的激烈化这对矛盾的撞击中，人才评估已经越来越受到中国企业家们的重视。态度决定一
44、切，相信人才评估很快会在中国的企业里受到追捧。2008/12/22返回目录欣赏也是一种管理豫让是战国时代着名的四大刺客之一，先後投奔过范氏和中行氏，默默无闻，难以成名，於是跻身于智伯门下。智伯对豫让既尊重又信任，对於智伯这种标准的男性，只要你信任和尊重他，他愿意为你奉献一切。智伯後来在攻打赵襄子时被杀，智伯逃往在外，隐居在山林之中。他自言自语道：“嗟呼！士为知己者死，女为悦己者容。今智伯知我，我必为报仇而死，以报智伯，则吾魂魄不愧矣！”为了兑现这个诺言，豫让改名换姓，潜入赵襄子後宫 ，赵襄子差点被刺死。豫让在审讯中坦然供出刺杀赵襄子是为智伯雪恨，赵襄子身边的人於是建议杀死这个危险人物。赵襄子却
45、宽大为怀。释放後的豫让仍不甘心，他伤身毁容，不修边幅，目的在於不让别人辨识出来。有一次，赵襄子外出，路过一座挢，突然有人从挢下窜出偷袭，几乎把他从马背上倒翻下来。赵襄子镇定自若：“这一定又是豫让跟我过意不去！”随後，派人在挢下搜寻，果然是豫让。赵襄子责备豫让说：“你不是曾经侍奉过范、中行氏吗?智伯灭了范、中行氏，你不但不替范、中行氏报仇，反而屈节忍辱去臣事智伯。如今智伯身死国亡已经很久，你为什麽如此替他报仇呢?”豫让回答：“当我侍奉范、中行氏时，他们只把我当作普通的人看待，所以我也就用普通人的态度报答他们；而智伯把我当作国士看待，所以我也就用国士的态度报答智伯。”赵襄子深受感动，对豫让说：“你
46、为智伯尽忠报恩已经成名，而我对你的宽宥已仁至义尽，现在我不再给你提供机会了，最好由你想个两全其美的办法，结束我们之间的怨仇。”豫让被看管了起来，丧失了个体自由，求死不得。他转告赵襄子：“事到如今，我束手就擒，再刺杀你已不可能，我希望你把你的衣服交给我，让我以剑刺杀，以安慰智伯的亡灵，我死而无怨了。”赵襄子难以拒绝这个道义上的要求，於是脱下贵族的华服送给豫让，任其刺击。豫让得到衣服後喜出望外，拨剑对衣猛刺三下，然後仰天大笑：哈哈！我总算报答了九泉之下的智伯了。接着横剑自刎。豫让的事迹不断鼓舞着後人，其精神形象经过许多杰出历史人物的引伸充实，逐渐演化为一种崇高的人际关系理念，诸葛亮在便宜十六策中就
47、总结得很精辟：“明君之治，不患人之不己知，患不知人也；不患外不知内，唯患内不知外；不患下不知上，惟患上不知下；不患贱不知贵，惟患贵不知贱。故士为知己者死，女为悦己者容，马为策己者驰，神为通己者明。”不管过去现在还是将来，企业对人才的需求总是无止尽的，但眼光不能老是盯着外部。很多企业在感叹人才匮乏的同时，往往忽视了“家 人”。真正说起来，毫无才能的人是没有的，才能得不到施展的情况倒是大有人在。在某次关於毕业生如何选择专业的报告会上，一位心理学家提出了九种与专业有关的能力，即形象思维、逻辑思维、分析型思维、综合型思维、记忆技能、计算技能、推断能力、两维空间定位能力和三维空间定位能力。接着他又列出一百种职业供对照叁考，
