企业财务战略管理培训课件.docx

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1、第2章 企业财务战略管理财务战略概念财务战略分析财务战略选择财务战略制定财务战略实施一、财务战略概念企业战略与财务战略财务战略的涵义财务战略在企业战略中的地位财务战略管理（一）企业战略与财务战略 1.企业战略的概念 钱得勒:公司战略涉及企业长期目标的确定、行动路线的采用以及为完成这些目标而对各种资源的分配。 安索夫:公司战略包括生产市场范围、成长向量、竞争优势和协同作用四个要素。 孔茨:公司战略包括目标以及为实现这些目 标对资源所作的部署和在利用资源时所遵 循的主要政策。 综上所述，公司战略是指在对企业外部环 境和内部条件深入分析和准确判断的基础 上，为了提高企业的竞争能力，对企业全 局和未来

2、所进行的总体和长远谋划。概念理解 在空间上，战略是对企业全局的整体性决策。 在时间上，战略是对企业未来的长期性决策。 在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成并实施的，战略的核心是企业的发展方向与对未来环境的适应性。 在重要程度上，战略对企业具有决定性的影响。 在本质上，战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。使命目标 公司发展战略对内的管理型战略 对外的交易型战略 竞争战略各职能子战略R&D 人力资源 市场营销 财务战略 生产运作 公司层战略（公司总体战略）：明确企业长期经 营目标；明确企业应在哪些经营领域从事经营活 动，决定发展或收缩哪些经营

3、领域，进入或退出 哪些经营领域，进而合理配置资源；建立何种优 势，以及如何发挥这些优势，等等。 事业层战略（竞争战略）：应开发哪些产品或服 务，以及将这些产品或服务提供给哪些市场；这 些产品或服务满足顾客的程度，以达到企业的目 标，如长期盈利能力、市场增长速度或提高效率， 等等。 经营层战略（职能战略）：企业的不同职能 营销、生产、财务、人事等如何为上述两个层次 的战略服务。企业战略的层次结构图公司战略A分公司战略 B分公司战略生产战略营销战略技术战略财务战略人力资源战略2.公司战略管理 公司战略管理是以公司战略为对象的管理活动，是对战略制定直至战略实施全过程的管理。它在企业管理中处于统领性和

4、指导性的地位。战略形成战略实施 战略控制 公司战略管理的基本特征： 第一，战略管理是一个连续不断的过程 。 第二，战略形成过程的起点是企业目标 。 第三，战略实施过程的重点是编制计划或预算。 第四，企业战略的多元性决定了战略管理的多元结构。（二）财务战略的涵义 财务战略：为谋求企业资金均衡及有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。1.财务战略与公司战略的关系 企业战略与财务战略是主战略与子战略之间的关系。2.财务战略的特征财务战略作为企业 财务战略的制订战略的一个子系统

5、， 与实施较企业整体要与企业其他战略之 战略下的其他子战间存在着长期的、全 略而言，复杂程度面的资源与信息交换 更大从属性 系统性 指导性 复杂性财务战略要体现企 财务战略是对企业资业整体战略的要求， 金运筹的总体谋划，为其筹集到适度的资 它规定着资金运筹的金并有效合理投放 总方向、总方针、总目标等重大财务问题3.财务战略决策与一般财务决策 1）两类决策的目的不同。财务战略决策的目的是创造企业财务能力，财务业务决策的目的是有效地运用这种能力。 2）影响范围不同。财务业务决策的对象是个别、局部的问题。而财务战略是全局性决策，不仅会影响企业全部的资金运筹活动，还会对企业整体产生相当的影响。 3）时

6、效不同。财务业务决策实施期短，在短期内就能够收到成效，也容易被修改或撤消。财务战略往往需要长期的贯彻执行。 4）环境特征不同。对财务业务决策而言，环境条件比较简单，确定性程度也较高，而财务战略决策面对的则是极其复杂，变化多端的严峻环境。因此，财务业务决策多是程序性的，而财务战略决策则是非程序性的，需要更多的创造性。 5）目标体系不同。财务业务决策通常是单目标的， 即使有几个目标时，其优先顺序也很清楚。财务 战略决策则是多目标、多准则决策，其中一些目 标甚至是相互矛盾的。 财务战略决策需要根据内外环境的发展变化来权 衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序或者 说目标体系结构。 6）分析方法不同。

7、财务业务决策已形成了一系列 相当完善的分析方法和决策工具，决策者可以用 这些方法找到解决问题的最优方案。财务战略决 策的分析方法只具有探索性和启发性，只能使决 策者对复杂问题有比较清楚的认识，界定战略方 案的选择范围。4.财务战略的内容 财务战略关注的焦点是企业资金均衡、有效的流动。因此，对企业资金流动进行全局性和长期性的谋划，就是财务战略的内容。 企业中的资金筹措、资金投放、资金使用、资金耗费、资金收回与收益分配等活动都会引起资金流入或流出企业，影响企业资金均衡、有效的流动。但相比而言，资金筹措、资金投放和收益分配三个环节更具有战略意义。 从企业基本财务活动看，财务战略包括筹资战略、投资战略

8、和收益分配战略。 从企业扩展性财务活动看，财务战略包括 筹资规模战略、投资方向战略、企业并购 战略、分部财务战略、特殊条件下财务战 略等。 从企业状况特征看，财务战略包括不同行 业的财务战略、不同规模的财务战略、不 同组织形式的财务战略等。5.财务战略类型 从资金筹措和使用的角度分： 快速扩张型财务战略：“高负债、低收益、少分配”。 稳健发展型财务战略：“适度负债、中收益、适度分配”。 防御收缩型财务战略：“高负债、低收益、少分配” 。（三）财务战略管理 财务战略管理：是以企业财务战略为对象的 管理活动，是对企业财务战略制定直至实施 全过程的管理。它即是企业战略管理不可缺 少的一个重要组成部分

9、，也是企业财务管理 的一个重要方面。 财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立。 环境分析是财务战略管理的重点和难点。财务战略管理的特征 以财务战略目标为导向 以企业竞争力为核心 将成本作为提升企业竞争力的主要参数 以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容 重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响制二、财务战略分析析析 内部资源 + 企业能力核心能力来源（一）外部环境分析 外部环境分析（存在于组织边界之外的对组织有现实或潜在影响的因素） 宏观环境产业环境经营环境 宏观环境分析模型PEST分析模型 政治要素（Politics） 经济要素（Economics） 社会要素（Soc

10、iety） 技术要素（Technology） 1、宏观环境分析模型PEST分析模型政局稳定性 民族政治联盟 人口政治 社会立法 价值观念产业政策 生活方式工作态度企业经济政策GDP可支配收入货币市场经济 技术 自然地理条件气候条件资源条件技术发展技术的产业影响技术的社会影响麥可波特 Michael E Porter他的名字叫策略- Strategy,競爭- Competition. 2、产业环境分析五力模型1. 出生於密西根州潜在进入者2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位3.1973年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成 产业内现有供 应 商 客 户 企业之间的竞

11、争為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有26歲延攬波特進入美國4.1983年，雷根政府產業競爭力委員會5.波特也是許多國家的替 代 品顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究1. 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 是否资本密集 该供应货品/服务占总成本的比例 获得分销渠道的难易 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势潜在进入者 成本优势的坚固程度 现有

12、厂家的行为特点行业内部供应商 竞争程度 购买者3. 决定购买者的因素5. 决定行业内部竞争程度因素 讨价还价能力 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率替代产品 相对市场份额 数量 转换成本 信息 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景4. 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 退出成本 买方的利润受程度 决策者的动机方便面行业五力模型分析 中国方便面行业，是中国食品工业中一个快速成长的“朝阳 产业”。特别是通过近10年的发展，已

13、出现了许多的方便面 品牌。方便面行业已经发展为一个比较成熟的快速消费品市 场。A、潜在进入者威胁 1、行业状况分析 （1）产业发展前景广阔 方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来， 经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。 2005年，我国共 生产方便面460亿包，产值达326亿元。 （2）产业壁垒小 方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的 启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入 大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。 （3）产业吸引力一般 从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众

14、多，但是各品牌间成长指数的差异并不 十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于 100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。 2、方便面市场 （1）市场需求量数据 大概统计，2003年全球方便面的消费量为652.5亿份，其中大约1/3是被中国消费 掉的，年人均消费21份。2005年全球消费量约为857亿包，其中中国消费量460 亿包。 （2）市场潜力巨大，潜在威胁也大 中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场 （3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发 目前方便

15、面产品的竞争主要集中在中低端市场。结论：虽然在这10年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。在未来方便面企业会面临着许多新加入的竞争对手。B、现有行业竞争者的威胁 1、识别现有竞争者 据业内统计，中国现有的300多家方便面生产企业中，有实力的企业 只有15家，竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高，仅康师 傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的60%。目前东南亚地区 的方便生产商主要来自以下几个国家和地区： 中国：华龙、白象集团、华丰集团、南街村、三太 台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团 韩国：

16、农心集团 日本：日本日清食品株式会社 2、主要竞争者的竞争方式和状况 （1）建立品牌效应，健全分销渠道网络表1 中国方便面市场占有率排名（2004年）1 康师傅的市场综合占有率保持在34以上。2 统一。3 华龙高升一位，进入前三甲与日清互换座次。4 日清。5 农心，上升一位。6 福满多，上升一位。7 华丰波动两位，下滑到第七。8 今麦郎原地不动，保持第八。9 好劲道。10 公仔，排名榜末，与好劲道互换位置。 （2）扬长避短，走差异化战略 统一采取“避开主道，包抄两厢”康师傅 （3）进行品牌延伸，提高市场占有率 顶新集团推出了低价品牌福满多对抗康师傅 （4）趋利避害，走集中化战略 农心辛拉面走高

17、端路线谋得自己的一席之地。结论：综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团。第一集团是：康师傅、统一和龙华；第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动两位；第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代表一系列小品牌。其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力非常雄厚。C、替代品的威胁 1、市场代替品 各类饼干、曲奇、馍片、方便粉丝等速食产品，其中，以方便粉丝以及方便米饭的威胁最大。 2、主要代替品的特点 （1）方便 （2）价廉 （3）缺乏营养结论：方便面主要成分是碳水化合物，所附带的汤料也含有少量味精，盐，而蛋白质，维生素，矿物质等人们日常所需的营养物质特别缺乏，如果长期作为主食很容易导致营养缺乏症

18、。调查显示：没营养正成为方便面的一大软肋，有一半以上的消费者认为吃方便面最大的坏处就是没有营养，占到57.3%。如何解决营养问题，是方便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品的取代。D、供应商的谈判力 1、对方便面生产商的有利因素： （1）强大的品牌效应 方便面生产商尤其行业中巨头，拥有强大的品牌效应，品牌的美誉度较高，企业 形象信誉较好，因此拥有雄厚的无形资产，这些资产成为方便面生产与供应商谈 判的重要筹码。 （2）明显的规模效应 方便面生产商的市场需求量大，生产量也较大，生产明显带有规模效应，往往是供应商的主要客户。 （3）政府的政策倾斜和扶持 方便面行业每年可转化全国小麦1/10

19、的容量，占我国以粮食为原料的工业加工食 品46的份额，各级政府会扶植这类型的企业，以解决农民收入问题。 2、对方便面生产商的不利因素： 粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打击走私也使棕油价 格大幅度攀升。价格和促销竞争的结果。一方面使方便面企业与消 费者讨价还价的能力减小，另一方面也使其与经销商讨价还价的能 力减小。这种结果必然导致方便面行业利益受到伤害。 结论：政府因素对粮食价格的影响较大，对新兴方便面企业的利润影响较大，而对行业巨头的影响相对较小，例如康师傅在全国有好几个基地，进行规模生产，对企业起到了规模经济效应。E、购买者的谈判力 1、产品的差异化小，品牌转换壁垒低 产商实行的是

20、大规模的标准化生产，产品的差异化较小，因此消费者品牌转换成本较低。 2、买方市场，行业产品供过于求 由于进入市场的技术壁垒和资金壁垒都比较低，使得这个市场涌入了大量的竞争者，市场竞争非常激烈。 3、品牌消费时代的到来 4、消费水平不断提高，价格敏感程度下降结论：综合以上分析，可以看出，产品的差异化小，品牌转换壁垒低，买方市场，品牌消费时代的到来，这一切强化了购买者讨价还价的能力，有可能降低价格，要求高质的产品和更多优质的服务，其结果是行业竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。 3、经营环境分析 未来目标：各层目标及综合目标 自我假设：关于本企业和产业的假设 现行战略：目前采用的竞争方式 潜在

21、能力：优势与劣势不仅包括现有竞争对手，还应当重视潜在的对手对手是否满意目前的位置对手将有怎样的战略转移对手的弱点在那里影响对手采取报复行动的因素（二）内部环境分析 内部资源 + 企业能力核心能力来源 核心竞争力竞争优势 1、内部资源分析含义 内容 需注意的问题物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。有形资源一般都反映在企业的资产中。不过，由于会计核算的要求，资产负有形资企业的资源就是企业所拥有源财务资源的资产、过程、技能和知识。是企业可以用来投资或生产的资金，主要包括应收账款、有价证券等。债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。按照竞争优势的资源基础理

22、论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。无形资源企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。组织资 组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的源 规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中。 2、企业能力分析 财务能力分析VRIO分析法 营销能力分析 生产管理能力分析 Value 价值 组织效能分析Rareness 稀缺性 研发能力分析Imitability 可模

23、仿性 企业文化分析Organization 组织结构价值问题 使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企 业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因此，价值问题将内 部优势与弱势分析同外部威胁与机会分析联系起来。 从顾客角度讲，有价值的资源和能力为用户创造价值；从企业的角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。 许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳能在光电成像系统上具备很强 的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印 机等多个市场的领先者。 注意：应当动态看待资源的价值！ 不在拥有有价值的资源和能力的企业有两种基本选择：

24、开发新的有价值的资源和能力、以新的方式运用传统优势；稀有性问题 即使一种资源或能力是有价值的，但是如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。 即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而 有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的 来源。 例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对复杂多变的市场需求， 提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有 自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。但不能因 此排除有价值但不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依 靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然

25、各家企业都有计 算机，但少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争 优势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完 整的计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其 他企业所不具备的资源优势。3、可模仿性问题 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带 来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价 值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所 付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源 和能力是模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。 经常出现这样的现象：某一服装知名品牌推出新款商品时，在很短 的时间内就

26、会被其他小的企业在款式上面所模仿，而且销售量很高， 这说明该知名品牌企业资源或能力可以被其他企业所模仿。但由于 知名企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，其他企业仅仅抄袭 设计款式是很难起到应有的作用，模仿成本比较昂贵。 (1)模仿方式：直接复制、替代 直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资 源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能 力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备 的直销和网上销售方式。 (2)模仿障碍和模仿成本 模仿成

27、本源于模仿障碍，主要有四种模仿障碍： A、模仿的法律限制；(专利、版权、商标等) B、获取投入或顾客的优越途径；(排他性) C、市场容量和规模经济； D、无形障碍；(对历史条件的依赖、因果关系不明、社会复杂性等) 对历史条件的依赖：企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力。如：卡特比勒公司 因果关系不明：竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争 对手难以理解和学习。有时，竞争优势可能被企业中的人们 认为是日常经验的一部分。 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社 会的产物。如经理与员工之间，企业与供应商、分销商、客 户之间的人际关系、信任和友谊等。它们构成了企业的竞争 优势，且难

28、以模仿。组织问题 一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就 具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业 必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。 组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理框架，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策等。 例如，在20世纪60年代，施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究中心， 研究开发了系列令人吃惊的技术产品，包括个人计算机、鼠标、激 光打印机等，如果当时施乐公司能够抓住其中任何一种产品都会为 其带来巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管 理和利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到70年代中期还 不知道这些技术的存在。不恰当的组织妨碍

29、了施乐利用任何一种可 以为其带来竞争优势的资源。 通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合有价值、稀有、难以模仿 且被组织充分利用这四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只有核 心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。VRIO框架及其竞争意义一种资源或能力有价值 稀有吗 模仿昂 被组织所 优势或 竞争意义 经济绩效 吗？ ？ 贵吗？ 利用吗？ 弱点否 否 弱点 竞争劣势 低于正常是 否 优势 竞争均势 正常是 是 否 优势 暂时竞争优势 暂时高于正常是是 是 是 优势 持续竞争优势 高于正常 VRIO分析法有价值的 稀缺的 模仿成本高的 组织系统化的 战略效果否 否 否 否 处于劣势是 否 否

30、否 优势等值是 是 否 否 暂时优势是 是 是 是 持续优势 3、企业核心竞争力 核心竞争力 为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心产品核心竞争力 战略活动核心能力如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。 核心能力、核心竞争力与持续竞争优势 competence (core-competence ) 核心能力关注于企业内部资源的整合和优化 competitiveness 核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟 competitive advantage 核心能力是“内力”；核心竞争

31、力是 “外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。择（一）财务战略选择分析框架 SWOT的分析框架 分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与 威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务 战略。 SWOT的分析步骤 罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST，WO、 WT策略 SO、ST，WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略 1. SWOT分析法的含义 SWOT分析法：是通过企业的外部财务环境和内部财务条 件进行调查的基础上，对有关因素进行归纳分析，评价 企业外部的财务机会与威胁、企业

32、内部的财务优势与劣 势，从而为财务战略的选择提供参考方案。 2. SWOT的因素分析 企业外部财务环境的因素影响分析 产业政策 财税政策 金融政策 宏观周期 企业内部财务条件的因素影响分析 企业周期和产品周期所处的阶段 企业的盈利水平 企业的投资项目及其收益状况 企业的资产负债程度 企业的资本结构及财务杠杆利用条件 企业的流动性状况 企业的现金流量状况 企业的筹资能力和潜力 SWOT的因素定性分析 内部财务优势strengths 内部财务劣势weaknesses 外部财务机会opportunities机会(O) 外部财务威胁threats利用机会前景良好变弱势为优势弱势(W) 优势(S)重新制

33、定战略利用优势降低威胁威胁 (T) 3. SWOT分析法的运用分析表 3. SWOT分析法的运用分析图机会（O）稳健增长型 积极扩张型B A劣势（W） 优势（S）D C收缩型 有效防御型威胁（T）SWOT分析案例 1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析优势（STRENGTHS） 弱势（ WEAKNESSES ） 特快专递服务推出较早 特快专递”过去的形象不太好 技术支持较强（如电子追踪服务 认知率不高 以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广 可靠性与速度不及私营公司机会（ OPPORTUNITIES ） 威胁（ THREATS ） 私营速递公司多以大公司为主要 香港近年经济不太景气，

34、外部环客户 境不利 中小机构、个人的需求得不到满 速递业竞争对手林立，正面冲突足，是个被忽视的市场 可能招致报复SWOT分析案例WT对策 最小与最小对策，即考虑 悲观弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋大 小WO对策于最小。最小与最大对策，即着重苦乐S W考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最参半小，使机会趋于最大O TST对策 最小与最大对策，即着重 苦乐考虑优势因素和威胁因素， 参半目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于大 小最小。SO对策 最大与最大对策，即着重 理想考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。SWOT分析案例 制定计划的基本思路是：

35、发挥优势因素，克服弱点因素，利 用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未 来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环 境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的 可选择对策。 通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位， 也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（SO策略）。 由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户， 向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的 目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大 顾客基础，提高市场占有率。（二）财务战略选择原则企业经济增长 与经济周期方式相适应 相适应财务战略 选择与产品生

36、命周期 相适应（三）财务战略选择的具体内容基于竞争能力的财务战略选择基于经营行为的财务战略选择基于企业生命周期的财务战略选择基于资金需求的 财务战略选择基于财务活动的财务战略选择 1、基于竞争能力的财务战略选择 成本领先战略 (Low-Cost Strategy ) 措施：重构价值链，控制成本动因 差异化战略(Differentiation Strategy ） 措施：强化研发，突出产品优势 目标集中战略（Focus Strategy） 措施：设定具体目标和范围核心或优势 前提或要求成n n单位产品成本最低； 良好的融资渠道，与不断的投入；本n n市场份额最大化； 产品设计便于制造，工艺简单；

37、领先n价格低廉优势；n低成本的分销渠道；n n规模化发展； 先进的设备与更高的劳动生产率；n严格的成本控制与组织管理；差n n具有产品设计、工艺、品牌、特征、 具有营销、研发、技术、工艺实力；别化款式、服务等优势；n对顾客有更高的满足程度；n良好的产品开发、技术创新形象；n进入行业历史长，有传统优势；n公司管理与市场渠道的强力支持；集n n一些领域与局部具有相对的竞争优势； 一般是中小企业战略；中化n在一个局部与领域具有相对优势；广泛的顾客 全面低成本领先战略 广泛的差异化战略面目标市场最优成本战略狭窄的顾客面与细分市场集中的低成本战略 集中的差异化战略追求的竞争优势 1981年，瑞士最大的手

38、表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。 这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑料带；它有许多 不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这种手表是作为时装表来 吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许多特色之处。例如：公司 每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产； 克里斯蒂（Christies）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。 然而拥有着这么出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐 年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不 等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。 2、基于经营行为

39、的财务战略选择 低附加值战略(Low frills) 低价格战略(Low Price) 混合战略(Hybrid) 高附加值战略(High frills) 集中差别化战略(Focused Differentiation) 可能导致企业失败的战略(Likely failure)高43高值（差异化）高值低价（混合）5高值高价（集中差异化） 低价（成本领先）顾客认2可价值6低价低值失败的战略低（集中成本领先）187低价格 高 3、基于企业生命周期的财务战略选择 初创期的战略重点 吸引风险投资者 成长期的战略重点 提高资金运作效率 成熟期的战略重点 维持当前的利润 衰退期的战略重点 寻找新的利润增长点资

40、本结构 资本来源 股利分配政策初创 应尽量使用权益筹资， 风险投资者 股利支付率大多为零期 避免使用负债成长 不宜大量增加负债比 由于风险投资者的退出，需要 大多采用低股利政策阶段 例 寻找新的权益投资人，方法有 （1）通过私募解决，寻找新的投资主体（2）是公开募集权益资金（受到诸多的法律限制）（3）股票公开上市（IPO）成熟 扩大负债筹资的比例 企业权益投资人主要是大众投 （1）提高股利支付率；阶段 资者 （2）是用多余现金回购 股票衰退 应设法进一步提高负 利用企业现有资产借钱,设法借 经营中获得的多余现金,阶段 债融资的比例，以获 入与公司资产最终变现价值相 全部用来分配股利 得节税的好

41、处 等的钱。 战略选择衰退期初创期：权益融资最适合，吸引风险资本进入成长期成熟期成熟期：引入债务融资，但要控制财务衰退期：高股利支付政策和债务融资相结合风险成长期：吸引新的权益投初创期资者进入替代风险投资者，最好是公开发行股票不同发展时期的财务战略选择 4、基于资金需求的 财务战略选择 快速扩张型财务战略 (高负债、低收益、少分配) 稳健发展型财务战略 (低负债、高收益、中分配) 防御收缩型财务战略 (低负债、低收益、少分配) 5、基于财务活动的财务战略选择 筹资战略 投资战略 收益分配战略略1、筹资战略赚钱是一门艺术融资是一门技术资金短缺是所有企业的问题 中国石油上市融资223亿港币 中国石

42、化上市融资267亿港币 中国电信上市融资118亿港币 中国移动上市融资327亿港币 中国联通上市融资436亿港币 中国人寿上市融资267亿港币 中国建设银行上市融资700亿港币筹资战略的制定 (1)筹资战略的目标 满足资金需要 满足资本结构调整需要 扩大和保持现有筹资渠道 提高筹资竞争力筹资战略的制定t (3)合理的融资结构特点 使企业综合资金成本最低 具有一定的弹性 使企业价值最大化 有利于提高企业治理结构效果 (4)企业融资模式 债权融资模式 股权融资模式 国内银行贷款 股权出让融资 国外银行贷款 增资扩股融资 发行债券融资 产权交易融资 民间借贷融资 杠杆收购融资 信用担保融资 风险投资融资 金融租赁融资 投资银行融资 国内上市融资 境外上市融资 买壳上市融资 项目融资和政策融资模 内部融资和贸易融资模式式 留存盈余融资 资产管理融资 票据贴现融资 项目包装融资 高新技术融资 专项资金融资 资产典当融资 产业政策融资 商业信用融资 国际贸易融资 补偿贸易融资