实业投资集团内部控制手册.docx

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1、实业投资集团内部控制手册目 录前言1第一篇 总则1第一章 内部控制基础1第二章 内部控制组织机构22.1内控建设领导小组22.2内控建设办公室22.3 监察机构3第三章 手册编制、生效、更新、监督与检查3第四章 手册编写及阅读说明44.1内部控制手册业务流程格式44.2权限指引44.3流程图图标说明5第二篇 组织架构及部门职责7第三篇 关键业务内部控制规范12第五章 工作推进12第六章 战略规划与分解15第八章 财务管理218.1预算管理218.1.1预算组织业务流程218.1.3预算执行业务流程328.1.4预算调整业务流程358.1.5预算考核业务流程378.2资产管理408.2.1固定资

2、产管理业务流程408.2.2无形资产管理业务流程488.3货币资金管理业务流程538.4税务管理738.4.1发票管理业务流程738.4.2 税务管理业务流程788.5 财务报告878.5.1 财务报告编制准备业务流程878.5.2编制个别财务报告业务流程928.5.3编制合并报表业务流程968.5.4 财务报告分析业务流程99第九章 采购业务管理101第十章 销售业务管理108第十一章 工业板块生产计划管理120第十二章 房地产开发15312.1工程招标管理流程15312.2工程设计管理流程158第十三章 建筑安装工程管理16113.1 工程建设管理流程16113.2 工程竣工验收管理流程1

3、65第十四章 房地产板块成本管理业务流程169第十五章 人力资源管理17415.1人力资源发展规划管理业务流程17415.2员工招聘管理业务流程17715.3员工培训管理业务流程18115.4薪酬与考核管理业务流程18515.5员工离职管理业务流程196第十六章 合同及法律事务管理20016.1合同管理业务流程20016.2法律事务管理业务流程206第十七章 信息管理21517.1信息系统开发业务流程21517.2日常运行维护业务流程22417.3系统变更业务流程22817.4备份管理业务流程23117.5信息系统安全管理业务流程23417.6文本控制管理239第十八章 内部审计管理243第十

4、九章 金融板块信贷管理247实业投资集团 内部控制手册前言企业内部控制的本质是为了让整个企业的生产经营活动高效运行，创造更多的经济效益，同时将风险控制在合理的范围内。为了更好地实现实业投资集团（以下简称“公司”）内部控制，特编制本内部控制手册（以下简称“内控手册”）。编制本手册时，兼顾了全面与重点、未来与现状，希望帮助企业更好更快地发展。第一篇 总则第一章 内部控制基础内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是促进企业实现发展战略、提高经营效率和效果、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、保证企业经营管理合法合规。企业建立与实施内部控制，

5、应当遵循下列原则：（一）全面性原则。内部控制应贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。（二）重要性原则。内部控制应在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。（三）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 （四）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。 （五）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素： （一）内部环境。内部环境是企业实施内部控

6、制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 （二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 （三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 （四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 （五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。其中，内部控制措施一般包括，不相容职务分离控制、授权

7、审批控制、会计系统控制、财务保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等。第二章 内部控制组织机构2.1内控建设领导小组 组长： 成员：领导小组主要职责： l 确定公司内控体系建设的范围，审批项目计划。 l 根据工作进度，定期听取办公室的工作进展情况汇报，及时反馈意见，分阶段对内控体系建设的成果进行验收，包括风险评估结果、内部控制改进的建议、内控管理手册、内部控制测试报告等。 l 检验公司内控体系的充分性和有效性，发布公司内部控制的相关工作规范。 （领导小组下设办公室作为具体办事机构）2.2内控建设办公室 一、 办公室负责人主任：副主任：工作职责：l 审议公司内控体系建设的范围和项目计划，

8、并提交领导小组。 l 定期听取工作小组的汇报，对各项工作成果进行审核并向领导小组汇报。l 负责监督领导小组审批通过的内部控制优化方案的落实情况。l 协调工作中出现的各种问题，确保内控体系建设工作正常进行。二、 办公室成员成员： 工作组职责： l 在中介机构的协助下开展具体工作，协调各个单位和部门进行必要的配合，包括确认访谈计划、时间安排，收集内控项目所需资料，指派相关负责人对发现的问题进行沟通、对工作成果进行讨论并达成一致意见。 l 定期召开会议讨论工作进展情况，并负责向行政部门领导及时汇报，在工作过程中积极接受知识转移，认真学习相关知识、积累内控管理经验。 l 负责自我测评并提出内控体系的修

9、改建议，保持公司内控体系的良性循环。三、 资料编写人员资料编写员：工作职责：整理收集资料，编写相关文件，修订相关制度。2.3 监察机构总监察：监察员：工作职责：l 监察内控建设行政部门工作情况l 监察各部门落实行政部门要求情况l 监察各部门推进内控建设情况。第三章 手册编制、生效、更新、监督与检查内控手册由内控领导小组组织编制，适用于整个集团，由内控领导小组组长签发生效。审计部实施内部监督检查评价，外聘会计师事务所实施外部监督检查评价。集团将随着内外部环境的改变而适时更新内部控制手册。一般每年由内控领导小组组织更新一次。更新依据主要来源于各板块、总部各职能部门的建议，以及审计部内部监督检查评价

10、和会计师事务所外部的监督检查评价。第四章 手册编写及阅读说明4.1内部控制手册业务流程格式公司内部控制手册业务流程层面的控制为一级流程，一级流程下设二级或三级流程，贯彻“内控制度化，制度流程化，流程岗位化”的设计思路。每一流程标准格式按顺序分为九个部分：业务目标：该业务流程及各控制点所要实现的风险控制目标，一般按企业内部控制的五大目标，结合各具体业务流程的特点，进行明确。适用范围：该业务流程所涉及的范围，包括事项、或部门、或岗位。成功测评标准：该业务流程实际运行后，判断其结果是否成功的具体标准。流程负责岗位：负责组织制订、调整、优化、废止该流程的岗位名称。一般为该流程主要执行岗位的上级岗位。主

11、要业务风险：对某项业务可能涉及的风险进行识别和梳理。业务风险一般包括合规性风险，即公司经营活动违反相关法律法规而遭受惩罚损失的风险，财务报告风险即可能会造成公司财务报告错报或漏报的风险，运营效率风险和战略风险即不合理的经营活动降低经营效率导致的损失风险或公司发展战略无法实现的风险，结合业务特点，进行明确。关键控制点：对每一项业务的关键环节或步骤进行描述，并设置相应的控制点，每一控制点包括控制点编号、执行部门、执行岗位、执行内容、输入的表单、输出的表单等。关键控制点相关资料：对控制点中的重要表单、文本进行列示，这些表单同时为内控的信息化奠定基础，也是内控审计的重要检查资料。相关制度及备查文件：列

12、示每一内控流程涉及的企业外部法规及公司现行的重要内部管理规章制度，既是进一步了解该流程的参考，也指明公司制度修订细化的方向。业务流程图：将业务流程步骤与控制点以图形和文字结合的方式进行展示，控制点通过统一编号进行一一对应，便于操作参考。部分流程会补充提供重要表单作为附件。内控手册、权限指引是内控体系在文本载体上的两个有机组成部分。4.2权限指引为公司更好地落实分级授权制度，特制订权限指引。权限指引所列权限适用于公司总部各职能部门、各板块，各单位在向下延伸制定实施细则时，可进一步细化审批权限。权限指引中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。权限指引中的权限项

13、目按照业务流程编号的顺序依次排列，并将其中最重要控制点上的最终决策权限一一对应，单列而成。“”表示该业务在该权限层级上不允许分解、设置的权限；“”表示该业务在该权限层级上总部不统一设置权限，由各单位在延伸制定本单位的权限指引时自行补充的部分；空格部分表示本栏为不牵涉审批权限、设置权限无实际意义的部分。本表中部分权限项目暂未编写相关流程或现有流程中暂未体现。4.3流程图图标说明内部控制手册对流程图的格式进行统一，每张流程图中所使用的图标含义如下表所示：流程图图标图标说明开始/结束：表示业务流程开始或结束。控制点框：表示为控制风险，在某一步骤设置控制点，一个控制点包括执行部门、执行内容、执行岗位以

14、及控制点编号。控制点编号按汉语拼音首字母加阿拉伯数字设置，如销售与收款的第一个步骤通常为制定销售计划，其编号为XSL1.1。单张文档：表示控制点输入或输出的单张表格单据，如申请表、审批单等。多张文档：表示控制点输入或输出的多张表格单据，如申请资料、多张考核表格等数据库：表示保存数据或多张表格的载体，如会计账、台账、明细表等向下大箭头：表示指向下一步骤或控制点。向右箭头：表示指向下一步骤或控制点。判定或审批：表示有两种结果的决策过程。既定流程：表示对其他常用业务流程的索引，如索引到合同管理流程。小箭头：表示输入或输出文档。第 354 页 共 355 页第二篇 组织架构及部门职责一、 公司组织架构

15、二、 部门职责序号1部门名称财务管理中心简称财务中心部门职能简述：负责整个集团的财务管理工作，做到账目清楚、资产资金安全、降低财务风险、提供财务信息支持决策和管理。职能：1. 协助总裁制定公司战略，制订集团财务战略规划；2. 建立健全集团内部财务管理控制制度，并组织实施；3. 组织做好会计基础工作（包括资产管理、债权债务管理、投资管理、年度财务决算、会计电算化管理、纳税管理、财务资料文件的收集管理）；4. 组织实施预算管理；5. 组织实施会计核算；6. 组织融资；7. 调度资金；8. 控制成本；9. 实施财务分析，提交经营管理建议；10. 完成上级安排的其他工作。序号2部门名称采购部简称无部门

16、职能简述：全面管理整个集团的重大物资的采购工作，前期主要负责房地产板块的物资采购职能：1. 建立健全物资采购工作的各项管理制度；2. 编写整个集团的物品需求计划及与采购计划；3. 实施采购；4. 监督采购物料入库，协助结算；5. 管理供应商，开拓和优化物资供应渠道；6. 搜集和分析市场供应状况；7. 完成上级安排的其他任务。序号3部门名称成本控制部简称无职能简述：全面管理整个集团的成本控制工作，前期主要负责房地产板块的成本控制（侧重物资采购和施工成本）。职能：1. 建立健全集团成本控制各项管理制度；2. 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；3. 编写项目目标成本控制责任书，并

17、负责监控、评估；4. 分析目标成本每月的变动情况并汇报项目的动态成本；5. 建立健全工程造价和材料设备价格信息资料库；6. 定期进行专题或综合的成本分析和研究；7. 完成上级安排的其他工作。序号4部门名称法务部简称无职能简述：负责全面管理整个集团的法律事务。职能：1. 参与公司重大决策和谈判，提出法律意见；2. 审查集团的合同；3. 提供公司日常生产经营有关的法律咨询服务；4. 代理集团出庭参加诉讼；5. 完成上级安排的其他工作。序号5部门名称房地产规划部简称无职能简述：前期调研评估房地产项目，获取土地，办理配套手续。职能：1. 组织前期调研房地产项目； 2. 获取土地；3. 开展项目前期工作

18、；4. 办理项目配套手续；5. 完成上级安排的其他工作。序号6部门名称工程管理部简称无职能简述：管理整个集团和房地产板块建设工程。职能：1. 设计、组织施工、验收非房地产板块的建设工程；2. 协助房地产项目前期调研和组织施工、验收；3. 抽调人员参与项目公司协助施工、验收；4. 完成上级安排的其他工作。序号7部门名称行政管理中心简称无职能简述：负责全面管理整个集团行政后勤工作。职能：1. 建立健全整个集团行政管理制度；2. 草拟集团文件；3. 组织公司各项会议；4. 上传下达，跟踪执行情况；5. 管理档案；6. 建设、维护管理公司管理信息系统；7. 对外联络；8. 提供保卫、消防、打印、吃饭等

19、后勤服务；9. 完成上级安排的其他工作。序号8部门名称审计部简称无职能简述：负责全面管理整个集团的审计监督工作。职能：1. 建立健全审计制度；2. 审计监督整个集团的财务收支预算编制及执行情况；3. 审计监督集团中高层管理人员的经济责任；4. 审计与评价集团内部控制制度及实施情况；5. 完成上级安排的其他工作。序号9部门名称营销管理中心简称无职能简述：全面管理整个集团的营销工作。职能：1. 建立健全整个集团营销管理制度；2. 制订集团总体营销战略及计划；3. 组织市场调研；4. 提供房地产项目前期营销策划方案；5. 外包营销业务；6. 完成上级安排的其他工作。序号10部门名称运营人力中心简称无

20、职能简述：根据整个集团战略规划统筹制定运营计划，提出运营预警，提供人力资源保障。职能：1. 建立健全整个集团人力资源管理制度；2. 协助战略规划中心确定年度关键绩效指标和目标值；3. 制订集团人力资源规划，并组织实施；4. 统筹制订集团年度运营计划和考核方案；5. 做好招聘培训、薪酬福利、员工关系工作；6. 培育企业文化；7. 完成上级安排的其他任务。序号11部门名称战略规划中心简称战略中心职能简述：负责全面管理整个集团的战略分析、制定、实施。职能：1. 组织分析企业内外部环境分析； 2. 组织制定公司的中长期战略规划；3. 组织制定公司的年度经营目标和计划；4. 组织分解年度经营目标,会同各

21、部门确立年度关键绩效指标和目标值,形成各部门年度业绩合同和考核方案；5. 组织设计公司组织架构、核心流程和各部门职能的划分；6. 指导、督促、推动、协助各副总裁和职能部门规划各自业务，保证其与企业规划的一致性；7. 组织评审公司的重点投资及建设项目，组织编写可行性行研究报告及商业计划书；8. 组织进行企业资本经营规划分析, 对集团层次的并购,重组以及投资项目进行研究,计划,实施和评估.9. 跟踪企业内外部环境，定期评估战略规划及实施情况，提出战略评估报告和战略规划、实施方案的调整建议；10. 完成上级安排的其他工作。序号12部门名称副总裁（工业）简称无 部门职能：负责工业板块的全面管理工作。序

22、号13部门名称副总裁（房地产）简称无部门职能：负责房地产板块的全面管理工作。序号14部门名称副总裁（金融）简称无部门职能：负责金融板块的全面管理工作。第三篇 关键业务内部控制规范第五章 工作推进一、 业务目标促进公司各级管理者的各项工作能够快速、高效地推进。二、 适用范围整个公司各级管理者的工作推进。三、 成功测评标准1 层级书面工作计划中无重大漏项。2 计划工作都有明确的岗位和人员承担。3 计划的工作在期限内能得到有形的成果。4 计划执行责任人的上级对工作成果有检查及建议。5 出现过的问题有记录和分析，并有制度规范。四、 流程负责岗位战略规划总监五、 主要业务风险1 战略规划缺失。无法在尽可

23、能大的空间范围和时间跨度中最大程度聚焦企业资源。2 组织架构和岗位职责不明确。各部门和岗位推诿扯皮，工作无法正常开展。3 年度目标缺失。企业战略将无法落地实施，整个企业失去一致的努力方向。4 关键绩效指标及考核的缺失。没有奖惩或奖惩不公平，无法调动人员的积极性。5 工作计划缺失。没有书面工作计划，很可能造成工作遗漏。一旦意识到，也会因为短时间无法有效反应，忙中出错。6 文本控制缺失。工作中缺乏记录，问题无法弄清，也就无法采取有针对性措施。而且没有制度文本，就不能遵照一定的规范去做，经验无法总结沉淀，相同的问题就会一而再地出现。六、 关键控制点1 战略规划战略规划由战略规划部组织编写，由总裁审批

24、后交由董事会战略委员会审核，再交董事会审定，并制作战略规划书下发。（控制点GTL1.1）2 确定组织架构、岗位职责战略规划部根据战略规划书提出组织架构调整和岗位职责的建议，由总裁审批后交由董事会战略委员会审查，再交董事会审定，并制作组织架构图岗位说明书岗位权限表下发。（控制点GTL1.2）3 工作计划总裁先制订年度工作计划，再向下层层分解到最基层的工作计划。保证工作无遗漏，上级每项工作计划都有下级工作计划的支持，资源得到充分供应。（控制点GTL1.3）4 绩效指标董事会薪酬考核委员会确定总裁及高管的绩效指标，向下层层分解到基层岗位，填写好各岗位的岗位考核表。（控制点GTL1.4）5 落实工作各

25、部门、岗位在落实工作中，应做好记录，特别是非正常情况记录，提供基础数据，以便取得各部门、岗位对存在问题的共识，共同制定和实施解决办法。（控制点GTL1.5）6 运营分析各部门负责人要定期根据工作记录，分析在经营过程中存在的问题，出具经营分析报告，组织协调，及时解决工作过程中的问题，并出台相应的管理制度。（控制点GTL1.6）7 考核兑现各部门负责人，根据与下级事先约定的岗位考核表，填写考核结果，根据奖惩制度，兑现奖惩。（控制点GTL1.7）七、 关键控制点相关文件1 战略规划书2 组织架构图3 岗位说明书4 岗位权限表5 年度、月度、周工作计划6 岗位考核表7 工作记录8 非正常情况记录9 运

26、营分析报告10 管理制度清单11 管理制度八、 相关制度及备查文件九、 业务流程图第六章 战略规划与分解一、 业务目标制订适合企业发展的战略规划，适时调整，并将工作任务分解到相关岗位。二、 适用范围战略规划制定、调整、分解过程。三、 成功测评标准1 战略规划中分析了市场环境，数据来源经过验证。2 战略规划过程中征求了全体员工的意见，并记录在案。3 战略规划目标任务自上而下一一对应。4 战略规划中包含工作推进机制保障的内容。5 战略规划中包含前提假设的跟踪评估措施。6 战略规划中包括了规划调整的触发点和程序。四、 流程负责岗位战略规划总监五、 主要业务风险1 战略规划脱离市场实际。在市场环境调研

27、阶段，未采用数据分析或数据的来源不真实全面，凭经验做规划。市场环境变化了，未能及时调整原来的战略规划。2 战略规划残缺不全。战略规划中未能考虑尽可能多的因素，甚至遗漏了重要因素。3 战略规划不能在内部得到认可。战略规划仅仅由战略规划部和企业高层管理人员几个人知晓，前期不让全体员工参与，后期简单宣传，员工心理不认可，被动执行，遇到困难就后退。4 战略分解走形式。只是将战略规划简单分解到各个模块，并没有检查评估是否落实到年度计划、落实到各个岗位，资源是否得到充分保障，工作推进制度是否得设计合理。六、 关键控制点1 调研企业内外部环境。确保关键因素都能收集数据，且数据经过验证。征求了全体员工的意见，

28、并记录在案。（控制点ZGL1.1）2 编制战略规划草案邀请相关专员参与，集思广益，确保不遗漏重要因素。（控制点ZGL1.2）3 审批战略规划草案邀请相关专员参与，集思广益，确保不遗漏重要因素。特别要注意战略规划中是否包含前提假设的跟踪评估措施、规划调整的触发点和程序。（控制点ZGL1.3、控制点ZGL1.4、控制点ZGL1.5）4 战略规划分解战略规划分解包括目标和工作计划。战略规划分解应是一个上下级反复沟通的过程，最后需逻辑检验目标与工作任务是否上下级一一对应，以及资源和工作推进机制的保障。（控制点ZGL1.6）5 审批战略规划分解重点关注战略规划分解中的注意事项的是否得到了考虑，是否达到了

29、充分条件。（控制点ZGL1.7）七、 关键控制点相关资料1 战略规划草案；2 战略目标分解；3 工作任务；4 目标和任务逻辑检验报告；5 工作推进机制评估建议；八、 相关制度及备查文件九、 业务流程图第七章 项目投资管理一、 业务目标1 优选投资项目，优化公司产业布局和经营结构，促进公司战略目标的实现。2 确保投资方案经恰当审批，审批实行集体决策审议，提高投资决策的科学性。3 确保投资业务的记录真实、准确、完整，满足财务报告和信息披露的要求。 4 加强对公司投资项目的监管和过程控制，确保投资项目有效运营。 5 确保投资业务符合国家相关法律、法规和公司内部规章制度的规定。二、 适用范围整个公司所

30、有项目的投资管理业务流程。三、 成功测评标准1 项目达到预期目标（包括收益）；2 项目按计划进行，无重大计划外突发事项；3 各项文本资料齐全。四、 流程负责岗位战略规划总监五、 主要业务风险1 对宏观经济、市场需求和竞争分析把握不准确，市场调查和项目论证不充分，造成投资失误，或导致投资损失。 2 没有履行必要的集体决策审批程序，造成投资决策的盲目混乱。3 投资业务记录不真实、准确、完整，导致财务报告错报。 4 投资资金遭到挪用或资金安排不合理，影响投资项目顺利进行。5 项目实施未遵循有关法律、法规的要求及合同的约定，导致企业遭受政府处罚或面临法律纠纷，引起经济损失和信誉损失。六、 关键控制点1

31、 草拟项目建议书在草拟项目建议书之前，各副总裁/总监应先与战略规划部充分沟通，初步决定是否需要写该项目的建议书。项目建议书中必须说明要实现的企业目标，方便评估其必要性；同时要说明项目目标及衡量标准，方便评估其可行性。草拟过程中，应多方听取意见，注重用可靠的数据说话，精心设计跟踪措施及备选方案。（控制点XTL1.1）2 初审战略规划中心首先要审查项目建议书的要素是否齐全，草拟过程是否符合要求。也要组织专家集体论证，初步可行后，还要组织进行更详细的可行性论证。（控制点XTL1.2和（控制点XTL1.3）3 审批总裁审批同样要组织专家集体论证，侧重从公司宏观战略层面审视项目。若特别重大的项目，要报战

32、略委员会和董事长审批。（控制点XTL1.4、控制点XTL1.5、控制点XTL1.6）4 执行执行开始前须做好计划，即有项目规划书，使用项目规划技术做好详细计划。执行过程中，须严格落实跟踪措施，定时评估，以便随时适应发展的最新情况。战略规划中心须随时跟踪。（控制点XTL1.7）5 项目后评价项目结束（不论是顺利结束还是半途退出），须由各副总裁/总监组织撰写项目后评价，以便总结经验和教训。战略规划部则将其经验和教训转化成项目工作指导，制成培训教材和相应的规范要求。（控制点XTL1.8）七、 关键控制点相关资料1 项目建议书2 项目规划书3 项目后评价4 项目工作记录5 项目资料八、 相关制度及备查

33、文件九、 业务流程图第八章 财务管理8.1预算管理8.1.1预算组织业务流程一、 业务目标1 设立预算管理委员会。2 设立预算管理工作机构。3 划分全面预算执行单位。4 明确各环节授权批准程序和工作协调机制。5 完善全面预算各项管理制度。二、 适用范围预算组织和相应配套授权批准机制以及预算工作协调机制的建立。三、 成功测评标准在预算期内，预算机构不需要大幅度调整。四、 流程负责岗位公司财务总监五、 主要业务风险1 缺乏预算决策机构，预算工作无法开展。2 缺乏预算管理工作机构，预算工作无法开展。3 预算执行单位划分不合理，预算工作无法开展。4 预算管理松散、随意，不相容职务不相互分离，各部门、各

34、岗位在预算管理体系中的职责、分工及权限不明确。5 全面预算管理无章可循，未能真正发挥作用。六、 关键控制点1 设立预算管理委员会由董事会设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关职能部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会由企业负责人（即董事长）任主任，财务总监任副主任，其成员包括总会计师、主要职能部门（财务、战略发展、投资、人力资源等部门）总监、各板块副总裁等。（控制点YSL1.1）预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预

35、算管理的政策、措施、办法、要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。2 设立预算管理工作机构预算管理委员会设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构设在财会部门，其主任由财务总监兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有房地产规划、工程管理、人力资源、生产

36、、销售等业务部门人员参加。（控制点YSL1.2）预算管理工作机构的主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根

37、据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属各板块等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。3 划分全面预算执行单位预算管理工作机构遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应，划分全面预算执行单位。（控制点YSL1.3）各预算执行单位的主要职责一般是：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）

38、负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。4 明确各环节授权批准程序和工作协调机制预算管理工作机构，在建立健全全面预算管理体制的基础上，进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原

39、则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。（控制点YSL1.4）5 完善全面预算各项管理制度预算管理工作机构，建立完善的全面预算管理制度，包括预算管理组织体系，预算管理工作流程，预算管理各环节内容、时间、程序、方法、审批权限、责任划分等内容，并涵盖基本管理制度、工作管理制度、责任管理制度。（控制点YSL1.5）七、 关键控制点相关资料1 公司的全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构成立文件2 全面预算基本管理制度3 全面预算工作管理制度4 全面预算责任管理制度5 各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限表八

40、、 现有制度及备查文件1 预算管理办法九、 业务流程图8.1.2预算编制业务流程一、 业务目标1 编制完整、合理、科学的预算目标，使预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能有效发挥。 2 预算目标经预算管理委员会适当审议。3 预算目标经董事会适当审批或授权审批。4 预算目标及时充分传达。5 预算目标及指标体系设计完整、合理、科学，使预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能有效发挥。预算编制程序规范，横向、纵向信息沟通畅通，使预算目标准确性、合理性和可行性。预算编制方法选择恰当，或强调采用多种方法，使预算目标科学和可行。编制预算的时间合理，使预算准确性高，不影

41、响预算的执行。6 预算目标分解方案及预算编制政策经预算管理委员会适当审议。7 分解预算目标及编制政策能及时充分传达。8 预算责任中心编制预算草案经适当审批或授权审批。9 预算管理工作机构预算审查平衡信息沟通畅通，使预算目标准确性、合理性和可行性。10 修改预算草案经适当审批或授权审批。11 汇总编制全面预算草案经适当审批或授权审批。12 全面预算经研究论证，使预算目标准确性、合理性和可行性。13 全面预算经适当审批或授权审批，使预算权威性高、执行有力，或减少可能出现的重大差错、舞弊而导致损失。14 全面预算下达有力，使预算执行或考核有据可查。15 预算目标层层分解到位，使企业不偏离企业发展战略

42、目标，影响经济效益。二、 适用范围整个公司预算目标的测算、审议、审批和下达流程，还包括拟定、审批和下达预算目标的分解方案及预算编制政策等流程。三、 成功测评标准1. 预算编制的各个阶段性文件齐全；2. 当战略不发生重大调整时，编制的预算也不需要重大调整。四、 流程负责岗位财务总监五、 主要业务风险1 预算目标编制不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。2 预算目标未经适当审议。3 预算目标未经适当审批或超越授权审批。4 预算目标未能及时充分传达。5 预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营

43、目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。6 预算目标分解方案及预算编制政策未经适当审议。7 分解预算目标及编制政策未能及时充分传达。8 预算责任中心编制预算草案未经适当审批或超越授权审批。9 预算审查平衡信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。10 修改预算草案未经适当审批或超越授权审批。11 汇总编制全面预算草案未经适当审批或超越授权审批

44、。12 全面预算未经研究论证，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。13 全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能出现的重大差错、舞弊而导致损失。14 全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。15 预算目标层层分解不到位，可能会造成企业偏离企业发展战略目标，影响经济效益。六、 关键控制点1 测算预算目标每年11月份，预算管理工作机构根据公司战略规划和年度经营目标，结合对预算期经济形势的初步预测，测算下一年度的全面预算目标。（控制点YSL2.1）2 审议预算目标预算管理委员会审议预算目标。（控制点YSL2.2）3 审批预算目标董事会审批预算目标

45、。（控制点YSL2.3）4 下达预算目标预算管理委员会审议董事会审批后,下达预算目标。（控制点YSL2.4）5 拟订预算目标分解方案及预算编制政策第一、全面性控制。一是明确责任；二是形成综合预算体系。第二、编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划；二是深入开展对企业外部环境的调研和预测；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化；四是重视和加强预算编制基础管理工作。第三、按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。第四、本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用