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1、xxxx集团公司资金集中管理系统解决方案 文件编号：GA-PSFM-CNGC-2002-339集团公司资金集中管理系统解决方案 东软金算盘软件有限公司2003年6月 知识产权声明本项目方案书由东软金算盘软件有限公司专门为xxxx集团公司资金集中管理系统项目编写，本函及所有相关报告、文件和资料仅供贵单位代表审阅，若有必要可通过有关单位澄清文件中技术方面的问题。xxxx集团公司有义务对本标书的内容、形式和资料来源严格保密。本项目方案书知识产权属于东软金算盘软件有限公司所有。文件控制：文件编号GA-PSFM-CNGC-2002-339项目名称xxxx集团公司资金集中管理软件系统客户名称xxxx集团公
2、司投标单位重庆东软金算盘软件有限公司地址：重庆市江北区建新北路127号邮编：400020电话：023-67634001 13018319369传真：023-67634571联系人唐吉禹版权所有重庆东软金算盘软件有限公司所有保密限制本项目方案书仅限重庆东软金算盘内部人员以及直接客户阅读，任何一方不得将文本中的内容给第三方知晓。版本编号V1.3版本控制：版本文件编号时间修改人审批1.3GA-PSFM-CNGC-2002-3392003-06-17李焱目 录1.项目背景81.1项目名称81.2项目背景81.3应用目标81.3.1基本应用目标81.3.2对资金管理软件的基本要求91.3.3基本原则92
3、.资金集中管理模式112.1集团化企业财务管理112.1.1企业集团的基本特征112.1.2企业集团的类型及成因122.1.3企业集团，总部与分部间的关系132.1.4企业集团财务管理的特征142.1.5企业集团利益的调节152.2大型企业集团资金管理模式182.2.1资金管理存在的问题182.2.2资金管理不善带来的问题192.2.3资金管理的基本原则192.2.4各层次对信息的关注202.2.5资金管理的几个主要方面212.2.6信息提供层次222.2.7结算中心管理模式242.3结算中心典型业务处理322.3.1资金结算332.3.2信贷352.3.3资金高度监控352.4结算中心应达到
4、的效果362.4.1对集团能达到的效果362.4.2对成员企业能够达到的效果363.项目设计383.1总体设计思想383.1.1稳定性383.1.2可伸缩性383.1.3完整适用性383.1.4数据无关性393.1.5先进性403.1.6可扩展性403.1.7易用性423.1.8安全性423.1.9高可用性423.1.10开放性433.2网络架构433.3应用平台443.3.1软件平台443.3.2硬件平台453.3.3技术路线选择463.4系统安全方案493.4.1底层身份认证系统设计503.4.2信息安全方面的需求及分析593.4.3设备运行安全603.4.4网络安全603.4.5数据传输
5、安全603.4.6数据库安全603.4.7操作安全613.4.8流程安全613.4.9安全防范613.5产品设计613.5.1集团账套633.5.2集团资金结算系统663.5.3费用报销703.5.4工作流管理系统713.5.5工资代发系统723.5.6语音查询和触摸屏查询733.5.7账表查询系统743.5.8电子报表系统753.5.9报表汇总系统763.5.10合并报表系统773.5.11领导监控系统783.5.12账户查询系统793.5.13决策支持系统793.5.14远程维护系统803.5.15系统管理及其他特点804.项目实施管理834.1实施方案834.1.1项目实施策略834.1
6、.2软件开发进度844.1.3培训864.2项目管理884.2.1项目实施组织884.2.2项目实施管理894.3质量管理895.客户服务905.1服务理念905.2服务体系与特点925.2.1客户服务体系管理结构图925.2.2客户中心管理范畴925.2.3特点935.3服务方案945.3.1售前服务945.3.2售后服务945.3.3客户化开发995.3.4日常服务1015.3.5其他服务1025.3.6服务保障103附件一 东软金算盘公司简介104一、东软软件股份有限公司介绍104(一) 中国软件产业的标志东软集团105(二) 东软公司关于技术优势的说明106二、东软金算盘公司简介108
7、(一) 公司简史110(二) 员工队伍110(三) 技术动力111(四) 核心技术111(五) 产品体系112(六) 产品品质112(七) 市场营销114(八) 客户服务115(九) 广泛的应用115(十) 经营理念116附件二 ORACLE相关的技术介绍1171. 项目背景1.1 项目名称项目名称： xxxx集团公司资金集中管理系统。1.2 项目背景xxxx集团公司简介随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈。xxxx为提高集团公司的市场竞争力，降低运营成本，加速资金周转，加强财务监管力度，在财务管理方面力求与国际惯例相协调，追求现代企业财务管理的高标准、高质量和高效率，满足公司目前需
8、要和中长期发展要求，公司决定建设具有国内高水准的集团资金集中管理系统，该系统应该具有先进的技术平台和高性能、操作方便快捷、易用高效的网络化特点。达到对集团所属单位资金的监控和运作，防范资金的风险，提高资金的效益。为此，东软金算盘软件有限公司依据以前对xxxx企业的了解和近期的调研，提出xxxx的资金集中解决方案。1.3 应用目标1.3.1 基本应用目标根据xxxx公司对系统建设的具体情况，在“整体规划、分步实施”的思想指导下，我们认为通过建立集团资金集中管理财系统，实现集团公司资金的统一运作、财务监督、信息共享、提供领导决策支持为目的的信息管理系统。1.3.2 对资金管理软件的基本要求1、确保
9、现有软件或二次开发后的软件能够完全满足集团公司及其成员单位资金管理要求；2、支持的操作系统和数据库及数据部署方式，能够支持Windows、Unix等多种操作系统，支持Oracle、SQL server等多种大型数据库，支持数据的集中、分散、或混合的部署方式；3、支持移动办公，远程查询、访问；4、提供技术平台，满足快速二次开发或新系统开发的要求，提供易学易用的工具，便于使用单位的技术人员根据业务变化或调整，迅速定制新的功能或系统，提高适应性和满意度，保护用户长远投资；5、提供与财务软件、ERP、银行系统等技术接口，并开放相应的数据库结构，支持第三方财务软件直接读取数据库数据；支持财务软件或ERP
10、的标准接口，能够和合作伙伴的管理软件进行无缝连接。支持和银行等多个合作伙伴进行集成；6、支持B/S结构，便于集中管理和维护。支持瘦客户机技术，减轻和保护用户在硬件方面的投资；7、安全可靠提供多级安全认证和对敏感信息加密传输，确保企业信息的安全。提供国家安全部认可的数据加、解密机制；8、系统环境出现异常即可自动恢复系统，并采取自动备份、病毒预防等措施。1.3.3 基本原则根据本项目的整体要求，我们承诺提供的产品达到以下应用原则：战略性：从企业战略目标出发，与用户一道，分析企业内部的业务和管理对信息的需求，参照其他类似用户的应用经验，总体规划，综合和统一实施；实用性：以达到用户实际核算和管理要求为
11、前提，追求实用性，软件功能满足实际要求，所采用的技术具有一定高度，注重实用性；先进性：系统设计应采用先进的、成熟的且可持续发展的技术方法，并充分体现先进的管理思想和理念，并与xxxx的实际相结合；整个系统建立在金算盘先进的VP平台技术之上，与世界的先进技术同步。具体技术将在后面介绍；扩展性：主要选择大型数据库Oracle作为后台数据库，具有良好的跨网络平台的能力，具有兼容性、可移植性和升级前景。必要时，也可结合其他数据库配合使用。在设计中，系统结构模块化，功能模块可以平滑扩充；整体性：整个系统遵循总体的开发规范和接口标准，各个模块的操作界面集中统一，同时保证资金系统与财务、ERP系统、银行之间
12、数据的自动传递，提供广范围的数据接口，保证不同账套之间、不同系统之间的数据交流和应用接口，甚至提供程序对象级接口标准，可以将第三方开发的应用软件模块集成到金算盘软件中，在一个程序界面下运行，满足完整性和信息的一致性要求。也可以向第三方公开相应的接口标准和进行相关的配合与支持；经济性和冗余性：系统设计紧贴用户需求，同时要为可能的增值服务留有空间，总体上具有良好的性价比；可管理性和可维护性：系统具有良好的可管理性和可维护性，广泛采用向导式的操作手段和傻瓜式的自动性能调整功能，降低操作、管理和维护的难度；安全性：通过采用Oracle大型数据库平台，充分保证了数据处理、存储的效率和安全性，以及重要数据
13、的完整性、一致性和可恢复性。系统具有操作系统级、数据库技术、应用软件注册进入、功能级、账表级等五级安全控制，一般情况下能够保证系统的安全运行。还可以采用第三方CA认证，达到更高的安全保证。2. 资金集中管理模式2.1 集团化企业财务管理知识经济是21世纪的时代象征，信息化程度的高低已经成为一个企业现代化和综合竞争力的重要标志。随着中国加入WTO，世界网络技术的飞速发展为我国的各行各业带来了前所未有的机遇和挑战。企业推行办公网络化、自动化、电子化、全面信息共享、协同工作会使办公精简、灵敏、反应迅速和决策有力。有效的利用计算机网络进行办公整体作业的信息管理，充分发挥信息处理速度快、准确性高的优势，
14、及时的捕捉或反映企业的变动情况来调整企业的经营策略和市场战略，提高服务质量和经济效益，更能极大的减轻手工劳动强度，提高办公效率，使单位的日常运营纳入高效而且可靠的轨道，为企业的领导决策提供强有力的依据；加强与业务合作伙伴的联系和沟通。资金运动是公司经济活动中的本质，理财则是市场经济条件下最基本、最重要的一项管理活动。随着社会主义市场经济的深入发展，市场概念的不断延伸，资金时间价值观念的增强，及商业银行的资金管理机制引入企业集团已成为现实；并且除银行外的各种性质、形态的专业性金融资产实体的不断涌现，结算中心的操作模式便越来越多地被人们所接受，它的建立和运作，为实现资金管理的规范、有序和高效提供了
15、一种有效管理手段。资金管理是集团财务管理的重要组成部分，在讨论资金管理之前我们先讨论集团化企业财务管理的主要问题。2.1.1 企业集团的基本特征企业集团的一般定义是：企业集团是由多家具有法人地位的企业组成的以在追求整体效益最大化的同时获取各自利益最优化的有组织、有计划经营的多种层次相结合的企业群体。其主要特征如下：第一，企业集团是由若干具有法人地位的企业所组成的企业群体。这表明集团内各成员企业本身具有很大的独立性，有着自身独立的经济利益。这一特征使企业集团区别于非集团性企业；第二，企业集团是有组织、有计划经营的企业群体。它通过有组织、有计划的经营，充分发挥各成员企业的优势，回避劣势，形成优势互
16、补、劣势互克的经营系统，从而产生协同经济效应，以获取最大的整体经济效益。这一特征使企业集团明显地有别于我国计划经济条件下的专业行政公司；第三，企业集团中各成员企业通过经营行为的协调一致，使集团整体所获经济利益大于各成员企业简单分散经营所获经济利益之和，即取得“ 1 1 2”的结果，这样使加入集团的各成员企业所获经济利益大于其单独经营所获经济利益。这是企业集团向心力的根本所在；第四，企业集团本身是具有多层次的组织机构，即在总部（母公司）下有一级分部（子公司），也可有二级分部（孙公司），甚至可有三级分部（重孙公司），等等。上一层机构负责协调、指挥和调度下一级机构，下一层机构则按上一层机构所赋予的责
17、权进行经营，以保证集团整体目标的顺利实现。这表明企业集团是一个有机的企业经营群体；第五，企业集团内部最根本的纽带是总部与分部间、分部与分部间的经济利益关系，只有当集约化经营能为总部和各分部都带来最大经济利益时，企业集团的存在才是合理的。2.1.2 企业集团的类型及成因就企业集团的类型及成因而论，大致可分为如下两种：一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团。它包括供产销一体化和生产系列化的企业集团。这类企业集团的各成员企业在技术经济上联系紧密，互补性很强，当组成集团实施统一经营后，可以发挥协同经济效应，产生更大的经济效益。这类企业集团具有上述企业集团的各种基本特征，是最为典型的企业集团。
18、这类个业集团的形式，可以由龙头产品企业的资本向上游和下游产业的渗透过程中形成，也可以由上游和下游产业中不同企业资本联合而形成，甚至由紧密的购销契约而形成，即这类企业集团的组织成可以是资合形的紧密性集团，也可以是人合形式的松散性集团，或资合与人合兼有的混合性集团。从我国改革开放后企业集团发展的十多年历史中，我们可以看到，我国企业集团的组建多是从松散的人合集团开始，进而发展到资合与人合兼有的混合式集团，最后发展成为以资合形式为主的紧密性企业集团。显然，以资金形式为主的紧密性企业集团是企业集团的高级形式，它使总部与分部之间、分部与分部之间的经济利益紧密地捆在一起了、使有组织，有计划的经营成为可能。二
19、是在资本跨行业流动中形成的，旨在回避行业经营风险和追逐高额利润的多元化经营的企业集团。虽然这类分外集团的各成员企业的经营联系不紧密，甚至往往互不相关，不能产生协同经济效应和获得统一经济带来的经济效益，但是，从企业集团总部的立场出发，多元化经营有两个方面的好处：一方面是，资本可以向资本报酬率高的行业流动，获取其高额利润；另一方面是、多元休经营可以分散经营风险，稳定企业、使企业经营整体立于不败之地，因此，在当今世界，多元化经营的企业集团正与与俱增，有成为主流之趋势。这类企业集团主要是由一企业的资本向其他行业的流动而形成的，因此，它多以独资（总部独资）或合资（总部与其他单位合资兴办某子公司）的形式为
20、主。这就决定了这类企业集团多属于经济利益联系紧密、总部对分部有较大控制权的集团。企业集团的成因除了上述两项以外，在我国还有由大企业划小核算单位而形成的企业集团。即一些大企业的分厂、车间、服务部门由于规模太大，按传统的物资和资金调拨方式进行管理不便于调动下属单位的积极性，于是采用了划小核算单位的方法，在企业内部模仿外部市场建立各种准市场，将物资的无偿调拨改为有偿买卖，将资金的无偿使用变为有偿使用，以明确各下属单位的责权利，调动其积极性，这些大企业中的下属单位有些逐步分立为法人企业，原企业便成了企业集团。显然这类企业集团总部对分部拥有很大的控制权。2.1.3 企业集团，总部与分部间的关系研究企业集
21、团管理必须弄清集团总部与分部的关系，而决定总部与分部关系的最重要因素是总部对分部的所有权的大小。就所有权而论，分部可以是由总部独资兴办，也可以是由总部与其它企业合资兴办，甚至还可以是无投资关系而仅由紧密性购销合同而形成的业务型分部。独资分部是企业不断扩张的结果。在这种情况下，集团总部与独资分部之间的利益关系从所有权来看是完全一致的，其利益差异只来源于经营集团，即集团内不同经营集团因经营成果的大小不同所获的经济利益也各不相同。因此，该类企业集团利益关系相对简单。与独资分部的情形相比，集团总部与股份制分部的经济利益关系就复杂得多了，它们问的关系不仅受经营集团之间利益不同的影响，而且还受不同所有者集
22、团的影响如甲、乙两家企业共同出资兴办了一家合资企业，该合资企业可视为甲、乙两家企业的分部。甲企业可能希望该合资企业能用内部转移价格向它提供其生产所需的部件（或原材料等），这样它可以节约采购和销售费用，回避部分税收，使本集团利益最大化。而乙企业则可能以从该合资企业中分得最多的利润为目标，当甲企业所定内部转移价格低于市场价格时，乙企业必然反对甲企业的所为。正是各股份制分部的行为受不同所有者集团的制约，它的行为也就具有更大的独立性，集团总部对股份制分部的控制权相应减弱。由于股份制分部的经济利益并不一定就与某一集团整体利益完全一致，因此，以股份制分部为主的企业集团的管理要比以独资分部为主的企业集团的管
23、理更复杂。它除了要解决怎样将总部与分部有机联系起来产生更大协同经济效应的管理问题之外，还要解决所获经济利益在不同所有者集团之间的分配问题。而这种经济利益分配，往往并非是单纯意义上的按股分红。以紧密性购销合同形成的松散性企业集团，其集团总部往往是生产某类产品的下游企业，而分部则多是为总部产品生产零部件的上游企业。这类企业集团中总部与分部的利益关系主要集中于零部件的转移价格上，总部与分部均自理盈亏，双方均不受对方盈亏的影响，因此这类企业集团的利益关系。比前述两类集团的利益关系要简单得多。一个企业集团内部完全可能同时存在着独资、合资和购销契约式的人合分部，这样，就使企业集团的利益关系更加复杂化了。总
24、而言之，企业集团总部与分部的利益关系是既统一又对立的关系，这种关系主要来自于分部自身利益所具有的双重性。首先，各分部作为集团的一分子，必须依赖于集团整体才能更有效地发挥出各自的优势，产生强有力的协同经济效应，使企业集团获取更大的经济效益。集团整体经济效益的大小是各分部获取经济利益多少的前提条件。其次，各分部在为整个集团创造更大的经济效益的前提下，又十分重视自身的经济利益。这种既对立又统一的利益关系，决定了企业集团管理的复杂性。2.1.4 企业集团财务管理的特征从上述对企业集团的特征、类型、成因，以及总部与分部之间关系的讨论中，我们不难看出，企业集团管理的重要任务之一就是要协调总部与分部、分部与
25、分部之间的利益关系，充分调动各方的积极性，从而确保企业集团整体利益最大化。既然各方矛盾产生之根源盖源于各方既统一又对立的经济利益关系，那么，减少对立性，增加同一性的主要方法应该是制定合理的利益分配方法。而利益分配不仅与税后利润分配有关，而且还贯穿于投资、资金日常调度、转移价格的制定、成本计算等涉及集团资金运转的各个方面。财务管理，简而言之，就是对资金运动和由资金运动所引发的财务关系的管理。故企业集团的经营形式必然深刻地影响到集团的财务管理，使财务管理更加复杂化。根据财务管理本身的性质和企业集团的特征，企业集团财务管理的基本特征可归纳如下：第一，最有效地从外部筹集资金。这里所指的最有效是从集团总
26、部角度看的最有效，而不是局限于某一分部；第二，最有效地集中使用内部资源。在集团内存在众多分部，这些分部在自身的资金运转过程中，总会导致一些分部资金不足，而另一些分部资金又有余的现象产生。通过集中使用资金，可以在集团内部调剂余缺，最大限度地发挥资金的使用效益。另外，集中使用资金也有利于保证集团行为的一致性；第三，合理调整各分部的现金流量，争取集团整体的净现金流人量的最大化。集团整体的现金流入量并不等于各分部现金流入量的简单之和，由于外部环境和各分部的内部条件不同，在总现金流入量相等的情况下，调整各分部的现金流入量，可以使集团整体的净现金流人量产生相当大的差异；第四，正确评价各分部的经营业绩，分配
27、经济利益，激发各方面的积极性，确保集团总目标的实现。总部在资金筹集、使用、转移价格等方面对分部的干预，使各分部的帐面业绩难以准确地反映各分部的实际业绩，如果总部仍按帐面业绩作为分部的考核标准，并以此分配经济利益，那么势必出现不公和影响分部的积极性，进而影响到集团总目标的实现。为了解决这一问题，总部必须根据实际情况调整帐面业绩，以确保按实际情况评价各分部业绩和分配经济利益。这是企业集团财务管理中必须重点研究的问题。2.1.5 企业集团利益的调节企业集团财务管理特有的方法体系为了协调总部与分部、分部与分部之间的利益关系，调动各方积极性，确保集团整体利益最大化，企业集团财务管理的独特方法体系，必须是
28、既有利于确保集团整体利益最大化，又能充分调动各分部积极性的方法体系。企业集团整体利益最大化是财务管理的根本目的。为保证该目的得以实现的财务管理方法体系，由集中筹集资金、集中使用资金、调整分部现金流量、调整分部帐面业绩或评价分部实际业绩等四大分上组成。集中筹集和使用资金也会影响到分部的现金流量，而为确保企业集团整体利益最大化所采用的集中筹集和使用资金。调整分部现金流量的方法，势必直接影响到分部帐面业绩，使分部帐面业绩不能真实地反映分部的实际业绩。如用分部失真的帐面业绩来评价分部的经营业绩，并以此为基础对分部实施奖罚。显然有失公正，这必然会影响到各分部的积极性，进而妨碍集团整体利益最大化目标的实现
29、。故调整分部帐面业绩，并以调整后的帐面业绩来评价分部实际业绩，就成为企业集团财务管理方法体系中必不可少的组成部分，该组成部分也是直接为企扑集团整体利益最大化服务的。下面分别探讨企业集团财务管理所特有的四大类方法的运用问题。第一，集中筹集资金。企业集团为了集团整体利益的最大化，应该用最有效的方法从外部筹集资金，即取得资金成本最低的资金来源。最便宜的资金来源，未必是最经济的资金来源。如负债筹资，由于债权人风险小，所要求的收益率低，且利息可以抵税，因此，负债的资金成本较低；但负债是企业的一项固定财务支出，企业必须按规定还本付息，这就会增大企业风险，降低股权资金价值，从而导致股权资金成本上升，一部分资
30、金成本的下降导致了另一部分资金成本的上汁，自然会引起企业加权平均资金成本的变化。企业集团总部筹资的目标之一就是要将企业风险控制在一个适当的范围，使企业整体加权平均资金成本达到最低。在企业集团内部，各分部本身的风险水平不一致，这种风险不一致既包括经营风险的不一致，又包括财务风险的不一致。各分部风险水平的不一致，势必引起集团总部总体风险水平与各分部的风险水平不一致。从经营风险看，一些分部从事常规性老业多，经营风险较低；另一些分部则从事非常规性的新业务，经营风险就较高。从财务风险肴，一些分部股权资金比重大，财务风险较低；另一些分部则股权资金比重小，财务风险就大。由于各分部面对不同的风险，则分散筹资，
31、各分部自然；会按各自最优的方式筹措资金，经营风险大的分部往往会通过减少财务风险来控制总风险，而经营风险小的部分则往往会通过扩大财务风险来获取财务杠杆利益，但从总部的观点出发，各分部的最优未必就是总部的最优。集团整体有其综合的经营风险和财务风险，总部必须从综合的角度来分析集团风险，从集团整体利益出发考虑筹资方式，使集团整体资金来源结构最优化，这就要求集团总部控制各分部只从局部利益出发，考虑最优化的筹资行为，用集中筹资的方式取而代之。另外，总部经营项目比较分散，经营风险较分部低，加之总部资本较分部雄厚，偿债能力强，承担风险的能力大于分部。由总部集中筹资可降低投资人的投资风险，使投资者愿意降低投资收
32、益率，因此，由总部集中筹资更容易获取低资金成本的利益。第二，集中使用资金。集团内各分部资金运转的不一致性是集团总部可以从集中使用资金中获利的客观基础。集中使用资金的基本目的有二：一是加速资金周转，提高资金的使用效率，降低成本，增加收益；二是确保集团战略目标的实施。集团总部可通过设立内部结算中心达到集中使用资金的目的。当一家集团公司内各子公司之间，以及母公司与子公司之间存在着频繁的收付款往来时，资金必然存在着大量的相向流动。如果设立了结算中心，就可对这些收付款项进行综合结算，把相向流动的那部分资金予以抵销，只按净流动的资金额进行结算，这样做不仅可以加速资金周转，提高资金的使用效率，而且可以降低资
33、金转移成本，增加收益。此外，内部结算中心还可以起到集团内部各企业间调剂余缺的作用，即将一些分部暂时闲置的资金调剂给另一些资金不足的分部，使集团资金发挥更大的效益。集中使用资金的另一个目的是确保集团整体利益最大化的实现。集团整体既要追求利润最大化，又要均衡经营风险。要做到这一点，就必须有要投资相配合，充分考虑到每一投资项目对集团整体的收益性和风险性，并以此作为投资项目排队和投资项目取舍的依据。如果集团总部不采用集中使用资金的方法，就很难控制各分部仅从其局部利益出发选择对局部最优而对整体非优的投资项目。一项重大投资项目由于投资额大，收回期长，往往会改变集团的经营重心，因此会对集团整体产生极为深远的
34、影响对这些重大投资项目，必须由集团总部来决策，而对一些投资少，对集团经营影响小的投资项目，总部可以适当放权，由分部负责。但投资项目决策权的分散，并不一定就要分散资金的使用仅。集团总部通过集中使用资金，一方面可控制各分部对集团整体不利的投资项目，另一方面又可以充足的资金保证有利投资项目的顺利实施。集中使用资金有助于确保企业集团整体利益最大化目标的实现。第三，调整分部现金流量。集团总部为了整体利益必须人为地控制各分部的现金流入和流出量。这种控制除前述资金的集中筹集和集中使用外，更常用和有效的方法是制定对总部最佳的转移价格。总部为分部之间的劳务和产品交易制定内部转移价格，可以使各分部现金净流量发生很
35、大变化。实施跨国经营的企业集团通过转移价格的制定，可将高税区的收入向低税区转移，从而达到回避高额税负之目的；也可通过转移价格，把高风险地区的收入移往低风险地区，以回避风险；或把外汇管制紧的地区的收入转向外汇管制松的地区，以达到回避管制的目的。当然就国内经营的企业集团而言，通过转移价格来回避国家税收和相关管制是不可取的。但集团总部可通过转移价格调节各分部的收益，缩小集团内的不平衡，确保各分部的生产经营活动能正常进行，消除集团内的诸种矛盾，这样可以有效地刺激低收益分部的积极性，从而保证了集团整体利益的顺利实现。xxxx就是比我们以上讨论的集团还要复杂得多的大型企业集团，因此，集团化的财务运作就显得
36、更为重要。作为大型企业集团总部，抓住资金，实际就抓住了关键，抓住资金就会大大提高集团的财务管理水平。2.2 大型企业集团资金管理模式大型企业集团是一个由许多个法人构成的企业联合体。其中母公司是企业集团的管理总部，处于企业集团“金字塔”的顶端，它是大型企业集团的核心企业。在企业集团内部，资金是集团总部与其成员企业之间最重要的联系纽带。资金如同企业的血液，充分发挥资金的使用效益，对于大型的企业集团就显得尤为重要。资金管理的总任务是：统一监控(一级)、集中管理(二级)、分户收支(三级)。具体任务是：1、建立并完善结算中心制度，发挥结算中心的服务和监控功能；2、推进全面预算管理，把资金收支纳入严格的预
37、算管理之中；3、加强对现金流量的监测分析，强化对子公司现金流量的控制，实施下属单位限额以上资金支出严格控制。2.2.1 资金管理存在的问题1、资金管理分散：(1) 下属单位多头开户，集团无法实施有效的监控；(2) 资金账外循环，流向不清；(3) 内部资金闲置与短缺无法调节；2、资金沉淀问题成员企业资金沉淀严重，占用不尽合理，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。资金使用效率低，资金风险大。3、信息失真对下属企业之间的资金拆借、“三角债”之间的关系缺乏必要的信息反馈渠道。各成员企业之间及与集团之间资金（财务）信息不能共享。2.2.2 资金管理不善带来的问题l 集团对下属企业的对外担保、涉及的经济纠纷
38、等或有事项无法控制；l 违法违纪行为难以控制；l 集团无法对下属单位控制资金流向；l 无法及时有效异地收付资金；l 集团缺乏实施收支两条线管理信息化办法；l 下属单位资金流向缺乏及时反馈信息；l 不利于规范财务管理，影响集团生产经营活动的正常进行；l 影响集团资源的整合。2.2.3 资金管理的基本原则1、集中管理由于集团组织的集中性与分散性，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活，但相应带来的是资金的风险和成本加大，大量闲置资金不能形成资源优势，降低了集团应具备资源优势。资金集中管理，可以将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。对在结算中心实行账户集中管理的单位，要统管账
39、户，只有在外地才能容许开设外部银行开户，单位的所有收入必须进入统管账户。在大型企业集团，高度集中的资金管理是放在下属一级企业上，大型集团总部主要是进行监控和资源的调配，协调整个集团内单位的资金良性循环。在大型企业集团，在集团总部要建立资金结算总中心，主要负责实施资金运行的监控，情况汇总，资金运行分析，资金在集团内调配。在下属企业建立资金结算中心，负责该单位及所属单位的资金结算实际操作，处理日常资金结算。如果所属单位相距较远，则需要再建立分中心。如此，在整体上形成一个集团结算中心完整体系。 2、抓大放小，放开经营、自收自支按照集中优势、加大主业发展的原则，对内部单位管理分类方式进行了重新调整。对
40、于优良资产部分实行集中管理；小单位可考虑不在资金结算中心管理，即抓大放小，放开经营，自收自支。对于大型企业集团，原则上重点抓下属的一级企业，一级企业下属的单位由其进行资金管理。但要制定相应的管理规范，防止下属企业钻政策的空子。 3、分灶吃饭对集团下属企业的分灶吃饭主要有三层含义。一是各单位的所有收入存到结算中心，所有支出根据预算通过结算中心支出，结算中心的收、支、余与外部银行相对应，完全按外部银行管理模式运转。二是停止没有资金保证的内部贷款，结算中心确有结余才能放款，保证各单位之间互不侵占。三是按照规定顺序，结算中心将优先结算上缴款项和主支出，其他资金由各单位安排。4、分户收支在结算中心开户的
41、单位分设收入户和支出户，各项收入进收入户，支出统一由支出户支付，实行收支两条线管理。5、前台监督参照外部银行柜台前移、临柜监督的做法，为方便工作，资金结算中心对集中管理单位实行计算机联网，在各单位设置终端，便于查询、录入有关数据，及时办理结算业务。2.2.4 各层次对信息的关注在大型集团的各个管理层，对资金管理层面的要求是不相同的，大致为金字塔形状。其基本层次和要求可用图表示如下：控制决策监控/管理/总调度管理/运作运用/实施信息量逐步减少，综合性加强重要性提高大型集团高层领导大型集团财务部集团企业子企业2.2.5 资金管理的几个主要方面1、现金管理资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现
42、金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。银行帐户管理。针对目前企业集团出现的下属单位内部私自在银行开户截留现金的问题，成员企业应加强对所属单位的开户的控制。在银行开户须经过审批，所开帐户必须由成员企业财务部门统一管理。例如，实行“结算中心制”，它以成员企业名义在银行开立基本结算户，再分别以所属下级单位的名义在该总户头上设立分户。在基层单位看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对基层单位资金使用的监管，而且通过集中闲
43、散资金也增强了集团的资金实力。2、现金预测为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。财务部门每天都要将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。3、筹资管理集团公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部
44、门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。大型企业集团的资金结算中心，要对筹资和投资进行监控，防止风险的发生，增强整个大型企业集团的抗风险能力。4、投资管理集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，大型企业集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即下属企业有权决定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控
45、制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。不管投资额度大小，都应该及时反映，以监控整个投资过程。2.2.6 信息提供层次1、信息化解决方案的总体目标(1) 建立起一整套以结算中心为核心的集团财务管理信息系统，以结算中心为枢纽，实现资金的集中管理与控制，杜绝资金分散、沉淀、闲置、体外循环的弊端。(2) 建立严格的结算制度、操作制度和内部管理制度，为成员单位提供完备的结算、资金调剂、财务管理、咨询等方面的服务，并对企业的现金流量实施即时跟踪、监督，切实掌握整个集团的资金运营动向。(3) 集团公司通过结算中心管理信息系统的实施，充分利用已有的计算
46、机硬件及软件资源，综合运用现代化的管理技术、信息及网络技术将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化。(4) 既融合国际上最先进的管理思想，又体现集团公司的具体特征而进行的科学管理，并将管理信息系统的建设与财务管理发展模式紧密结合起来，将集团公司逐步建成信息高度集成化、适应未来发展的大型集团企业。(5) 信息系统具有高度灵活性和扩展性，充分满足将来企业业务发展变化的需要。2、信息提供层次(1) 大型企业集团高层对于大型企业集团的高层领导，对资金主要关心以下几个方面：投资的风险；目前资金的状况；可能发生的较大风险控制。实际上，在这个层面上，主管财务的大型企业集团领导和集团的其他领导关心的也是有差异的。这一层面的关注主要集中在以下方面：1.1 整个集团的总体资金情况1.2 资金的缺口情况及原因1.3 投资性资金的流向和数额1.4 企业投资预算(预报)1.5 应收、应付总额及高额款项往来单位1.6 企业担保资
