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1、中国农业银行网点转型方案介绍,硬件转型夯实基础,标准服务塑造形象,营销导入提升技能,IBM软转提升品质,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,3,为了应对行业快速发展带来的挑战，农行提出了“3510战略”，并提出了推动零售业务大发展的战略思考,来源：农行3510战略与发展。战略篇,推进网点转型支持零售业务发展战略,4,5,基于以上战略思考，在农业银行网点转型项目中，结合“以客户为中心”的转型核心，执行六大关键举措提升网点核心竞争力,清分岗位职责、落实岗位考核、深入践行网点文化,建立以客户为中心的前台销售流程,科学规划网
2、点网络布局，不断提升吸引客户能力,科学配置网点渠道，合理组合功能分区,集中、精简、自动化临柜与后台流程，降低网点负担、提升业务办理效率,明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位,以客户为中心,1,2,3,4,5,6,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,6,服务精神,网点软转型导入的模块内容及顺序,前台服务,岗位与绩效,网点定位,内部设计,后台流程,选址,根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务
3、,高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率；有效支持差异化服务并实现面向销售的目标,根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位,改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点,战略,布局,运营,应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投资、关闭和新建等,综合网点转型,以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、执行
4、网点服务精神。,根据具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验为目标，考虑银行品牌要素CI、客户迁徙和差异化服务、未来业务重点等因素,1,2,3,4,5,考虑客户基础和行业发展趋势，农行应采取做强高端、做大中端、做简低端的客户策略，重点关注中高端客户，并充分挖掘中端客户潜力,客户类型,客户服务策略,高端客户,中端客户,低端客户,做强高端客户，体现农行实力通过提供专业化的产品和服务满足客户需求，建立长期稳固的客户关系，支撑农行作为大行的品牌形象,做大中端客户，获得规模和钱包份额的增长从产品/服务/渠道等方面关注中端客户的差异性
5、，充分挖掘中端客户的潜力，并通过强化中端的产品销售和服务提供来吸引低端客户中的潜力客户,做简低端客户，提升服务效率并维持客户基本满意度在维持客户服务水平的前提下尽可能的降低总体服务成本,服务现状,高端客户是银行实力和竞争力的象征农行对高端客户非常重视，积极发展私人银行业务和财富中心为客户提供服务,中端客户为农行贡献了较多的价值农行对这部份客户的关注较少，网点对中端客户的覆盖较少，业务受理上中端客户常常和低端客户无明显区分,低端客户是农行最大的客户基础，但是客户价值非常低，农行的网点资源大部分消耗在为低端客户提供服务,服务目标,客户数量/AUM客户满意度,客户结构占比钱包份额,服务效率单笔交易成
6、本,8,确定不同类型的网点发挥不同的功能，服务不同类型的客户，形成完整的网点服务网络,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,自助型网点主要位于购物中心或百货商场内部以提供便利性为主100%的自助服务成本中心,交易型网点主要位于交通枢纽或城市中心以提供交易型业务为主较少的产品组合成本中心,销售型网点主要位于城市中心或商业中心致力于产品销售/交叉销售标准的产品组合利润中心,旗舰型网点主要位于城市高端地区以维护客户关系为主要工作扩展的产品组合利润中心代表了银行的标志和外在形象,综合型网点主要位于城市综合性区域或城市中心产品销售和交易型工作并重全面的服务和标准的产品组合利润中心,9,IBM及农业银行
7、保密,引导员,厘清网点岗位关系，完善网点岗位职责,网点负责人,大堂经理,封闭式柜员,个人客户经理,会计主管,运营部,开放式柜员,现场管理销售管理客户管理绩效管理文化管理,网点大堂管理,执行复杂交易产品销售管理少量客户,授权和风险监控,管理个人客户营销理财类产品,执行指定范围交易识别推荐,1,2,3,4,5,小企业中心,个贷中心,对公客户经理,个贷经理,引导分流预处理客户教育,法人客户的管户与营销,个贷产品的营销个贷产品的受理,派驻人员,网点正式员工,劳务派遣,支行,10,针对各类型网点落实执行差异化的考核指标,网点负责人,会计主管,封闭柜员,开放柜员,大堂经理,普通区,封闭柜员,开放柜员,个人
8、高级客户经理,贵宾区,个人客户经理,理财中心,网点负责人,会计主管,封闭柜员,开放柜员,大堂经理,普通区,柜员,贵宾区,个人客户经理,精品网点,11,加强网点绩效目标管理，引导计价管理回归绩效本质,绩效目标管理平衡长期目标与短期目标综合考评组织及员工财务、客户、内部运营、学习发展等多方面指标，是对企业利益和员工利益的共同实现以岗位角色为出发点，以组织整体目标实现为目的绩效管理结果是对员工在岗期间的综合评价，可以作为员工晋升、转岗、培养等多方面输入,计价管理能够促进短期企业目标的实现是鼓励和引导员工实现财务指标的重要手段，但很难达成企业利益与员工利益的一致性，如单纯利用计价来替代绩效，需要花费大
9、量成本进行高频率计价调整弱化岗位角色，不设定岗位目标，以“个人直接利益”引导目标实现计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合用于人员管理的其他方面,计价管理是推动绩效管理目标实现的手段之一，但不能将绩效管理和计价等同，更不能用计价管理代替绩效管理网点绩效应回归“管理”的本质，强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”，以实现企业长期发展目标,网点岗位绩效管理的“重心”,网点岗位绩效管理的“辅助实现手段”,计价管理的最终目的是达成绩效目标,12,转变以产品驱动销售为“以客户为中心”的销售，提升客户体验，加强客户忠诚度,13,把握那些能够产生最大效果的体验点，并在流程设计中重点考量,客户识别,需求识别,市场
10、营销,产品推介,业务办理,后续跟踪,Query,满意程度,做得不好,做得好,柜员补充客户联系信息,发现自身需求,获取所需信息,选择服务,交易,长期财务伙伴,客户价值链,客户经理预约客户了解客户需求,调研营销计划及主题邀请客户参加营销活动营销活动后安排发送客户后续资料,网点内各岗位间的销售推介,贵宾客户预约服务临柜前交易服务,客户挽留,联系客户了解情况实施客户挽留方案客户降级免费期申请,定期跟踪理财规划敦促贵宾客户资产到账客户投诉后续跟踪,提供理财规划服务,理财规划,关系维护,客户经理定期联系客户建议客户升级，向上推荐,14,突出以“管户”为基础的网点营销流程设计,15,在临柜受理业务之前对部分
11、交易增加预处理环节，衔接柜面流程，提升业务效率，同时带来较好客户体验,身份证及资料复印,电子银行签约投资理财产品购买大额无卡无折存款理财卡功能签约个人支票兑付第三方存管签约等,识别引导分流,现金与非现金业务的高低柜分流推荐优质客户给相应客户经理挂失业务优先处理营业现场的维护,回答客户咨询,回答理财产品相关客户咨询理财卡功能推荐客户等候时间推荐阅读风险评估问卷辅导客户使用电子银行和下载证书,个人结算账户开户贵宾卡客户申请西联发汇和收汇国债认购黄金买入卖出等,辅助查询各类信息,挂失业务，开立存款证明时的帐户信息黄金买入卖出时金价销户时账户关联理财信息基金认购和赎回时基金代码等信息业务办理手续费查询
12、,本人办理业务的身份核对残币兑换预检公检法查询扣划业务分流销户解约客户的挽留工作,业务预审,指导客户填单贵宾客户代填单,大堂经理及引导员交易预处理,16,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,依据IBM咨询方案辅导培训方法论“C.T.C.A”,对网点进行全方位优化方案辅导与培训,C. T .C.A.全方位辅导,C. Customizing 方案定制,T. Training 全方位培训,C. Check 检查固化,A. Assessment 改进评估,针对需要进行辅导的网点进行现状摸底；形成辅导模板，根据网点类型与现状对
13、辅导方案进行定制与细化，明确辅导细则；针对方案特点，决定网点辅导方案层级。,全面培训，针对辅导内容中各岗位使用的部分进行集中培训；定制培训，针对不同岗位、不同级别进行定制化培训。,方案固化，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导，针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化；辅导检查，采取辅导者与第三方结合检查的模式。,辅导前数据收集；辅导后数据收集与比对；辅导效果评估，确定辅导后重点改进方向。,将设计方案转化为培训课件，并为选定网点实施针对性的现场辅导，有利于落地并固化设计方案，以快速体现转型效果,设计方案,1. 实施路线,2. 方案定制,3. 现状局限,辅导方案,设计方案按照整体规划进行设计，但
14、具体的实施过程需要分步骤分阶段进行实施。,根据实施路线，定制现阶段详细的实施方案。,充分分析现状局限，适当调整实施方案，制定可以充分体现设计方案要点的实施方案。,可落地的实施方案与培训计划；设计方案的分步实施路线图。,完整的设计方案,可实施的辅导方案,依据“C.T.C.A”方法论，确定网点软转型导入工作实施步骤,项目启动,网点导入方案定制,网点全员培训,1.1 项目启动会组织上级行和网点相关人员召开项目启动会，使得分支行相关领导、部室及人员了解整体网点转型项目及本次软转型导入工作的目的、内容、方法、计划等，并获得相关支持协调安排下一步工作。1.2 确定试点软转型导入项目接口人,网点现场辅导,试
15、点网点总结,2.1 访谈及现状调研2.1.1 对试点网点上级分、支行进行访谈，了解分、支行网点管理、业务、客户情况等2.1.2 访谈试点网点负责人，并进行基线调研，详细了解网点情况2.2 方案细化2.2.1 确定试点网点软转型导入范围2.2.2 网点定位设定2.2.3 网点岗位设置2.2.4 网点绩效方案2.2.5 前台流程2.2.6 后台流程,3.1 确定培训对象建议网点全体员工均参加3.2 准备培训资料网点软转型各模块培训材料3.3 组织网点员工集中培训3.3.1 网点转型整体项目介绍3.3.2 网点定位方案3.3.3 网点岗位优化方案、3.3.4 网点绩效管理方案3.3.5 网点前台流程
16、优化方案3.3.6 网点后台流程优化方案,4.1 关键岗位重点辅导4.1.1 与网点负责人沟通岗位绩效方案4.1.2 与网点负责人、客户经理、大堂经理、低柜柜员沟通前台流程4.1.3 与网点负责人、低柜柜员沟通后台流程4.2 现场观察纠偏4.3 场景模拟演练,5.1 先期试点导入情况总结5.2 后期转型效果评估,1,2,3,4,5,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,21,第一部分 了解现状 确定方向（调研、观察、访谈、问题汇总）,通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题,与竞争对手的主要差距,
17、网点不便利,办理业务不快捷,服务不够专业,网点前台服务,诊断展开的主要方面,25,通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题,与竞争对手的主要差距,网点不便利,办理业务不快捷,服务不够专业,网点前台服务,诊断展开的主要方面,26,客户调研显示农行网点业务办理效率已经开始挑战客户忍耐极限,客户对网点排队容忍度统计,客户对农行网点满意度统计,数据来源：农行网点转型客户调研，IBM整理分析,各类型客户排队时间现状统计,低柜渠道由于种种原因，目前未能较好地普及和推广，也未能起到相应的业务分流作用,网点最耗资源的前台十大业务统计,数据来源：农行网点转型客户调研，基线调查，IBM整理分
18、析,笔数单笔时间(分钟),定位不明确，监管有限制,低柜的职能定位不明确，服务对象和服务范围不清晰，影响低柜功能的发挥监管机构约束低柜小额现金业务，在较大程度上限制了低柜的推广,配置不合理，人员不到位,较多网点低柜人员配备不到位某些网点贵宾区高端客户太少，低柜业务量过少，高柜仍然排队,流程不衔接，授权不畅通,高柜、低柜之间的业务授权的流程处理不顺畅高柜、低柜以及其他功能区域的流程衔接目前尚无清晰的流程,缺乏清晰的管理办法,对于高、低柜的操作管理制度不够清晰，包括风险内控管理办法,低柜渠道未能普及推广的四项原因,不面对客户的网点后台业务正在挤占本已吃紧的网点人力资源,资料来源：农行网点转型项目，基
19、线调查，客户访谈材料,授权,需要授权的业务多授权方式是刷卡、输密码，比较繁琐。,现金整点,现金清分、新旧券分类、扎把、打捆全部依赖手工操作，劳动强度大,网银落地,系统外大小额支付来账，通过人工方式在各网点入账核销,联行往来账核销,票据提入、提出,实物票据提出、提入，时间浪费在往返票交所或上级支行的路上,自助设备清机与维护,在行式ATM加钞每次需要20分钟左右离行式ATM由就近网点维护，时间消耗在路途上,会计档案装订归档,当日业务量大时，会计资料分类装订，归档比较耗时,传票审核,当日或次日翻阅重点业务传票,反洗钱可疑交易补正,重复录入客户和交易信息大客户经常每日上百笔交易，需要重复补正信息,账实
20、核对,一日三碰库，账实核对，账账核对,系统内和系统外往来账，不能自动入账，还有大量手工录入、复核操作,十大最耗时后台业务诊断,十大最耗时后台业务统计,个人开户并签约其他产品时，重复的处理环节较多，如多次联网核查身份，复印客户证件，要求客户多次签名和输入密码低柜不能为客户提供一站式服务，现金支票业务，交给高柜处理，存在客户二次排队现象,缺乏以客户为中心的流程繁琐的流程导致重复工作缺乏一站式流程,1,主要问题,问题示例,综合来看，我们发现临柜后台流程存在的问题主要来源于三个方面的深层次原因,围绕部门的竖井式设计，导致业务流程先天不足,制度与IT的限制，影响了流程的有效实现,有的网点甚至达到70%，
21、在后台10大耗时工作事项中排名第1。会计主管授权的同时，需要用手遮掩，柜员需要扭头回避。柜员反映心理上感到不受尊重，客户从玻璃窗外看到这种情景，也感到不理解存在着对同一笔业务多次审核的情况，例如事中授权、预警、日终主管翻传票,授权审核环节多授权占用主管过多时间主管复核环节多,2,目前后台业务多达27项，后台处理经常加班，占据时间最多的前6项的后台业务依序是：1）票据提出提入，2）反洗钱交易数据补正，3）大小额支付来账核销，4）自助设备的清机及维护，5）会计档案保管，6）现金整点，共占据了后台柜员近一半（46）的时间,后台流程占用了大量资源大量后台流程带来了压力，影响了效率和内控质量,3,由于外
22、部联网核查身份系统的不稳定性和速度慢的制约，核查身份比较耗时销户时，系统无法检查该账户的相关签约信息，导致签约信息仍然保留转账手续费没有和主交易实现集成，系统不能自动计算手续费和联动控制反洗钱可疑交易补正时，系统不能自动提取全部的客户和交易信息，柜员手工录入工作量大西联汇款普遍反映很慢，其中客户单据错填是很重要的原因，缺少有效的大堂经理辅助流程,流程之间缺乏协作和信息共享重复冗余的步骤信息反复录入前后台流程缺乏有效衔接,4,1,2,缺乏全过程流程管理，导致流程无法持续改进,3,从三个主要差距展开，检视网点存在的主要问题,与竞争对手的主要差距,网点不便利,办理业务不快捷,服务不够专业,网点前台服
23、务,诊断展开的主要方面,大堂经理用于分流的时间明显不足，影响客户体验和分流服务的专业性,资料来源：农行网点转型项目，基线调查材料，客户访谈材料,客户经理各类工作时间分布,大堂经理各类工作时间分布,网点销售人员占比,网点各类人员占比,以产品为驱动进行的销售，并没有从客户的需求角度出发，导致前台销售的专业性不足,资料来源：农业银行客户问卷调查，客户访谈，IBM整理分析,人员结构网点主要以作业人员为主，营销人员相对较少，降低了网点销售能力大堂经理配备不足，造成了识别引导、客户分流、推荐销售、现场管理的时间不足部分精品网点和理财中心没有配备个人客户经理，客户关系管理与产品营销力量不足从人员配备上看精品
24、网点的开放式柜员不够，影响了为客户提供高质量交易服务和产品销售,岗位职责网点负责人常跑对公外勤，网点现场管理、客户管理、绩效沟通与辅导不足网点大堂经理兼任个人客户经理，主要做营销，影响了引导分流和现场管理。个人客户经理分散精力承担个贷业务受理操作，缺乏足够时间营销理财类产品理财顾问承担了个人客户经理的工作，并没有真正做到为客户经理提供后台支持封闭式柜员直接参与产品营销，对于全员营销的错误理解导致岗位间协同配合不力，销售的专业性不足,员工技能部分网点委派不胜任的人担当大堂经理，导致大堂经理不熟悉业务，沟通能力不行，服务意识不够，现场管理技能不足部分网点的个人客户经理对金融产品、理财知识了解不深，
25、影响了对客户的营销,3,2,现状,网点人员岗位定位与职责有待清晰，人员结构和员工技能也需要改进,1,网点精神尚未渗透进入基层员工的潜在信念，文明标准服务导入后的回潮正在对改进中的专业性服务产生新的威胁,行为表现,物质承载,精神理念,潜在信念,尚未形成渗透力,水面下,水面上,网点服务精神未能深入人心，得到员工由衷的认可和追随，成为员工潜在信念,员工行为缺乏指引，导入期员工行为有较大改善和提升，但缺少持续性，出现回潮现象,网点文化具有一定的物质承载，例如网点服务精神宣传手册、服务流程等,农行已经具有成型的网点服务精神（网点文化），并在全行网点执行推广，但推广后出现回潮现象，网点服务精神还没有深入人
26、心，形成员工的思维模式，并落实在行动上。,网点文化核心价值观（网点服务精神）已初步形成,文化冰山模型,第二部分 紧贴实际 有效推进（授课、示范、观察、现场纠偏）,服务精神,网点软转型导入的模块内容及顺序,36,IBM及农业银行保密,前台服务,岗位与绩效,网点定位,内部设计,后台流程,选址,根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务,高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率；有效支持差异化服务并实现面向销售的目标,根
27、据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位,改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点,战略,布局,运营,应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投资、关闭和新建等,综合网点转型,以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、执行网点服务精神。,根据具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验为目标，考虑银行品牌
28、要素CI、客户迁徙和差异化服务、未来业务重点等因素,1,2,3,4,5,明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位，是设计和实施网点转型各项措施的重要前提,财富型网点,精品网点,基础网点,业务范围,客户分层,核心功能,业务范围,客户分层,核心功能,业务范围,客户分层,核心功能,网点定位：根据网点的零售/对公业务比重，贵宾客户数量，销售功能定位等，充分摸底网点的实际情况，确定网点类型，是明确导入策略、细化导入方案的前提，,功能分区：设置贵宾区，为目标客户和高端客户提供差异化服务。岗位设置：设置客户经理，为目标客户提供基于管户的主动服务。,在营销方面，网点承担零售业务营销及零售客户关系管理；
29、设置专职的对公客户经理对中小企业客户进行专业化的维护营销。在交易支持方面，网点可以提供零售客户及对公客户的交易服务。,将10-100万的金卡客户作为本网点目标客户，对白金卡、钻石卡客户提供差异化的就近服务，提供基于管户的主动服务；对10万以下的潜力客户进行挖掘，对低端客户进行便捷及分流服务。,作为零售业务，尤其是标准化个人产品的营销前沿阵地，将提供以客户为中心的产品销售服务作为核心定位，将为个人及对公客户提供交易服务作为辅助定位。,38,IBM及农业银行保密,案 例,结合农行网点岗位现状分析和IBM智慧银行解决方法，确定网点岗位优化设计思路,IBM及农业银行保密,39,IBM及农业银行保密,4
30、0,IBM及农业银行保密,岗位定位的目标：凝聚专业职责，突出网点的协同营销,网点岗位间协同销售模式,IBM及农业银行保密,41,IBM及农业银行保密,41,以网点岗位优化设计方案为基础，“一点一策”实施网点导入方案,网点岗位设置：根据网点的9种岗位，确定每个岗位转型中需要增减的人员数量,网点人员配备,贵宾区工作日封闭式柜台全开，周末的时间，保证开一个封闭式柜台。建议网点配备2名个人客户经理，1个客户经理主要负责白金卡和钻石卡客户的管户和维护，另1个客户经理主要负责金卡客户的管户和维护。增加1名对公客户经理，在试点阶段由对公客户经理和网点负责人共同负责对公客户的维护和发掘。试点阶段过后逐步将客户
31、转移到对公客户经理进行管理。,岗位说明,案 例,42,IBM及农业银行保密,合理调整网点员工薪酬构成，促进绩效考核回归管理本质,43,IBM及农业银行保密,1、产品营销计价是推动绩效目标实现的手段之一，但不能成为绩效管理的绝对重心。岗位绩效工资在浮动薪酬部分的占比不应小于50%，且绩效考核结果可对计价工资进行最终修订。2、对于不享有产品营销计价或缺乏销售机会的岗位，例如网点负责人、后台柜员，其岗位绩效工资要能达到足够激励效果，避免出现员工心理极度不平衡的现象。3、柜员业务计量也可进行计价,浮动部分,固定部分,IBM及农业银行保密,为了确保网点负责人对员工绩效管理的专业性，在网点负责人担任“绩效
32、经理”的基础上，引入经过绩效辅导方法（GROW模式）培训的内训师对网点负责人进行培训另一方面，内训师对上级支行和网点负责人的绩效辅导工作提供支持，确保辅导的专业性和有效性,网点负责人担任绩效经理，对下属员工的绩效完成情况了解比较清晰，能够进行准确的评估。由上级支行的领导组建二级考核组。上级对一级考核组就绩效的考核结果进行审阅，通过绩效辅导与面谈的过程培养人，促进评估公正性，提升绩效水平。内训师对网点负责人进行绩效培训，并且对上级支行领导和网点负责人的绩效辅导工作提供支持。,绩效考核的导入方案（一）引入内训师对网点负责人进行培训和绩效辅导监督，提升网点负责人绩效管理的专业性,内训师,44,绩效考
33、核的导入方案：以农行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标体系，基于岗位细化其关键业绩指标KPI和行为能力指标KCI考核项以及考核权重,网点员工的绩效考核成绩由其KPI和KCI两部分考核成绩加权得出,KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标,KCI是反映员工日常工作行为表现的指标对普通网点员工根据网点服务精神核心价值观行为要求进行考核，对于网点负责人另增领导力考核项,采用平衡计分卡对KPI指标进行细化，为各岗位员工设计细化财务指标、客户指标、内部运营和学习成长考核指标项不同岗位的职责侧重不同，其KPI考核项、权重不同,以农行现行绩效指标构成比例为基础，建议网点员工的KPI和KCI构成比例为
34、 90% : 10%各地区、各类型网点可根据实际情况进行调整,举例：某员工的KPI成绩为87分，KCI成绩为92分，该网点的KPI、KCI考核构成比例为90%：10%，则该员工的绩效成绩为：87*90% + 92*10% = 87.5,45,IBM及农业银行保密,46,46,转变以产品驱动销售为“以客户为中心”的销售，提升客户体验，加强客户忠诚度,前台流程的导入范围：网点前台销售流程，包含五大流程组，39支细化流程,47,IBM及农业银行保密,前台流程的导入范围：对于综合型精品网点，业务范围全面，建议导入全套前台服务流程，包含五大流程组，39支细化流程,案 例,48,IBM及农业银行保密,49
35、,49,变被动营销为主动营销，深度挖掘潜在机会。变全员营销为协同营销，提升网点销售的专业度及销售效能,多渠道获取客户信息,事前分析客户需求,主动追踪市场营销活动中的销售线索,基于理财规划的产品营销,以实现客户价值为基础，充分挖掘客户潜力,前台流程的导入重点（一）：变全员营销为协同营销，建立网点内岗位间的销售推介网络，提升网点销售的专业度及销售效能,封闭式柜台柜员在客户办理等候期间发放产品介绍资料/进行一句话营销,开放式柜台柜员进行渠道类产品推介销售无客户经理网点，承担理财类产品推介销售职责,客户经理进行贵宾/潜在贵宾客户的销售进行理财类产品销售,基于前台各岗位的服务侧重不同，形成岗位协同销售机
36、制，建立岗位间销售推介体系和流程,大堂经理在各岗位间推荐客户,50,IBM及农业银行保密,前台流程的导入重点（二）：针对客户经理管户，引入商机管理概念，将销售由结果监控变更为有效的过程监控。,赢得业务实现增长,市场营销的工作范围,销售的工作范围,发现潜在需求创造潜在需求激发潜在需求,将潜在需求转化为真正的业务的过程实现客户向签约客户转化的过程,市场营销侧重于面；销售侧重于点营销侧重于在前方开拓，激发潜在需求；销售侧重于具体的业务成交,商机管理,51,IBM及农业银行保密,案 例,前台流程的导入重点（二） ：增加客户经理管户的工作比重，引入客户经理撰写客户沟通报告机制，网点负责人定期检视客户沟通
37、报告，及时了解、跟进贵宾客户沟通情况,客户经理在与客户沟通后，如有针对客户的重大发现或商机进展，则需要撰写客户沟通报告客户沟通报告用于记录沟通过程中的关键信息，包括沟通要点、客户提出的需求/问题、下一步行动计划等。网点负责人检视客户经理撰写的沟通报告，检视客户经理与客户沟通的有效性及合规性、工作进度、联络情况等。远期，客户沟通报告应通过系统提交,52,IBM及农业银行保密,前台流程的导入重点（三）：引入商机管理，加强销售过程跟踪，实现网点销售的全面管理,53,IBM及农业银行保密,后台临柜流程的导入重点（一）：确定高柜、低柜业务办理的范围,单笔交易耗时长，营销性强的业务分离在低柜进行处理；为有
38、效实现业务从高柜向低柜分流，增加营销机会，允许在低柜办理小额现金的代缴费、收取手续费等业务,长,低,单笔交易所需时间,业务涉及现金的概率,高,短,存款,代收费,取款,开户签约,自营理财产品认购,自营理财产品签约,现金转账,结汇售汇,客户资料维护,代理理财产品签约,卡折转账汇款,电子银行签约,西联汇款,黄金产品销售,挂失、解挂、补卡、补磁,小额现金存取款、汇款,示例,54,IBM及农业银行保密,后台临柜流程的导入重点（一）：制约办理低柜业务的3个突出问题，将直接影响低柜办理业务的推广效果,由于制度上的约束，无法在低柜办理小额现金业务，直接影响了“压高增低”转型的开展，很多网点装修改造都预留了低柜
39、区，但没有开展低柜业务。,低柜办理小额现金业务,制约低柜业务发展的问题描述,支付密码器、核对印鉴必须同时使用，低柜区办理业务效率受影响,有些地区已经普遍使用了支付密码器，但按照规定，必须核对印鉴。而印鉴卡只能放在高柜区，不能放在低柜区。低柜办理对公客户的结算、开户业务时，要经常核对印鉴，需要从高柜区调阅印鉴卡册，效率受到影响。,网点开办低柜业务后，有限的运营主管资源不能同时配置在高柜区、低柜区，使得运营主管在高、低柜之间穿梭，影响了授权效率。,高低柜间的运营主管授权。,55,IBM及农业银行保密,后台临柜流程的导入重点（一）：确定开办低柜业务的方案,IBM及农业银行保密,56,开设低柜柜台数量
40、,开设低柜柜台 2 个,低柜业务范围,个人结算账户开户与销户。电子银行签约，如网银，电话银行，手机银行，短信服务自营理财产品签约于销售，如本利丰，汇利丰，双利风等代理理财产品签约于销售，如基金，国债，保险等法人客户领取对账单，回单。将来建议配备电子回单箱受理法人客户的他行支票,56,低柜柜员岗位要求,具有客户营销经验和大堂经理能够熟练处理柜台复杂业务,需解决的问题,低柜区如何授权？ 采用集中授权方式。低柜如何处理小额现金？ 允许低柜办理小额现金业务。印鉴卡在高柜区保管，低柜区如何核验法人客户核验？ 法人客户印鉴核验仍然在4号柜办理。,示例,后台临柜流程的导入重点（一）：低柜办理小额现金业务的相
41、关措施,IBM及农业银行保密,57,小额现金限额,单笔金额不高于1000元,低柜钞箱管理,钞箱使用保险柜，用于存放现金、重空、理财产品协议书一日三碰库，定时清钞箱柜员短时间离柜，需锁保险柜；长时间离柜，需清钞箱钞箱金额超过 1 万元，需清钞箱,安全措施,在低柜区安放视频摄像头，同时监控客户和柜员日终翻阅传票，检查是否有超过限额的业务,示例,57,IBM及农业银行保密,后台临柜流程的导入重点（二）：依托运营部集中授权方案，确定网点高、低柜集中授权范围，优先保证低柜的集中授权,授权方式,授权请求方式的改变：柜员通过系统提交授权请求，利用高低柜窗口安装的视频监控设备，将摄像头定格在客户业务申请资料和
42、证件上，将影像传递给授权人员；授权方式的改变：授权人员在固定的座位上操作IT系统进行集中授权。通过视频中显示的客户业务申请资料和证件，以及IT系统中对应的柜员录入交易信息，对该笔业务的真实性、准确性、合规性进行审核,网点安装的设备,柜员终端更新为图形终端摄像头通话麦克风,集中授权的业务,运营部授权中心可以在系统上设置哪些业务集中授权，哪些业务仍保留在网点由会计主管授权。优先保证低柜的集中授权，避免会计主管往返于高、低柜之间授权。,58,IBM及农业银行保密,服务精神是理念与行动的统一，除了要融入企业的管理体系和制度，更重要的是明确其对领导与员工行为的要求,59,如果企业服务精神诠释只是停留在文
43、字层面，那么无论价值观看起来如何“完美”，都是不能落地的。网点服务精神落地关键是形成服务精神体系对整个管理体系、对领导行为和员工行为要求的真正指导，并融入绩效考核和激励机制中,服务精神分级标准对员工服务精神行为进行了分级描述。每项网点服务精神行为有4个层级，每个层级内的行为指标详细的解释了此项服务精神精神在该水平上的典型行为表现。网点服务精神行为分级标准为员工服务精神考核提供依据。,负面行为表现是网点服务精神的雷区，一旦表现出负面行为表现里的某项行为，就认为该员工不具备此项网点服务精神。,定义描述了该项网点服务精神的含义。,正面行为表现描述了该项网点服务精神相关的的企业推崇行为，为员工行为做正
44、面导引。,农行网点服务精神价值观行为要求示例,60,农行网点服务精神管理闭环,61,第三部分 坚持方向 不断纠偏（明察暗访、业绩统计、阶段性纠偏）,情景模拟：日常网点服务中可能存在的问题，请大家观察分析各岗位人员对业务的处理是否得当,1,2,3,4,5,6,7,8,9,情景模拟：日常网点服务中各岗位人员对业务处理的错误点,1,2,3,4,5,6,7,8,9,应该首先引导其到补登折机查询培训其使用自助服务,柜员应及时呼叫大堂经理隔离处理,未对其进行预处理（提前协助填单、复印身份证）,未正常使用业务暗号,未对客户进行分流引导与识别,柜员应对潜力客户进行一句话营销，如发现其意向，则应呼唤大堂经理将其引领至客户经理进一步协同营销未联动客户经理挽留贵宾客户,未收录客户信息登记表,大堂人员未全面识别客户办理业务种类大堂人员未进行渠道分流,Click to edit company slogan .,Thank You !,
