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1、宿州市立医院 急诊科 杜瑾 二一五年十二月,品管圈（QCC）为何物？,Quality Control Circle :即品质控制圈或品管圈，品管圈就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发进行品质管理活动所组成的小集团，成为品管圈。,计划 Plan,实施 Do,确认 Check,处置 Action,1、主题选定,2、拟定活动计划书,3、把握现状,4、目标设定,5、解析,6、对策拟定,7、对策实施与检讨,8、效果确认,10、检讨与改进,9、标准化,有效果,无效果,确定圈成员,1、人员类型：自发、积极 出局或不建议入圈：负面情绪多的人；怀孕的、孩子在2岁以内的人。 优先推荐入圈：专业技
2、能强、高学历（全日制本科 )2、人员数量：6-10人3、圈长：热忱、进取、人际关系良好、沟通能力、了解品管圈，有一定 权力和威信 4、辅导员：技术支持，人员培训 、5、圈秘书：会议的记录和整理，资料的收集和保管6、圈员：听到辅导、配合工作,年龄,活动前全员自我评价表,品管圈在科室里难推行，为什么呢？,1、科室领导支持 推广初期亲自参加 带头参加医院举办的品管圈培训 给予行政与经费支持 营造团队气氛2、自动自发组圈3、拟定圈规 辅导员、圈长、圈员职责 圈会要求 请假制度 奖惩制度,制作活动日历,圈会-存在问题,1、找不到时间或找不到地点而久久未开2、圈员不想开会，出席率低；3、圈员开会不发言，圈
3、长唱独角戏4、开会没有内容，记录造假5、会而不议，议而不决，决而不行,如何开好圈会？,1、圈会频次：每周一次或每两周一次2、地点的选择：医院内外皆可3、会前的准备：圈长的准备；日期场所决定，请上级核准；开会前3日通知圈员；开会前必须确认出席会议的圈员及场所等4、开会：说明议题、圈员报告上次圈会分配工作及完成情况；依次讨论议题；分配决议事项；必要时请辅导员作指导；下次会议安排及重要提醒；圈秘书全程记录5、会议的记录和整理，传阅。,圈名的选择：常见类型,部门名字：急诊圈、门诊圈、OR圈部门属性：南丁格尔圈、护士圈凝聚向心力：同心圈、协力圈、自强圈代表希望：晨曦圈、动力圈动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡
4、丘圈动物、植物：瓢虫圈、花骨朵圈现代气息浓厚的：动车组圈、神舟七号圈成本的：葛朗台圈、秤杆圈,选定圈名和圈徽,圈名和圈徽的意义,1、个别科室更换了圈名和圈徽2、无圈名和圈徽选定原始资料,要点一:依循下列5个问题点寻找问题点1、日常管理指标2、问卷调查3、日常工作中的常见问题4、交谈中发现5、从作业结果或反省中发现（会议记录） 受患者报怨最多的部分是哪些？ 经常困扰我们的问题是什么？ 我们的要求（期待）是什么？ 领导要求的是什么？ 什么样的工作环境是我们想要的？,如何发现主题？,要点二：从各个问题点的相关因素着手1、医疗质量2、成本3、效率4、行政管理,主题选定,目的：找出一个可以执行的质量改善
5、项目 明确研究主题和具体目标，确定研究对象和范围，即干预/受益人群是谁，包含了哪些人、事物，排除了哪些人事物,头脑风暴法：,头脑风暴法出自头脑风暴(Brain-storming) 一词。为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。原则：禁止批评、自由奔放、点子多多益善、全员发言,头脑风暴记录,归纳主题,归 纳：将所有提出的问题点归纳，分类，主题描述 ：动词+名词+衡量指标例如：将“手卫生”问题，撰写为“提高护士洗手执行率” 降低 门诊病人 等候领药时间 降低 住院患者 抱怨率 增加 健康检查 人数,主题选定评价表,注：每个提案人陈述完主题后再评价！,注：每个提案人陈述完主题后
6、再评价，评价记录平均分，保留小数点后两位！,主题选定评价总分表,总分表,完善主题,目的：奠定现状把握的基础 做法：1、审核主题描述 2、界定主题中改善主题的定义 3、明确衡量指标（比率或数值） 若是比率应写出公式 4、写出题目对医院、同仁、患者的好处 5、写出文献查询结果,完善主题相关表格,主题选定案例-降低血透过程中患者低血压的发生率,主题选定案例-降低血透过程中患者低血压的发生率,主题选定案例-降低血透过程中患者低血压的发生率,主题选定-存在问题,1、未使用头脑风暴法选出备用主题，主题未使用标准公式描述2、活动主题太大，不是圈能力所能及。3、活动主题太小，不必用品管圈活动来展开。4、选定的
7、题目，事先未进行调研。 未考虑已有政策、规范的影响 主题选定时衡量指标未考虑其可收集性或量化性5、没有查阅相关参考文献，准确定义主题的衡量指标6、在使用531评价法中，在评价汇总表中未使用平均数表示,计划拟定,圈活动进度的计划工具,对活动涉及的人、事件、任务、时间、地点、进度等加以统筹规划，随时对比实际进度和计划进度之间的差距，并作对应调整。,活动计划表（甘特图）-时间分配,制图人：XX制图日期：XX年XX月XX日,P,D,C,A,计划拟定-活动日历,1、步骤负责人是根据圈员特长确定的 ？ 2、圈长不是关键步骤的负责人 。 3、步骤时间跨度的安排不合理 。 4、未根据甘特图修改活动日历。5、甘
8、特图和活动日历未上墙 。6、制图不规范,计划拟定-存在问题,现状把握,质量问题是复杂多样的，其本质和规律 难以直接把握，统计分析方法从现实情境中收集数据，通过次序、頻数等直观、量化数字及图表呈现，通过数据的处理，将现象与本质相连，从而洞悉其规律。,通过客观数据的收集，了解问题现状，找出重点的少数（原因）,基本流程图符号,流程图样本,调查规则（统计设计原则）,1、明确统计指标2、明确规定统计工作的目的；3、确定统计对象的范围；4、规定统计的空间标准和时间标准；5、制定出调查记录的项目，分类和分组的方法6、确定统计指标的计算方法；7、制定保证调查资料准确性的方法；8、规定调查进度，时间安排，联系方
9、法9、圈长要统筹调查全过程的组织工作。,跌倒事件调查表,跌倒发生时机查检表,查检项目：跌倒发生时机查检人员：责任护士查检对象：急诊外科住院患者,查检地点：急诊外科病区查检方式：现场记录查检时间：x年x月x日x年x月x日,跌倒发生时机帕累托图,现状把握-存在问题,1、调查设计前要画出流程图吗 2、 在制定调查表之前，未根据5W1H的方法进行激烈讨论 ，查检项目应于主题有关3、调查表未进行预实验 4、调查一定务必遵守三现原则，部分科室无原始资料或资料造假5、查检表的层别不清晰，问题类别不符合20:80原则， 部分科室找不出 重点的少数原因 6、查检表的制作方法不规范7、帕累托图制作不规范,通过对问
10、题现状的了解，结合圈成员的能力，来设定的改善幅度，即问题改善后可以达到的状态。,目标设定-操作流程,确定目标值：通过计算或对照的方式，确定出目标值。方法：正向公式或负向公式法,表达方式：直方图 、现状值VS目标值、显示改善幅度,管理箴言：无法量化就无法衡量,目标设定：目标值G的设定,1、计算法正向（提高）公式：G=现状值+（1-现状值）*改善重点*圈能力负向（降低）公式G=现状值-现状值*改善重点*圈能力2、参照法,圈能力打分,现况值：缺陷人次：326例，共调查人次：1338例缺陷率：326/1338*100%=24.4%.,改善重点：74.24%,圈能力评分表,已知,负向（降低）公式改善目标
11、=现状-改善值 =现状值-现状值*改善重点*圈能力 =24.4%-24.4%*74.24%*90%* =8%,图解目标值,增长：左低右高，增幅箭头向上降低：左高右低，降幅箭头向下改善幅度公式=（现况值-目标值）/现况值,24.4%,8%,67.2%,改善幅度,改善幅度=（24.4%-8%）/24.4%=67.2%,目标设定-存在问题,1、目标值应做到与问题相对应。2、目标值要明确表示，用数据说话，必须量化。3、有正向公式和负向公式，部分不知晓4、公式中的数据代入计算有误，单位不一致5、改善幅度计算错误6、圈能力计算不合要求7、改善幅度图表制作不规范,解析,没有真因，无法治本，何提质变！,解析-
12、操作流程,层别法 鱼骨图 要因确定 真因验证 通过客观数据收集，了解问题现状，找出重点的少数原因。,头脑风暴法自上而下自下而上,图的制作骨名的书写骨与骨的关系原因书写规则,要因概念 团队共识法要因呈现方式,真因概念验证规则真因呈现方式,解析-操作流程,团队有清晰的逻辑、分析工具运用熟练的时候可以采用此法,层别法,鱼骨图,要因确定,真因验证,自上而下层别,从“方向”到“概念”到“现象”，从大到小。常见的分析方向：人机料法环 人：手术室护士、输液室护士、病房护士 机：呼吸机、监护仪 料：手术刀、飞翼针、注射针、按剖瓶 法：注射、配置、回收、清洗、分类、打包 环：住院、急诊、注射室、灯光、噪音,解析
13、-操作流程,从“具体”到“概念”到“方向”，从小到大 例：对锐器的归类 具体：刀片、缝针、按剖瓶、针头、剪刀、扣针 概念：回收、分类、清洗、包装、 手术室、护士站、输液室 方向：法（操作方法） 环（什么作业环境）,无法从大方向、大类别进行分析时，可先把所有因素都罗列处理啊，再分门别类自下而上层别,解析-操作流程,某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出原因-石川馨图表制作,主骨箭头指向右侧大骨、中骨、小骨代表不同因素级别骨与骨的夹角必须是45度大骨的名称必有外框,特性,人,机,法,料,环,案例：降低危重患者转运缺陷率,急救药械不足特性要因图,急救药械不足,人,护士,医生,机,简易吸
14、痰器,简易呼吸球囊,除颤仪,心电监护,路线,电梯,估评,质控,交班,处置,床,药品,1-3年经验不足,急诊急救专科知识缺乏,低年资,安全意识淡薄,转运速度快，使用不便,压力阀损坏,负压不足,吸痰效果差,储电不足,设备大,储电不足,SPO2夹损坏,等待时间长,容积小,抢救室到住院病房路途长,未评估病情,评估不完整,不实际查检,护士长督查不力,漏交班,交接不完整,用后未及时补充,床窄,无功能架,数量不足,药品过期,环,法,料,不实际查点直接转抄数值,制图人：杜瑾制图时间：2015年6月,障碍物,安全意识淡薄,未及时保养归位,交接内容不全面,转运者,接收者,危重患者护理知识缺乏,未执行2个电话,转运
15、前，未详细告知患者的基本病情及需要的护理措施,无固定人员接待,接收准备不完善,不重视，匆忙接收,护士,料,法,管道,药品,交接单,检查报告,质控,沟通,未随病人转运,无交接记录,无入院原因,无急诊初步诊断,已用药品不交,剩余药品不接,管道途中维护不足,管道4个以上,无医务人员陪同,无制度要求陪检人员资质,与医技科室无转运沟通,无效沟通,制图人：杜瑾制图时间：2015年6月,交接内容不全面特性要因图,无医务人员陪同,医护人员,法,时,医生,13年经验不足,专业知识不牢固,单人值班,安全意识淡薄,护士,休假人员多,过度依赖陪检师傅,13年经验不足,安全意识淡薄,11点15点及19点7点时间段,急症
16、多,病人集中急诊科,评估,未评估病情,病情评估不足,培训,无正规模拟转运培训,培训方式单一,制度,未遵守转运制度,制图人：杜瑾制图时间：2014年1月,无医务人员陪同特性要因图,特性要因图的要因评价表,注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根据80/20原则，选择4-6个要因,降低院内危重患者转运缺陷率的要因评价表,注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根据80/20原则，选择4-6个要因,危重患者院内转运缺陷真因验证查检表,查检日期：2014.1-2014.3查检人：杜瑾,查检地点：急诊科,危重患者院内转运缺陷之真因验证百分比,25例导管维护不规范要因及真因确认,注意： “缺乏责任心”不能算作原因！ “人力缺乏”也不能算作原因！,解析-存在问题,1、针对主题做解析，只有一个鱼骨图2、罗列原因不全，小骨用词，不严谨，不具体，含糊笼统3、鱼骨图层别不清，个别原因不在对应方向中4、圈了中骨为要因5、未找真因，真因无数据支持6、鱼骨图制作不规范,
