《财务总监的8大难题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务总监的8大难题.docx（43页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第二讲 创造价值的根基和风险收益观一、价值根基三角形分析1、清晰的战略规划企业四个业务的管理，称为经营管理，企业经营管理中的财务运作是非常关键的。主要体现在企业如何搭配资金，需要财务部门做出投资决策；企业挣得了利润，要进行分红，支付利息等，需要做出利润分配决策。要把企业的投资经营、利润分配，还有融资管理结合在一起，解剖一个企业，因为它的财务和企业的发展是密切相关的。对一个企业的把握以及财务问题的解决，实际上就是对企业整个流程、整个经营业务的把握和解剖。图2-1 创造价值根基三角形创造价值根基“三角形”代表了一种思想：要想解决企业价值创造问题，按照“三角形”内各环节，一步一步打好基础，企业创造价
2、值一定能实现。一个企业的发展离不开战略规划，一个企业的财务发展也是战略规划指引的结果。战略规划又叫做愿景，就是数年后，企业会达到一个什么样子，那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资回报率，都有一个所要求的或者想象中的一种理想的状态。比如制订了五年战略，再把五年战略逐渐细化，在每一年中去实现。我们要建立以创造价值为导向的战略规划，如果一个企业不能够创造价值，那么这个企业就不应该继续存在；如果一项业务不能创造价值，那么该项业务就不应该去操作。2、合理的组织结构及决策体系u 有条理清晰的财务组织模式财务部的设置、业务范围、运营模式、设不设税务部、税务部应该做哪些工作，都是在组织结构中要解决的问题。
3、有些企业的组织里，没有给财务提供足够的地位和空间。比如一些企业从来不设立财务管理的专门部门，他只有大的会计部，整个会计部的工作包括核算、管理、投融资业务，职能分的不细，造成财务工作非常琐碎，会计人员也就没有时间考虑企业发展的财务问题。跨国公司对财务问题的理解就要深刻得多，他们把会计和财务分开，会计做一些内部报表，而所有与财务有关的，全部有单独的部门。u 要考虑到其他与决策相关的组织模式，它们在创造价值中作用非常大3、有效的管理制度和政策比如收帐管理，在企业应该建立比较好的收帐政策；预算管理，要有个好的预算管理模式。【案例1】2006年颁布的新会计准则体系有39项准则，几乎所有的会计业务，都能找
4、到一个会计核算方法，把它纳入到会计体系核算中。但是，就是没有成本管理、成本核算的问题。因为成本是企业的内部政策，也就是说，成本核算方法、存货的计价发出，很多时候可以选择。采用平均法、分批法还是分步法，决定于企业产品的性质和企业的业务流程。它不是由国家制订的方法让你去用，因为成本是没法界定，成本中的空间非常大，所以，每个企业都应该建立自己的成本核算制度和核算的具体政策。政策在一个企业里，起着重要作用。4、优秀的核心经营业务和严格的内部控制程序这两块内容是企业创造价值的根基和核心，企业要创造价值，前提条件就是要有比较好的核心的经营业务。国家现在开始抓内控，会计准则已经到位，会计师的主要工作从现在开
5、始就是抓内部控制。一个企业的内控可以减少企业财务上的失误、经营中的跑冒滴漏以及成本问题。二、风险收益观分析1、 风险收益观：高风险，高收益。财务总监在决策时，要有风险收益观，即企业冒风险时，获取收益的可能性大得多，收益决定于冒风险的大小。需要注意的两点内容：u 冒了高风险，不一定有高收益；有了高收益，一定是冒了高风险；u 在决策时，要对风险和收益进行权衡，投资天才索罗斯的投资理念是宁肯冒高风险，要获取高收益，他不要风险的权衡和收益的权衡，索罗斯成功了。但投资大家巴菲特的投资却非常谨慎，他在投资一家企业之前（主要是股票），必须对该企业进行财务分析，特别是自有现金流量这一指标。他说，如果一个企业的
6、自有现金流量很好，就投资这个企业，相反自有现金流量不好，就不投资，这是他的投资理念。迄今的投资生涯中，巴菲特的年投资回报率达到了30%。在风险收益上，两个人都成功了。风险不可能完全规避，但可以考虑风险因素，决策的时候要有风险收益的观念。【举例2：诺贝尔奖金中的风险收益观】诺贝尔留下一笔钱，以鼓励后来的科学家创造价值。最初几年，发奖金的时候，基本上把本金剥蚀了。因为诺贝尔留下的这笔钱，没法创造收益，不敢拿去投资，怕投资有损失。后来有人提出，这笔钱不能不动，钱要流起来，于是委托美国一家投资公司去做。这家公司当时作了一个许诺，才接下这个项目，他说，我能保证每年发放诺贝尔奖金的金额，是利息发的，就是这
7、笔本金创造的利息，本金不仅不会减少，还会让它增加，到最后真的达到了这一步。今天来看诺贝尔奖金，如果从财务角度讲，就是一个永续年金。在诺贝尔奖金里就引入了风险收益观。马克思的经济学讲：商品的价格由商品的价值决定，商品价值由包含在商品中的劳动决定，并且商品的价格，会围绕价值上下波动，不会离得很远。经过在市场经济中验证，这句话不完全正确，正确的说法是，决定商品价格的是供求关系，而不是商品的价值，这点现在已经成了一个最基本的财务理念。第三讲 财务观念与财务创新模式（上）一、市场价格观介绍和分析1、在财务里面经常有定价方面的歧视针对不同人群，有不同定价，这不是欺诈。财务管理上，这是一种基本的要求和技巧。
8、2、不同时间段，给予不同价格最典型的就是电话，固定电话晚上九点之后话费半价，凌晨的时候，有的降到了原价的1/3。在商务时间里打电话，最好的时间是上午九点到十一点，下午两点半到四点半。3、针对购买量的歧视一次性购买的商品量多，可以价格优惠。二、供应价值观念介绍和分析在市场价值里，税收上的供应价值概念，强调三点：1、如果该商品没有市场价格，首先找当期的同种商品市场价格做参考，当期的找不到，找近期的，比如近三个月的平均价格做参考。2、同种商品找不到，找同类商品市场价格做参考。3、同类商品找不到，涉及到纳税，计算计税依据时，税务机关通过组成计税价格来做，有两种方法，一是由税务局界定得到结果，二是税务局
9、根据行业利润率给一个成本的利润加成。现在，对关联定价问题，基本上反映了供应价值的概念，它是市场价格的反映。对市场价格一定要敏感，因为价格对财务影响很大。三、成本效益观介绍和分析勤俭之道：量入为出，开源节流。既要增加收入源泉，又要降低流出，企业才能创造财富积累财富。中国传统文化里的勤俭之道，就是开源节流，通俗地讲，就是如何增加收入减少支出。四、货币时间价值观介绍和分析货币时间价值观包含的内容：1、纯利率没有任何风险下的投资，所获取的报酬就是纯利率。2、通货膨胀率当前我国经济存在一定的通货膨胀，消费品商品价格不断上涨，钢材、石油等生产资料价格不断攀升，国家采取了一些措施抑制通货膨胀，比如提高个人所
10、得税起征点、进行土地增值税的清算（抑制房价）、调整出口退税。3、风险溢价冒高风险时，要求的回报也高，这就有一个风险收益，称为风险溢价。在财务决策时，对于不同项目，大家认识不同，风险溢价是不一样；在不同时候，通货膨胀率有差别。这样，对货币时间价值观的认识，对投资回报，要建立一个基本标准。五、开拓创新观介绍和分析开拓创新观：模式创新、制度创新、思维创新。【举例1：杭州湾大桥建设营运收益权股份化】在地理位置上，宁波、上海和杭州呈三角形，接近于正三角形。杭州有路直达上海，而宁波没有，从宁波到上海，必取道杭州，要多走一倍的距离，车程大约4小时，杭州到上海2小时就可以了，差了2小时。当时有人就设想，把这正
11、三角形建全了，从宁波修一条直达上海的路。从宁波直接到上海，必须要走杭州湾，如果横跨杭州湾建桥，经费巨大。当时，宁波的企业非常坚决，到上海去不愿意每次都走杭州，要速度快一点，缩短时间。怎么建，政府没有那么多钱。财务上这笔钱筹不到，要解决财务问题，有人想出了一个主意：大桥建设作为一个投资项目，它一定有回报，因为凡是有车从上面走过，收费。大桥所有权界定为国家的，国家产权收费归国家。把大桥数年的营运收益权股份化，十五年收费的收益，谁来投资这十五年的收益，就按照投资股份来分配。对于这个主意，宁波、上海和杭州的企业都非常踊跃，有的企业投资了几十个亿，甚至上百个亿。大家算了一笔帐，如果投资，投资回报率是市场
12、平均投资回报率的近两倍多，这15年，所有投资都能回收，并且还有收益，又做了一件好事。很快建设资金就筹集到了，大桥5年前开始兴建，现在杭州湾大桥全线贯通。这个成功就是财务创新的成功。【案例2】在天安门城楼整修的时候，有一家浙江的企业，去买了在天安门上挂了几十年的一对红灯笼。这对红灯笼见证了中国从建国之后，一直到文革再到改革开放这40多年的历程。当时我们国家在搞大庆的时候，就把城楼重新装修，这一对旧的灯笼拆下来后，被这家企业花了几千万买下了。当时争议很多，这实际上也是这个企业有这种思维、有这种胆量，他就做这样一件事情。那两个灯笼实际上从某种意义上讲它不是两个灯笼了，它是一种代表、一种象征的意义。当
13、时这个事情引起来之后，天安门在整修时，就出现了很多人去扒砖，转手卖给企业，也有很多博物馆在收藏。这就是从创新的思维上的一种变换，对创新的一种理解，好创新在财务里面同样非常重要。第四讲 财务创新模式（下）与财务人格一、财务平衡观分析李嘉诚的商务理念：如果你想得到利益，你首先要给别人利益。利益相关者，是指与企业有各种利益往来，各种经济交往的相关单位和个人。供应商、代理商、零售商、客户、员工、管理层、股东、债权人，都是企业的利益相关者。一个企业的发展，要满足利益相关者的要求，在财务上需要有平衡的思想。在财务平衡关系下，创造价值时，就能达到现在所讲的和谐。【案例1】问题：一对夫妇，结婚后在城里买了套房
14、子，花了40万元人民币，住了两个月，发现城里太吵，于是把城里这套房子卖掉，卖了41万元，然后拿这41万元，到城外郊区买了套大房子，这套大房子花了42万元，买完之后，在城外住了没有三个月，发现城外不方便，于是又把城外的这套房子以43万元卖出，又到城里准备买一套50万元的稍微大一点的房子。问：这对夫妇在买卖房的过程中，一共挣了多少钱？或者是赔了多少钱？或者是不挣不赔？答案：A、挣了一万元人民币 B、赔了一万元人民币 C、挣了两万元人民币D、赔了两万元人民币 E、不挣不赔 F、其他这个问题的思考思路：（1）是否考虑货币时间价值，该问题在整个运作过程中是否存在通货膨胀，如果有的话，拿40万买，41万卖
15、，可能不一定那一万块钱就挣到，可能还没有通货膨胀快；（2）因为最终是为了解决住房问题，不论拿多少钱，是要有个好房子住，是个目的，就是以使用价值作为判断标准；（3）如果纯粹从数字上看，不考虑通货膨胀，外部因素等，也不考虑使用价值，结论是，第一次买了房子又卖，挣了一万元，然后又买了卖，第二次交易又挣了一万元，共挣两万元。如果考虑到通货膨胀，环境的因素，结论就是F其他。这个问题，在不同的人看来，答案是不一样的，这就涉及到对财务的一种感觉。很多时候对财务要有感觉。二、财务总监的财务人格美德并非来自于珍宝，而是来自于高尚的品行，以及人们处理公共和私人事物的方式。 苏格拉底一个合格的财务人员，一定不要弄虚
16、作假，不要做假帐。在财务里面，真正的财务高手不是做两套帐而是只做一套帐就能把问题解决。1、CFO 财务人格的标准：u 诚实u 守信孔子说：言而无信，不知其可也！孔子又说：信则人任焉。u 公正u 尊重他人 摘自：利维斯特劳斯公司的道德纲领解释：（1）诚实是不说假话，不故意误导别人，在财务方面尽可能开诚布公，同合作伙伴共同分享信息资源；（2）守信是竭尽全力负担责任，做不到的事情绝不承诺，除非得到授权，否则不会代表公司做出承诺；（3）公正是不谋私、处事公正，遵守工作纪律和流程，保证结果公正合理；（4）尊重他人在同他人交流过程中，坦率真诚，尊重并珍视其他员工的工作贡献和能力，感谢他们所尽到的责任。2、
17、财务总监关注的重点理财领域财务预算 财务战略财务风险 税务风险EVA评价 财务激励现金流量 纳税筹划资本运营 盈余管理收益管理 成本控制3、财务战略的分析u 环境分析：对企业周边的相关政策和利益相关者的情况的分析来进行决策。u 企业的资源分析：企业拥有的资源状况，尤其是人财物的状况。财务战略规划抓两个问题：一是战略方向和战术步骤的把握；二是做好资源安排。4、生命周期与财务战略规划模型图4-1 四个生命周期的财务战略规划模型（1）初创期：企业初创和企业中的某一项业务初创对于一个项目的发展，在初期投入时，要关注资本预算、融资政策、现金流出的流向。（2）发展期 （3）成熟期 （4）衰退期 从整个的生
18、命周期，可以看到企业发展有一个基本规律，有一个变化过程，在这个变化过程中，还要有一个可持续性的财务发展。5、财务战略：可持续增长模型图4-2 增长三层面图【案例2：海信集团“三产业”模型】海信把企业所经营的业务分为三大产业：第一产业，叫拟整合掉的产业，该产业已经到了成熟期，马上就要到地平线以下去了，看不到了；第二产业，叫利润源泉产业，给企业提供大量现金流入和收益的产业，是企业的支柱；第三产业，叫发展成长产业，相当于这个模型中的胚胎业务，未来有市场的、有发展潜力的。这三个产业逐渐地推进，新的一轮产业升级换代，遵循着这样一个基本规律，这个基本规律，一般来讲，就是要把成熟产业所获得的收益，不断的投入
19、到企业的新生业务和胚胎业务中去，有一个投资安排规划，有一个可持续发展的计划安排。一个企业，应该把自己所经营的业务，也分为三种产业来对待，观察一下自己的利润产业，能否提供大量的现金流；新生产业、胚胎产业，未来是否有发展潜力；成熟产业，是否是已经到了夕阳阶段的一种产业；并且，要拿出比较清晰的发展规划，要有一定的财力去补偿和维持这些产业的发展。在现金预算里，提到了关于每一产业发展的现金流的支持，从财务战略上讲，这就是一种可持续增长模型，建立在这种模型基础上的企业的发展，尤其是财务，才能够打造一种可持续性，这也和我国企业当前发展的要求相一致。自检1-1当企业遇到财务问题或税务问题需要解决时，首先从哪里
20、入手？第五讲 预算管理及预算编制一、预算管理的定义及特性预算管理是财务战略管理的延续。凡事预则立，不预则废。 中国民谚预算不是列车时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 管理大师德鲁克德鲁克这段话提到了一种思想，即预算管理并不是一个准确的、完整的、一成不变的列车时刻表，不能拿这个去衡量企业的经营业务，是原封不动地、一点也没有偏差地照着预算去做。他的意思是说，有了预算，就可以使轮船在航行时起到一个罗盘的作用，可以使航线不断地在风浪中进行调整，在调整中朝着最佳的方向。
21、一个企业在经营过程中，就像一艘轮船在大海中航行，会遇到各种各样的风浪，不是就沿着一条路线走，而是不断地调整路线，实际上并不是有一个准确到达某一个港口的时间，而是说可以去估算到达这个港口所需要的时间。企业在预算管理上，到了年中，根据上半年情况，考虑下半年的预算是不是要做调整，这就相当于，在估算到达的时间，并做一些改正。1、财务预算的本质与作用（1）财务预算：一种对有效组织短期计划，并实施控制的重要工具。（2）财务预算的四个基本特征：特征1：预测企业盈利能力企业能挣多少钱，未来能达到什么效果，在预算中给一个确切的结果。特征2：财务指标表达（被非财务指标所支持）所有预算，都用财务指标表达，比如创造多
22、少价值、获得多少收益，全部是财务量化的结果。在财务指标表达时，要有非财务指标对其进行支持，比如，今年要达到一千万的销售额，这一千万的销售额，要有多少销售量来支持它，这样的指标在预算中也要出现，它是财务指标和非财务指标的一种混合。特征3：战略计划的细化只有把战略计划细化到每一年甚至每半年、每一个季度去执行，战略计划才能够最终完成。战略计划和预算两者之间，是一个长期和短期的关系，如果一个企业短期的预算，每一期都能够实现，长期的战略就能够实现；要想实现长期的战略，必须短期的计划一步一步地实现，在制订预算时，一定要在企业长期的财务战略基础上来制订。特征4：带有预测的成分，但区别于预测二、预算的本质及全
23、面预算管理1、预算的本质：u 预算管理过程，是战略目标分解、实施和控制的过程。要想实施战略目标，就要通过预算这种工具来逐渐分解，一步一步来实现，所以企业的财务预算和企业战略之间没有本质区别，预算是战略的一种细化，这是对预算本质的第一种内涵把握。u 预算管理过程，是企业组织内部，部门与部门之间权利和利益的分配过程。企业由多个部门组成，主要有四项经营活动，研发、采购、生产、销售，这四项活动需要找到一个平衡，需要财务的财力分配，这其中就体现了一种权利，同时每个部门都要进行年终考核、业绩评价，这个过程就是一种利益的分配过程，在预算里体现的非常明显。实际工作中，在做预算时，往往各个部门之间吵成一团，各说
24、各的理，这就是各个部门之间没有做到平衡，等整个公司作了平衡，预算定下来了，争吵就结束了。在一个企业制订预算的时候，越是能吵起来，最终预算的结果可能越可靠、越准确。u 预算与预测：预测是基于科学基础的主观判断，预算是基于预测提出的对策性方案。揭示预算和预测的差别。图5-1【图解】第一个图，预测今天要下雨，降水概率5%，你决策不带伞，如果带伞，拿着伞作为一种负担的概率是95%，不带伞就是你的决策；如果今天的降水概率是95%，告诉你了今天出门一定带伞，你不被淋的概率只有5%，不带伞被淋的概率变成95%，要带伞。这就是预测和预算的区别。天气预报是预测，预测天会下雨还是不会下雨，预算相当于今天是否带伞。
25、带伞是一个决策的结果，它建立在对现实状况评价的基础上，这里就提出了预算和预测的区别。当企业制订预算之后，虽然该预算会对最终的结算结果有差异，但预算者本身要承担一定的责任，这是预算和预测的区别。但是预测，就不承担责任，说今天要下雨，下不下，可能没有预报准，但是今天要决策怎么去做，这就是预算。财力的分配，下一步计划做出来之后，在某一个部门，每一个阶段，应该是在一定程度上负责的，这就是预算的本质问题，它实际上是企业的一种对策性的方案。2、全面预算管理业务流、资金流、信息流、人力资源的系统整合。图5-2 全面预算管理全面的三个全：（1）全面的预算业务。所有的业务，在企业里只要发生的、将要发生的，一定都
26、要有预算；（2）全部人员都要对预算进行参与。并且参与整个预算过程，也参与预算咨询过程，还参与业务过程，叫全员；（3）全程的预算控制。在实践上，从业务开始咨询，一直到最终完成，全程都要有预算。把这三个全带到预算管理中去，预算管理就是全面的、完整的、科学的。预算管理是一个整合的过程，是业务流、资金流、信息流和人力资源流整合。也就是说企业可以估计实现企业目标的时间，但该时间可能会存在偏差，所以在预算里，含有很多的预测成分，但它严格区分于预测，它的管理是全员管理，全面业务管理和全程跟踪管理，体现了一种全的概念，把这些基础的东西，在预算里做敦实，尤其是在开展预算工作之前，对此要有一个共同的认识。3、财务
27、预算的编制图5-3 财务预算的编制图现在是卖方市场，要从销售角度开始做预算。销售预算：市场调查，前期的市场信息反馈，是做销售预算的基础。包括销售人员对市场的预测、估计以及企业整个发展规划增长的目标。销售预算的做法：（1）首先界定上一期的销售情况，再看今年的国家形势、政策，以及相关客户的情况，以此来决定最初的基本销售预算；（2）附加上今年企业发展的增长规划，比如企业今年按照30%的速度增长，那么销售至少要30%的速度，再乘上1+30%。这样，把销售预算、战略目标、企业上一年度的情况和对环境的调整情况综合考虑，定销售预算。销售预算定了之后，可以倒推生产预算，通过生产预算找到采购预算，采购预算找到之
28、后，就可以安排采购活动，采购活动在实际操作业务里是处在前列的，先采购再生产。接着进一步考虑企业的主营业务税金、变动经营费用预算，还有管理费用预算、财务费用预算、贡献毛利预算等，整个经营过程中的这些预算，包括销售预算、采购预算，以及企业的一些费用预算，最终都汇集到现金预算。现金流量预算，该现金流量，反映企业的现金流出，包括在销售中、采购中等发生的流出，同时，还要反映投资预算。企业的投资预算进一步反映为筹资预算，投资预算做好了以后，需要多少资金，有没有缺口，通过什么形式去融资，筹资预算就做出来了，做出筹资预算。进一步对营业预算作出分析，比如企业大修理的预算、企业其他业务的收支的预算、营业外收支的预
29、算以及企业在购买过程中，像零星的固定资产，或低值易耗品购置的预算等，都要做出来。这样整个预算，在业务预算做完之后，都汇总到现金流入的预算，哪些是通过现金流流出流入的，就做出现金流量预算，简称为现金预算，把现金预算做出来，企业的资金能否得到保障，融资政策等就可以做出来。预算的核心是现金预算，预算的起点是销售预算。抓住这两点，当把现金预算，投资预算、销售预算、采购预算等做出来以后，预计的会计报表，就能够做出来，也就是说把预算结果反映为预测的财务报表的结果就出来了，这是所做预算的框架。4、编制财务预算需要注意的几个问题预算编制的数量技术：（1）预测方法：通过点预算和区间预算联合完成。u 点预测：对一
30、个点的预测。比如今年的销量要卖到5000万，5000万的销售就是点预算。但是，点预算风险很大，因为5000万在所有的数中仅仅是一个点。u 区间预算：即如果条件好的情况下，能够销售到8000万，条件差的时候，可能销售到4000万，这就对整个的经营活动，划分出好的阶段和不好的阶段，把预测的结果，放大到一个区间中去把握，比一个点预算的风险要小得多，预算的准确性也增加了。预算的时候，最好给出一个范围。（2）利用概率估计，以提高合理度。（3）估计预算弹性要考虑到一些补充性的预算。比如现金流，因为对企业来讲现金流比较稀缺，很多时候现金流不够用，要留出预算的弹性，尤其在现金预算方面，要尽量的充分一点。（4）
31、不可预见的费用企业里会有很多突发事件，根据以往情况，留出一定空间，这样不至于整个预算绷得太紧，否则预算就会垮掉，尤其是费用和现金流方面，稍微留一点空间。（5）预算时间不要过长即使是长期规划也不超过三年，不要试着做一个详细的五年计划，那是徒劳的。如果规划三年后的事情，80%可能说不准，所以最多的长期规划是三年，这是世界上大公司通用的做法，滚动地来做，这样预算就会趋于准确、相对精确。第六讲 如何降低预算中的裕度一、预算裕度的定义及分析裕是富裕、宽余的意思。预算的裕度就是预算的宽余度比较大，所作的预算不准，和实际偏差比较多的那一块。裕 度=|预算估计最优估计|【案例1】某企业，产品无外销，今年的预算
32、，以县级市起逐级向上报，县级市的预算，由县级市的管理人员去询问县级市的销售人员，以找到每一县级市的最佳预算数，然后由地级市到省，如果下面的数不准，越往上汇总越不准，管理的时候就成了问题。如果超额完成预算给予奖励，基层报预算的时候，收入预算不愿多报，多报以后，超额数少，拿到的奖金就少，这时候，能够完成100万的销量，只报80万，那20万可以拿到一部分奖金；而费用物预算，比如说采购部的预算采购费用，该费用预算会尽量扩大，本来花80万预算就能买到的商品，可能要求定一百万，这是一种充项。在这种情况下，收入预算额，比最优的估值数额要少，费用预算额比估计得要多，这就出现了两极分化，企业的预算结果，就不能代
33、表企业最佳的预算数。在财务预算管理过程中的关键问题，就是在定预算的时候，把不准确的水分挤掉。如果能让所有的业务员，所有参与预算制订者，把各个部门预算的水分挤掉，预算就是准确的。当然，该预算跟最终的制定结果还会有偏差，但偏差会逐渐缩小，这样，裕度的概念就出来了，为了更好地解决裕度问题，引进了偏差度的概念。二、偏差度的定义及分析偏差度=|预算数决算数|偏差度是企业预算数和决算数的差额，加一个绝对值，保证是正数。即预算数比决算数多或少，都会产生偏差。而对于裕度的理解，预算估计数比最优估计值多或少，都是偏差，因此，引申为裕度可以按偏差度来反映。 三、吃自助餐的过程就是预算和决算的过程【案例2】比如大家
34、去吃自助餐，自助餐就是预算和决算的一个过程。当你去吃自助餐的时候，首先评估一下你今天的肚子能吃多少，这是一个预算。进去后看自助餐有什么东西，评估这个拿多少、那个吃多少，就有了一个结构的分配。你拿完之后就出现一些问题，吃到最后拿了三盘的菜，还剩下两盘还没吃，这就叫你的预算做的太不准了，偏差度太大了。所以很多的自助餐店就规定了凡是剩下30%的就要罚款，也就你拿的菜多了，剩下30%没吃掉，拿到你盘子里去了不能再拿回去了，这就造成了浪费。这时需要你付3这部分食品的成本，对你作为处罚。这样多几个次数，不断调整预算，就不会出现浪费的现象了。实际上吃自助餐的过程就是你调整预算，一直到结算的过程，这个过程是动
35、态。就如你吃到中间的时候才知道，我还想去喝点汤，我去拿了点汤一样。四、如何降低预算的偏差度降低偏差度的方法：u 结果考核法：根据结果偏差程度定出奖励这种办法在前苏联用得非常好，预算准确度提高，但该办法到了中国来之后失效了，中国人采取收入少报、费用多报，使得预算和结算结果完全吻合，还得大奖。u 真实诱导法：通过预算改革的摸索，逐渐得出的运作办法1） 少报受罚，多报不罚通过一定的制度安排，通过一定的预算模式，让做预算的人，告诉我最真实情况，收入多报不处罚，少报要处罚，这个主要适用于收入方面，不适用于费用，费用少报受罚多报不罚，就把费用报的高高的了。2）实际决算数低于预算数一定范围部分，不奖不罚，再
36、多的部分要处罚；而实际决算数超过预算数时，对超出额奖励，但奖励率递减。例如，当你超100个单位的时候，可能给你5%的奖励；当你超200个单位的时候，可能只给3%的奖励，这是防止企业少报预算，这样通过递减的方式，上面那一块的激励程度降低，以此来诱导预算报的准确一点。u 财务激励法：摸清情况【案例3：邯钢的管理经验】邯钢在预算方面，运用财务激励法起到了重要效果。邯钢当时进行成本挖潜时，预算成本总是不准，其根源是，许多部门多报成本，企业的预算结果不真实。邯钢于是从大的偏差部门开始解决。首先找涂漆部门，在钢材上刷漆，大约每一吨钢材用10斤漆，根据当时的价格，预算就出来了，只需要掌握量，因为价格在市场上
37、会变化，量是不变的，而企业用的是10公斤。邯钢老总找了一个专业漆工，把他关起来，给了他1公斤钢材，让他按照要求刷漆，找出标准，这个工人认真仔细地工作，不浪费，做下来只用了3公斤漆，但是企业用了10公斤，偏差度70%。邯钢老总决定调查这10斤漆中的7斤，到底去了哪里。结果发现：一些人贪小便宜，把没用的漆拿回家，这一块大约占23公斤左右，有20%30%的流失；使用过程中的浪费，今天没用完的漆，不做有效保管以留下次使用，而是一扔了之；其他问题，公司被偷盗等原因；这7公斤就浪费在这几个环节。找到原因后，企业运用财务激励法，定出漆的用量计划，照上一年度的计划还是10公斤，凡是节约的50%，按照兑换的现金
38、奖励给当事人，这个办法下来之后，第一年，用漆量就降到1/4，节约了6公斤，当事人就拿到了3公斤漆的报酬。每个部门都这样做，不出两三年，每个领域的定额成本全部找到，按此定出预算标准，这是实际标准，如果在这个标准上再降低的，继续给奖励，节约多少奖多少。财务激励，找到了预算标准。邯钢拿出6000多万，第一年做奖励，找到了预算标准，第二年一年节约达两个多亿，这就是在管理中找到了一个好的模式。u 中国式管理：下管一级，监督两级。中国人最害怕顶头上司，在中国这是一种文化，因为个人的升迁和利益，都握在上司手中。在作预算的时候，中国人就想到了一种中国式的预算管理模式：下管一级，监督两级。这是现在最流行的预算管
39、理模式。1）下管一级即做预算时，下级部门做完预算以后，上级还要做预算，你要往上汇总你还有上级，你管理你的下级，如果他报的不准，不光是他的责任，还有你的责任，这样就把你的下一级和你拴到一起，如果你的下级担心你被罚，担心得罪你，他就会把预算报的相对准确。2）监督两极即你下级的下级，你要监督他的预算，他报的情况，你不负责，你只负责一级，你监督两极，每一层都是这样。在中国很多企业的预算管理，都把这一点作为基本的管理模式，这是结合了中国的特点，中国的文化来讲预算管理。预算在弹性和权威性之间，要保持一种平衡，这一点很难。国外一些成功经验表明：一般都是在上半年执行完之后，从七月份开始，调整上半年的预算执行结
40、果，在下半年中为了完成任务，下半年中得到体现。【案例4】一家中外合资企业，从事医药生产，中方财务负责人每年就做编预算这一件事情，他是财务部的一把手。每年从八月份开始，八、九、十，三个月把预算做出来，十一和十二月进行调整，一直到十二月底，这时候考虑，明年一月的预算要和十二月预算接起来，离这个时间越近，预算越准，但是动手要早，八月份就开始做了。然后第二年六月份，就开始着手修订下半年的预算，六月份开始调整，调整到七月初，七月份的预算就按调整后的结果执行了。八月下一个年头又接起来了。在国外有一种观念：企业的预算，要么不做，就跟着感觉走，没预算；要么预算很细，预算的偏差度不要太高，如果高了预算就没起到作
41、用。偏差度，要求高的企业的标准是不超过5%；10%以内是国外第二档的要求；第三档的偏差，最高不得超过15%，如果超过15%，达到20%，预算就失败了。所以，偏差度的掌握，最高按15%的口径考虑，尽量控制在10%以内，要达到5%很难，可能要做十年八年预算，慢慢找到感觉，预算是一个持续改进的过程。预算要和财务战略结合起来，它们是一脉相承的，预算做好了，会感觉预算本身是财务中很重要的一种控制，预算是比较好的一种模式，直接在预算的报表上，把费用收入等给框定了，不是人拍脑袋来决策，而是制度和一种政策来决策。自检2-1预算偏差度的标准该如何掌握？ 第七讲 现金流管理及现金流控制方法（上）一、现金流管理重要
42、性分析对于企业来讲，现金流量是非常重要的，如何加强现金流的管理，怎样增进企业的现金流量，是摆在企业面前的重要问题。1为何重视现金流量？对现金流量的几点共识：（1）现金至尊（CASH is King）欧美流行的财务理念即所有财务中的要素，现金最为重要。（2）现金流比利润更重要海尔第13条管理规则利润是企业账面上算出来的，而现金流量是企业真实的流过的，从某个意义上讲，现金流的意义是一种真实的概念。（3）股价波动与现金流量之间，存在着正相关关系，当企业的现金流量比较充足时，它的股票价格，会出现上升的趋势。【案例1：美国格兰特（Grant）公司破产】美国格兰特公司，是上世纪70年代开的最好的一家商业公
43、司，这家商业连锁公司，主营大型超市，但这家公司在利润率达到20%多、资产几十亿的情况下，倒闭了。原因是公司的现金流量出了问题，没有资金去偿还供应商，没有资金给员工发工资，但是帐上的利润非常多，也就是说，有很多的钱还没有回流，美国法律规定，凡是到期不能偿还债务，债权人也好，债务人也好，都可以提出要求企业破产的请求，最终在债权人的请求下，该公司进行了破产清算。（4）现金流量是企业的血液，它体现的是一种流动性，企业的一种活力；现金流量，在企业里反映现金收益，风险和回报的持续性。二、自由现金流的定义及分析巴菲特在投资过程中，最重要的一个理念就是抓住企业的自由现金流量。现金流量之所以得到广泛的重视，就是
44、大家看到了现金流量给企业带来的整个的活力，给企业带来的未来收益，这种流动性的一种作用。2、现金流转周期【案例2】国外一家有线电视运营商，主要业务是购买大量分线盒，用于安装在客户家里。每个分线盒500美元。有一个管理者提出一个点子向分线盒的供应商收取营销费用，然后让供应商提高分线盒的价格以弥补这部分费用。这样，该有线电视运营商向供应商收取每个分线盒的营销费用26美元，供应商也相应提高了价格。这个点子本身并没有改变运营的利润，因为运营商向供应商收取了26美元的营销费用，那么在付给供应商分线盒的时候又多付了26美元，两者扯平。但企业利用这一点，获得了很多的收益，这个收益实际上就是采用了现金流量的思维
45、，由于与供应商结算周期的存在，运营商每期都占用客户大量的现金流，他要求供应商先提供26美元的营销费用，然后到了一定周期，滚动地去支付供应商的分线盒款项，这样就使得现金流量，滞留在运营商这边，这样就获得了大量的现金流量。虽然没有提高运营商的利润，但是相当于提高了现金流量也就相当于缩短了现金流转的周期，把资金的经营周期缩短了，企业的资金显得更加充足。通过资金的占用，解决了现金流在运营中时间差的问题。现金流量就是可以控制的现金资源，企业有时候并不去讲求这种资金最终的所有权，而是强调它的使用，这就是现金流在整个流转中的基本原理。【例子3：宝钢的现金流管理】宝钢是对现金流管理最为重视的一家国有企业，这家
46、企业规模很大，但这家企业现金流非常充足，原因在于它大量地利用了现金流时间差。其中它操作重要的一点，就是与银行搞好关系，在银行开立很多帐户，所有的宝钢集团的下属公司的资金到了每天银行下班前，所有的余额全都转到宝钢总部帐款的户头。这样第二天早晨，宝钢的财务部就能够看到它的这笔资金总额，能够在第二天对资金进行合理地划分和分配，比如说今天要去采购材料，要花多少钱，直接划拨出去，哪一家公司递上请款单之后，就直接划过去，这笔钱就去用了，用不完的钱，所有的直接回流到总部。既做到了能够控制总量，又做到使整个资源心中有数，可以做简单的资金安排。宝钢每周出一次现金流量表，公报出来，自动生成的，不需要人工再去编，因为它本身就是代表现金流入流出明细的一种汇总。它的现金流非常畅通，它真正实现了周转，就相当于缩短了周转周期。u 戴尔公司现金流转周期的计算（1）戴尔的现金流转周期现金流转周期（CCC）=DSO+DSIDPODSO-应收账款周转天数DSI-库存周转天数DPO-应付账款周转天
